UR  

UR = Umsatzrentabilität; Mk = Materialkosten in Prozent des Umsatzes

Umgekehrt läßt sich die erforderliche Reduzierung der Materialkosten (R) bei einer Soll-Gewinnsteigerung Gs (Zielgewinn) so ermitteln:  UR Gs

  R

Mk

Beispiel:

Der Gewinn soll von derzeit DM 2,275 Mrd um 10% (=227,5 Mio) gestei- werden.

Umsatz = 72,03; Materialkosten = 49,937 Mrd 69,3% des Umsatzes

1. Möglichkeit: Materialkosten reduzieren Mrd 275 , 2 G

    % 16 , 3 % 100 UR %

Mrd 03 , 72 U

 %) 16 , 3 % 10 (

   % 46 , 0 R

% 3 , 69 Durch eine Materialkostensenkung von (nur) 0,46% kann der Gewinn um 10% gesteigert werden.

2. Möglichkeit: Umsatz steigern G G

      neu U UR mit G G G

alt neu UR U =2,275Mrd+0,2275Mrd=2,5025Mrd  % 100 Mrd 5025 , 2

   Mrd 2 , 79 U

% 16 , 3 Soll die Gewinnsteigerung von 10% durch eine Umsatzsteigerung herbeige-führt werden, müsste diese 10% (Steigerung von 72,03Mrd auf 79,2Mrd) betragen.

des Beschaffungsmarktes, besonders sichtbar und verdeutlichen die Rolle der Beschaffung im Hinblick auf die wirtschaftliche Situation des gesamten Unternehmens.

Tendenziell haben Globalisierung und schnelle Produkt-Innovationszyklen zur Folge, daß sich Unternehmen auf Ihr Kerngeschäft konzentrieren, so daß immer mehr Güter von außen zugekauft werden und so die eigene Fertigungstiefe weiter reduziert wird. Die Fertigungstiefe [%] kann formal ausgedrückt werden als: fwand Materialau

   (1-Materialintensität) x 100% % 100 1

Umsatz

„Materialkostenanteil am Umsatz“ zu sehen. Durch das Reduzieren der Fertigungstiefe wird primär versucht, die Flexibilität am Markt und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Es läßt sich übereinstimmend feststellen, daß sich durch diese Vorgehensweise das Beschaffungsvolumen, je nach

Branche, in Zukunft zwischen 10% und 26% erhöhen wird. 19 Damit steigt insbesondere der Stellenwert von Kostensenkungspotentialen weiter an und begründet damit umso stärker ein Controlling der Beschaffung, das der Impulsgeber für ein Kostenmanagement sein sollte. Außerdem ist ein Mitspracherecht des Beschaffungscontrolling auch in Bereichen der Beschaffung (z. B. Lieferanten- u. Teilestruktur empfehlenswert, um den internen Verwaltungs-aufwand in der Abteilung, d. h. die Gemeinkosten zu minimieren.

Abbildung 2: Entwicklung der Fertigungstiefe 20

3.2 Systematik des Beschaffungscontrolling

Strukturierung des Controlling (allgemein) methodisch in zwei Bereiche unterschieden werden, nämlich in den strategischen und den operativen Bereich.

Diese Unterscheidung wurde auch für den Begriff bzw. den Prozess der Planung in der Unternehmung getroffen und in einer sog. Planungshierarchie (siehe Abbildung 3) aufgestellt. Quantifizierende Zeitangaben werden aber dort nicht vorgenommen, wobei aber nach

gängiger Auffassung die operative Ebene ca. ein Jahr und die strategische Ebene ca. fünf Jahre umfasst. Im Gegensatz zu dieser Einordnung wird in der Controlling-Fachwelt auch Planung als Primärbegriff gesehen und mit Controlling gleichgesetzt oder Controlling wird als Bestandteil der Planung bezeichnet. 21 Da Planung aber im Vergleich zum Controlling kein eigenständiger betrieblicher Funktionsbereich ist und Methoden und Techniken der Planung für sämtliche Funktionsbereiche bereitgestellt werden, soll deshalb Controlling als um-fassenderer Oberbegriff verstanden werden. Dennoch soll auf den Begriff der Planung eingegangen werden, so daß die Begriffe „strategisch“ und „operativ“ auf das Controlling adaptiert werden können. Planung kann beschrieben werden als systematisches und zielorientiertes Vorgehen zur Erkennung und Lösung von Problemen, die in der Zukunft liegen.

