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Gesprächstechniken für Führungskräfte

Methoden und Übungen zur erfolgreichen Kommunikation

Autor	Anke von der Heyde, Boris von der Linde
Verlag	Haufe Verlag
Erscheinungsjahr	2011
Seitenanzahl	243 Seiten
ISBN	9783648014158
Format	ePUB
Kopierschutz	Wasserzeichen
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	23,99 EUR

Was tun Sie, wenn Ihr Gesprächspartner Sie in Grund und Boden redet? Wie bringen Sie emotional reagierende Mitarbeiter dazu, wieder sachlich zu werden? Wie formulieren Sie mit Ihren Mitarbeitern Ziele, die später überprüfbar sind? Dieses Buch zeigt Ihnen die richtigen Gesprächstechniken und wie Profis in solchen Situationen vorgehen. Inhalte: - Anleitungen und Beispiele für alle wichtigen Gesprächstechniken und Gesprächssituationen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. - Mit den Kienbaum-Kompetenz-Tests Defizite in der Gesprächstechnik aufspüren. - Gesprächstechniken verbessern mit Ich-Botschaften, aktivem Zuhören, Fragetechniken. - Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungsgespräche, Konfliktmoderation. - Neu: Wie Sie in interkulturellen Teams mit den richtigen Gesprächstechniken gekonnt kommunizieren.

Anke von der Heyde Anke von der Heyde, Dipl.-Psychologin, ist Fachberaterin bei der Kienbaum Management Consultants GmbH. Ihre Schwerpunkte liegen in der Durchführung von Workshops und Trainings zu den Themen Führung, Kommunikation, Zeit- und Selbstmanagement. Boris von der Linde Boris von der Linde, Dipl.-Psychologe, ist Geschäftsführer der Schustereit & von der Linde HR Consulting GmbH. Zuvor war er viele Jahre als Berater bei Kienbaum Management Consultants tätig. Herr von der Linde ist Experte für Managementdiagnostik und Psychologie im Führungskontext. Er trainiert Mitarbeiter und Führungskräfte in den Bereichen Führung, Kommunikationspsychologie und Personalauswahl.

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Leseprobe

1 Die Grundlagen für eine effizienten Gesprächsführung

Viele Vorgesetzte haben Schwierigkeiten, ein strukturiertes Mitarbeitergespräch zu führen. Sie finden nicht die richtigen Worte, wissen nicht, wie Gespräche aufzubauen oder welche Strategien z. B. in Konfliktsituationen geeignet sind. Doch ohne die Fähigkeit zur professionellen Kommunikation ist ein erfolgreicher Führungsalltag nicht denkbar.

Unprofessionelle Kommunikation demotiviert

Wer zum falschen Zeitpunkt das Falsche sagt, demotiviert und frustriert. Einer Führungskraft, die nicht gut kommunizieren kann, wird ein Team nur ungern folgen. Die Arbeitsleistung einzelner Mitarbeiter oder sogar ganzer Abteilungen lässt nach, Mitarbeiter kehren dem Unternehmen den Rücken, Bewerber fühlen sich abgeschreckt. Die richtigen Worte zur richtigen Zeit dagegen können anspornen, begeistern, fordern. Auch Einstellungsentscheidungen fallen mithilfe eines oder mehrerer Gespräche.

Kienbaum Expertentipp: Klassische Führungsaufgaben

Denken Sie auch im schlimmsten Alltagsstress immer an Ihre klassischen Führungsaufgaben. Das sind Motivation, Delegation, Steuerung, Personalentwicklung und Feedback. Für jeden dieser Punkte sind Kenntnisse in professioneller Gesprächsführung unverzichtbar. Hinter jeder dieser Aufgaben verbirgt sich eine Art Werkzeugkasten (Arten des Gesprächsaufbaus, Methoden der Zielvereinbarung, Möglichkeiten der Motivation, Werkzeuge der Personalentwicklung etc.), der Ihnen jeweils ein wirksames Führungshandeln ermöglichen.

