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E-Book

Möglichkeiten der wertorientierten Steuerung des Versicherungsvertriebs mittels einer Balanced Scorecard

Leipziger Masterarbeiten Band 2

AutorRoger Pilgrim
VerlagVVW GmbH
Erscheinungsjahr2009
ReiheLeipziger Masterarbeiten 2
Seitenanzahl90 Seiten
ISBN9783862981199
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis25,99 EUR
Wie kann der Engpassfaktor Vertrieb zugunsten einer Wertorientierung im Versicherungsunternehmen gesteuert werden? Vor dem Hintergrund dieser Fragestellung wurden bereits viele Ansätze zur wertorientierten Steuerung im Versicherungsvertrieb entwickelt, die sich in der Praxis bisher jedoch kaum durchgesetzt haben. Pilgrim setzt in seinem Werk auf das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) zur wertorientierten Steuerung des Vertriebs in Versicherungsunternehmen. Nach einer kurzen und prägnanten Darstellung der Kernthemen Wertorientierung, Vertriebssteuerung und BSC entwickelt Pilgrim eine wertorientiert ausgerichtete BSC für den Ausschließlichkeitsvertrieb. Dabei beruft er sich auch auf seine langjährigen Erfahrungen in unterschiedlichen Vertriebs- und Controllingaufgaben. Unter Anwendung des von Frederic Vester entwickelten Sensitivitätsmodells stellt er die gegenseitigen Abhängigkeiten ausgewählter Kennzahlen dar. Durch diese Vorgehensweise gelingt es, das eher abstrakte Konzept der Wertorientierung auf Kennzahlen herunterzubrechen, die der Vertrieb beeinflussen und damit als Steuerungsgrößen akzeptieren kann. Praxisorientiert wird aufgezeigt, wie über eine Verknüpfung der Kennzahlen mit leistungsorientierten Vergütungsbestandteilen die wertorientierte Steuerung des Versicherungsvertriebs möglich ist. Das Buch liefert allen wertvolle Anregungen, die sich mit der Effizienzsteigerung des Vertriebs praktisch oder theoretisch auseinandersetzen.

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Leseprobe
2 Theoretische Grundlagen (S. 4-5)

2.1 Wertorientierte Steuerung

2.1.1 Konzept der wertorientierten Steuerung

2.1.1.1 Entstehung des Konzepts und seine Grundannahmen

Das Konzept der wertorientierten Steuerung wurde in den 1980er Jahren in den USA entwickelt.18 Dabei wurden die Ideen der Finanzierungs- und Kapitalmarkttheorie auf die Unternehmensführung übertragen.19 Maßgeblich für die Verbreitung verantwortlich20 waren die Untersuchungen von Fruhan21 sowie die Publikationen von Rappaport.

Die Idee der Wertorientierung – in angloamerikanischen Ländern mit dem auch im deutschen Sprachraum bekannten Begriff des „Shareholder Value“ bezeichnet – besteht darin, dass das Management die Interessen der Eigentümer in den Mittelpunkt der Steuerung rückt.23 Dazu sollen die Eigentümer „mit ihren Investitionen in das Unternehmen eine über den Kosten für das Eigenkapital liegende Rendite […] erzielen.“

Die Fokussierung auf die Eigentümer wird damit begründet, dass deren Verzinsung auf das investierte Kapital, im Gegensatz zu den Ansprüchen der übrigen Stakeholder, nicht durch vertragliche Vereinbarungen abgesichert ist und somit alleine vom Erfolg des Unternehmens abhängt.

Die übrigen Stakeholder wie Kunden, Arbeitnehmer und Lieferanten werden durch diese Fokussierung jedoch entgegen der landläufigen Meinung nicht zu Anspruchsstellern zweiter Klasse,26 da die Befriedigung ihrer Bedürfnisse eine Grundvoraussetzung zur Erreichung des originären Ziels ist.27 Nur ein Unternehmen mit zufriedenen Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und Fremdkapitalgebern kann den Investoren langfristig eine zufriedenstellende Rendite sichern,28 was das Kerninteresse der Eigentümer darstellt.29

2.1.1.2 Ansätze der wertorientierten Steuerung

Für Oletzky ist die Zielfunktion der wertorientierten Steuerung: „Maximiere den Marktwert des Eigenkapitals!“30 Um den Marktwert zu bestimmen, liegt es nahe, den Aktienkurs heranzuziehen. Dagegen spricht, dass nur für Aktiengesellschaften ein Börsenwert existiert, Dividendenzahlungen keine Berücksichtigung finden und der Aktienkurs nicht alleine durch die Entscheidungen des Managements beeinflussbar ist, wodurch der Aktienkurs als Steuerungsgröße ungeeignet ist.

Auch die klassischen bilanziellen Erfolgsgrößen sind zur Bestimmung des Marktwerts nicht anwendbar, da sie auf vergangenheitsorientierten Daten aufbauen, durch Ansatz- und Bewertungswahlrechte verzerrt werden können und weder das Risiko des Unternehmens noch den Zeitwert des Geldes bzw. den Investitionsbedarf oder die Dividendenpolitik berücksichtigen.