Im Sinne der Planung stellt strategische Planung die oberste Ebene der Planungshierarchie dar, die globale und konzeptionelle Formulierungen enthält und vom Zeithorizont her langfristig angelegt ist. Strategische Planung zielt darauf ab, daß sich ein Unternehmen mittels spezifisch erstellter Strategiepläne, die auf Standardstrategien basieren, adäquat, im Sinne der unternehmerischen Zielsetzung, den Umweltveränderungen anpassen kann. Zur Formulierung solcher Strategien werden für das Beschaffungscontrolling Methoden und Techniken instrumentalisiert (siehe dazu das Kapitel Instrumente des Beschaffungscontrolling). Auch beim strategischen Controlling spielt die strategische Planung eine zentrale Rolle: „ ... Controllingperspektive mit einem Schwerpunkt bei der strategischen Planung, nämlich der Geschäftsfeld- und der Kernkompetenzplanung ... .“ 22 So kann man hinsichtlich einer Abgrenzung folgern: Strategische Planung ist wesentlicher Bestandteil des strategischen Controllings, wobei die Umkehrformulierung nicht gilt. Witt sieht sogar eher eine Verschmelzung beider Bereiche: „ ... wachsen die Begriffe ..., der strategischen Planung und des strategischen Controlling zusammen ... .“ 23 Bei der operativen Planung ist die unterste Stufe der Planung gemeint. Hier werden

20 entnommen aus: Kluck, a. a. O., S. 19

Unternehmensbereiche in Detailfragen behandelt und der gültige Zeithorizont ist eher kurzfristig. In Analogie zum strategischen Controlling bezeichnet Witt die operative Planung als herausragendes Element des operativen Controlling. 24

Abbildung 3: Planungshierarchie 25

Beschaffungscontrolling übertragen werden, bei dem im Sinne dieses Funktionsbereiches entsprechende Konkretisierungen erfolgen.

zu den Aufgaben eines Beschaffungscontrollings Stellung genommen wird, d.h. eine Abgrenzung in ein strategisches und operatives Beschaffungscontrolling nicht vorgenommen wird. Das Controlling soll wirksame Methoden zur Lösung von Zielkonflikten im Einkauf entwickeln und muß sicherstellen, daß die Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug, Auswahl der Lieferanten und Preise umgesetzt werden. 26 „Aufgabe des Beschaffungs-Controlling muß es sein, sicherzustellen, daß die Einkäufer einen hohen Informationsstand haben und

über alle Daten des Beschaffungsmarktes, die für ihre Einkaufsentscheidun- relevant sind, verfügen können.” 27 „Hauptaufgabe des Beschaffungscontrolling ist ... sämtliche direkte und indirekte Kostenfaktoren ... transparent darzustellen ... .” 28 „ ... Aufgabe des Einkaufscontrollers, die für den Einkauf geplanten Strategien im Hinblick auf betriebswirtschaftliche Konsequenzen für den Einkauf zu beurteilen.” 29

3.2.1 Strategisches Beschaffungscontrolling

der Zuordnung von Aufgaben für ein strategisches Beschaffungscontrolling sind die Autoren hinsichtlich Konkretisierung und Umfang unterschiedlicher Auffassung.

„Strategisches Beschaffungscontrolling bedeutet, daß systematisch, zukünftige Chancen und Risiken auf dem Beschaffungsmarkt und seinem Umfeld erkannt und beobachtet werden.” 30 „Im Rahmen des strategischen Beschaffungscontrolling geht es insbesondere um eine Sourcingstrategie bzw. um das sog. Zuliefermanagement.” 31 Für Piontek bestehen die wesentlichen Aufgaben darin, die Durchführung und Realisation der Beschaffungsstrategien zu steuern und zu kontrollieren. 32 Für Arnold steht der Faktor Information im Mittelpunkt seiner Ausführungen, d. h. das strategische Beschaffungscontrolling hat die Aufgabe, den Bedarf in qualitativer und quantitativer Art zu ermitteln und dann die Information dem Management bereitzustellen. 33 Er formuliert zwei strategische Aufgaben bei der Beschaffungsplanung: Erstens muß das Beschaffungscontrolling in Zusammenarbeit mit den anderen bereichsspezifischen Controlling-Abteilungen die Informationen bereitstellen, die zu einer sicheren Make-or-Buy-Entscheidung notwendig sind und zweitens müssen für die Erschließung

26 vgl. Spohrer: a. a. O., S. 20

neuer Bezugsquellen (Märkte und Lieferanten) vom Beschaffungscontrolling zuerst Analysen über die potentiellen Beschaffungsgebiete erstellt werden, wobei aber auch neue Lieferanten aufgebaut werden können (“Lieferantenförderung”). 34 Auch Witt zählt die Wahl der Bezugsquelle dazu. ...