Gute Vorbereitung führt zu erfolgreichen Gesprächen

Auch begabte „Kommunikatoren“ führen nicht zwingend ein gutes Zielvereinbarungs- oder Kritikgespräch. Im Gegenteil: Es zeigt sich, dass auch ungeübte und kommunikativ weniger talentierte Führungskräfte mittels eines gut vorbereiteten und zielgerichteten Gesprächs viel erreichen können.

1.1 Strukturieren Sie Ihre Gespräche in vier Schritten

Professionelle Gespräche zu führen ist weniger kompliziert, als Sie vielleicht denken. Wir zeigen Ihnen, wie Sie die passenden Worte finden, ein gutes Gesprächsklima schaffen und die gewünschten Ergebnisse erzielen. Halten Sie sich immer an die vier folgenden Schritte.

Ein gutes Gespräch hat einen klaren Aufbau

1. Schritte

Einleitung

Sie besteht aus Small Talk, der Klärung der Rahmenbedingungen, der Punkte des Gesprächs und des Gesprächszwecks usw.

2. Schritt

Klärung

Hier geht es darum, Klarheit zu schaffen, das Problem anzureißen und Fragen zu stellen.

3. Schritt

Argumentation

Es folgt der Austausch von Positionen.

4. Schritt

Verbindlichkeit schaffen

Wesentliche Punkte werden festgehalten, weitere Schritte verabredet usw.

1. Schritt: Einleitung

Aus zahlreichen Assessment-Centern, Coachings „in vivo“, aus eigenen Erfahrungen, aus Schilderungen wissen wir: Bereits hier, im Verhalten zu Beginn eines Gesprächs, unterscheiden sich Führungskräfte erheblich.

Beginn entscheidet über Erfolg des Gesprächs

In der Regel entscheidet sich in den ersten Minuten, ob das Gespräch erfolgreich verläuft oder nicht. Ein Beispiel: Eine Führungskraft möchte mit einem zugeordneten Abteilungsleiter (der also selbst eine Führungskraft ist) ein Kritikgespräch führen. Im Bereich des Herrn Meier scheint nicht alles so zu laufen, wie es sich sein Vorgesetzter vorstellt.

Beispiel: Wenig geglückter Gesprächseinstieg

„Tag Herr Meier. Machen Sie mal die Tür zu. Setzen Sie sich! Ich habe Sie zu mir gebeten, um mit Ihnen mal über die Frau Weber zu sprechen, das ist ja Ihre Mitarbeiterin. Frau Weber ist jetzt wiederholt durch Kundenbeschwerden aufgefallen. Mal ganz ehrlich: Haben Sie Ihre Abteilung eigentlich nicht im Griff?“

In diesem Beispiel mangelt es nicht nur an den richtigen Gesprächstechniken, sondern auch an Höflichkeit. Im Dialog wurde diesem Vorgesetzten (der sich in einem begleiteten Konfliktgespräch so geäußert hatte) klar, dass dieser Einstieg wenig professionell ist. Ein Gespräch dient immer einem Ziel. In diesem Fall geht es darum, die Ursache für die beobachteten Kundenbeschwerden herauszufinden. Um die Probleme der Abteilung zu besprechen und Lösungen zu erarbeiten, wäre ein freundlich-lockerer Beginn sicher angebrachter gewesen.

Lockern Sie die Atmosphäre auf

Small Talk als Gesprächseinstieg

Ein bisschen Small Talk sorgt für eine angenehme Stimmung, die sich positiv auf den weiteren Gesprächsverlauf auswirkt. Steigen Sie daher über allgemeine Themen, Fragen an den Mitarbeiter oder Äußerungen zum eigenen Befinden in das Thema ein.