Die Lösung ist, die Marktwertbestimmung auf zukünftige Zahlungsströme des Unternehmens, diskontiert auf den heutigen Wert, aufzubauen. Dadurch wird sichergestellt, dass die vergangenen Leistungen keine unmittelbare Bedeutung für die Berechnung des Marktwerts haben.33 Die abgezinsten, zukünftigen freien Cash Flows werden dabei als Basis des Marktwerts festgesetzt, da diese die zukünftigen Entnahmemöglichkeiten der Eigentümer darstellen.

Bei dieser Discounted-Cash-Flow (DCF) genannten Methode ergibt sich der Wert des Eigenkapitals als Differenz des Unternehmenswerts und des Werts des Fremdkapitals (EntityAnsatz). Gleichzeitig existiert die Möglichkeit, den Wert des Eigenkapitals direkt ohne Differenzbildung zu ermitteln (Equity-Ansatz).
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis8
Abkürzungsverzeichnis10
Abbildungsverzeichnis12
Tabellenverzeichnis13
1 Einleitung14
1.1 Problemstellung und Ziel14
1.2 Vorgehensweise und Aufbau16
2 Theoretische Grundlagen17
2.1 Wertorientierte Steuerung17
2.1.1 Konzept der wertorientierten Steuerung17
2.1.1.1 Entstehung des Konzepts und seine Grundannahmen17
2.1.1.2 Ansätze der wertorientierten Steuerung18
2.1.2 Wertorientierte Steuerung im Versicherungsunternehmen19
2.1.2.1 Anwendung in der Versicherungsbranche19
2.1.2.2 Anpassungen der klassischen Ansätze für Versicherungsun-ternehmen20
2.1.2.3 Spezielle Ansätze wertorientierter Steuerung in Versiche-rungsunternehmen5021
2.1.2.4 Vorteile wertorientierter Steuerung im Versicherungs-unternehmen22
2.2 Steuerung des Vertriebs im Versicherungs-unternehmen23
2.2.1 Bedeutung des Vertriebs im Versicherungsunternehmen23
2.2.2 Traditionelle Steuerung des Vertriebes24
2.2.2.1 Aufgaben der Vertriebssteuerung24
2.2.2.2 Steuerungsgrößen25
2.2.2.3 Steuerungsinstrumente27
2.2.3 Ineffizienzen der traditionellen Vertriebssteuerung28
2.3 Balanced Scorecard29
2.3.1 Funktionen und Aufgaben29
2.3.2 Aufbau und Inhalte31
2.3.3 Entwicklung und Implementierung12334
3 Wertorientierte Steuerung im Versicherungsvertrieb35
3.1 Messung von Wertorientierung im Vertrieb35
3.1.1 Messung der Erfolgsbeiträge auf Vertragsebene35
3.1.2 Messung der Erfolgsbeiträge auf Kundenebene37
3.1.3 Messung der Erfolgsbeiträge auf Vermittlerebene38
3.2 Ansätze der wertorientierten Steuerung im Versiche-rungsvertrieb39
3.2.1 Allgemeine Überlegungen zur wertorientierten Steuerung im Versicherungsvertrieb39
3.2.1.1 Wertorientierte Steuerung durch Anpassung der Vergü-tungssysteme39
3.2.1.2 Wertorientierte Steuerung durch Bonifikationsregeln40
3.2.1.3 Sonstige Möglichkeiten der wertorientierten Vertriebssteue-rung41
3.2.2 Zum Stand der wertorientierten Steuerung im Versicherungs-vertrieb43
4 Entwicklung und Aufbau einer wertorientierten Balanced Scorecard am Beispiel einer idealtypischen Ausschließlichkeitsorganisation46
4.1 Beschreibung der Rahmenbedingungen46
4.1.1 Beschreibung der idealtypischen Ausschließlichkeitsorgani-sation46
4.1.2 Beschreibung des Anwendungsbereichs der Balanced Score-card47
4.2 Auswahl der Perspektiven und Kennzahlen47
4.2.1 Betrachtete Perspektiven47
4.2.2 Kennzahlen der Finanzperspektive49
4.2.3 Kennzahlen der Kundenperspektive52
4.2.4 Kennzahlen der Vermittlerperspektive55
4.2.5 Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive58
4.2.6 Kennzahlen der Prozessperspektive61
4.3 Zusammenführung der Perspektiven und Kennzahlen unter dem Gesichtspunkt der Wertorientierung: Der Aufbau der Strategy Map65
5 Möglichkeiten und Grenzen der operativen Steuerung mittels einer Balanced Scorecard71
6 Fazit76
Anhang78
Perspektiven und Kennzahlen der BSC78
Finanzperspektive78
Kundenperspektive78
Vermittlerperspektive78
Mitarbeiterperspektive79
Prozessperspektive79
Literaturverzeichnis80

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