Beispiel: Gelungener Gesprächsbeginn

„Guten Tag Herr Meier, kommen Sie bitte herein (schließt die Tür). Setzen Sie sich doch bitte. Einen Kaffee?“

„Nein danke.“

„Schön, dass Sie sich die Zeit nehmen konnten. In Ihrer Abteilung ist gerade allerhand zu tun, wie ich höre?“

„Ja, wir machen gerade den Jahresabschluss. Deadline ist ja bis Ende nächster Woche.“

„Sie haben auch am letzten Wochenende gearbeitet? Was sagt denn Ihre Familie dazu?“

„Na, die findet das natürlich nicht so toll. Aber momentan geht das halt nicht anders. Sonst sehe ich keine Chance, die Sachen pünktlich fertig zu bekommen.“

„Ja, das Problem kenne ich. Ich komme auch nur schwer damit zurecht, wenn ich kein richtiges Wochenende mehr habe.“

Missbrauchen Sie Small Talk nicht für Kritik

Einstieg über allgemeine Themen

Machen Sie aber nicht den Fehler, Ihren Small Talk mit Kritik zu spicken.

Beispiel: Kritik statt Small Talk

„Guten Tag Herr Meier, kommen Sie bitte herein (schließt die Tür). Setzen Sie sich doch bitte. Einen Kaffee?“

„Nein danke.“

„Schön, dass Sie die Zeit erübrigen konnten. In Ihrer Abteilung tanzt ja gerade der Bär, wie ich hörte. Stressig, wenn man die Sachen nicht in den Griff bekommt, was?“

Allmählich zum Kern des Gesprächs

Ein derart kompromissloser Gesprächseinstieg wie in diesem Beispiel – d. h. ein Gesprächseinstieg, bei dem es „gleich zur Sache“ geht – sollte, wenn überhaupt, besonderen Situationen vorbehalten bleiben (im weiteren Verlauf werden wir darauf noch zu sprechen kommen). Meist ist es besser, sich „plätschernd“ in den Kern des Gesprächsablaufs hineinzubewegen. Auch wenn der Mitarbeiter – z. B. bei einem Kritikgespräch – schon ahnt, was das Thema sein könnte: Nehmen Sie sich dennoch vor, einen ca. vier- bis fünfminütigen Small Talk zu führen.

Kienbaum Expertentipp: Small Talk

So ein Small Talk zu Beginn des Gesprächs kann durchaus einige Minuten dauern. Er ist mehr als nur belangloses „Gerede“. Er erfüllt zu Beginn des Gesprächs eine wichtige Funktion und hilft der Führungskraft, sich in das Gegenüber einzufühlen. Falls Ihnen keine Themen einfallen, informieren Sie sich über den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin im Vorfeld und überlegen Sie sich dann einige Fragen dazu.

2. Schritt: Klärung

Nehmen wir an, der Einstieg ist gelungen und Sie sind an den Punkt gekommen, an dem Sie zum eigentlichen Gesprächsinhalt vorstoßen können.

Stellen Sie die Inhalte vor

Günstig ist es, zu Beginn eines Gesprächs eine Agenda zu besprechen und dem Gesprächspartner mitzuteilen, was Ihnen am Herzen liegt. Eine kurze Einleitung ist Standard, sie gibt dem Gespräch Struktur, bezieht den anderen bei der Gestaltung der Themen mit ein und ermöglicht einen weniger abrupten Einstieg in die Materie.

Beispiel: Agenda

„Schön, dass wir Zeit gefunden haben, uns heute zusammenzusetzen. Folgende Punkte sind meinerseits wichtig zu besprechen: Das ist zum einen die Arbeitsbelastung innerhalb Ihrer Abteilung, zum anderen unsere Messepräsentation in der übernächsten Woche. Haben Sie noch Themen, die für Sie heute wichtig erscheinen? Und bis wann haben Sie sich Zeit genommen?“

Beginnen Sie präzise und vorwurfsfrei

Beschuldigungen sind unangebracht

Wichtig ist, in der Einleitung so neutral wie möglich zu formulieren. Beschuldigungen und Vorwürfe sind...

Blick ins Buch