Nachdem die Grundlagen für die weiteren Inhalte dieser Untersuchung gelegt worden sind, dreht es sich in dem nun folgenden Kapitel um die Frage, in welcher Art und Weise die Kultur Einfluss auf die Mitarbeiterführung nimmt. Zu diesem Zweck werden einige Aspekte, die im Grundlagenkapitel noch nicht ausführlich behandelt wurden, angeführt. Der Fokus liegt jedoch darauf, die erarbeiteten Grundlagen der Führung und der Kultur zusammenzuführen, damit sich anhand dieser selbst geschaffenen Resultate, ein aussagekräftiges Urteil fällen lässt, inwieweit eine erfolgreiche Mitarbeiterführung von kulturellen Aspekten abhängt. Das folgende Kapitel wurde in zwei Unterabschnitte aufgeteilt.
Es wird damit begonnen, die Kulturabhängigkeit der Mitarbeiterführung zu untersuchen. Im Unterschied zu dem darauffolgenden Punkt, der sich mit den Ausprägungen von Führungsstilen in unterschiedlichen Nationen beschäftigt, geht es hier vorrangig darum, wie die Menschen in ihrer Persönlichkeit durch ihre Kultur geformt werden und wie die Führungskraft mit den Unterschieden durch die Kultur umgehen sollte. Die Erwartungen der Mitarbeiter, die sie – hinsichtlich der Kommunikation und der Motivation – an ihre Vorgesetzten haben, werden hier fokussiert. Zuvor werden die im Grundlagenkapitel unter 2.2.4 beschriebenen Aspekte der GLOBE-Studie weitergeführt, indem sich näher auf Führungseigenschaften konzentriert wird. Unterschieden wird in diesem Punkt zwischen universellen Führungsmerkmalen, die überall auf der Welt als gleichermaßen entscheidend angesehen werden, und kulturbedingten Führungsmerkmalen, deren Wichtigkeit von Kulturkreis zu Kulturkreis variiert.
Anschließend wird im zweiten Unterabschnitt dieses Kapitels, wie schon erwähnt, auf die Ausprägungen der Führungsstile in unterschiedlichen Nationen eingegangen. Die Auswirkung der Landeskultur auf die Art und Weise der Führung wird anhand zweier Beispiele beschrieben.
Die zentrale Problemstellung dieser Arbeit, in welchem Maße es für Führungskräfte notwendig ist, die Kultur der Mitarbeiter bei der Interaktion mit ihnen, und allgemein bei ihrer Führung zu berücksichtigen, lässt sich beantworten, indem geprüft wird, inwieweit die im Grundlagenteil dargestellten Aspekte der Führung kulturbedingt sind. Um die Aufgaben der Führung, die in 2.1.2 bereits behandelt wurden, noch einmal auf den Punkt zu bringen, definiert Buchegger folgendermaßen: „Personalführung hat […] die Aufgabe, die Mitarbeiter eines Unternehmens zur Leistung und zum Verbleib im Unternehmen zu motivieren, für eine ziel- und vertragskonforme Aufgabenerfüllung zu sorgen und diese zu verbessern, das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter aufeinander abzustimmen und den Zusammenhalt und die Integration der Mitarbeiter zu fördern.“[90]
Der Wirtschaftswissenschaftler Hans Drumm führt in seiner Abhandlung über die Personalwirtschaft an, dass Führungstheorien auf Menschenbildern aufbauen.[91] Solche Menschenbilder könnten „auch als Theorien über die Natur des Menschen“ [92] angesehen werden und sie stellten Grundannahmen über Ziele, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Menschen dar. Um den Einfluss der Kultur auf die Führung zu prüfen muss – um bei den Menschenbildern zu bleiben – untersucht werden, inwiefern diese kulturbedingt sind. Weitere Fragen, die es zu analysieren gilt, sind, inwieweit Motivation und Bedürfnisse der Mitarbeiter universell oder von Kultur zu Kultur verschieden sind, welchen Einfluss die Kultur auf die Kommunikation nimmt, oder ob es Differenzen zwischen den Kulturen hinsichtlich von Partizipationserwartungen gibt.
Ein Aspekt, der in zahlreichen Abhandlungen zum internationalen Management vorzufinden ist und auch aus den bisher dargestellten Überlegungen über die Führung und die Kultur ersichtlich wurde, ist die These, dass eine erfolgreiche Verhaltensbeeinflussung im Sinne der Unternehmung, ausgeführt von einer Führungskraft, nur dann zu Stande kommen kann, wenn sie auf die Akzeptanz des Geführten stößt.[93] Wie jedoch in den Grundlagen zur Kultur deutlich wurde, sind sozial akzeptierte Verhaltensweisen nicht etwa universell, sondern abhängig von der jeweiligen Kultur des Menschen. Sie sind abhängig von den Werten und Normen, die ein Mitarbeiter innerhalb seiner Enkulturation gelernt hat und somit kulturbedingt.[94]
Um die Kulturabhängigkeit der Mitarbeiterführung noch eingehender zu untersuchen, wird im Folgenden damit begonnen zu prüfen, welche Eigenschaften einer Führungskraft weltweit als förderlich für eine erfolgreiche Führung angesehen werden und welche in vereinzelten Gesellschaften als förderlich, in anderen jedoch als hinderlich erachtet werden.
Daraufhin wird einerseits auf die Motivation und andererseits auf die Kommunikation – jeweils im interkulturellen Umfeld – eingegangen. Diese beiden Aspekte wurden ausgewählt, da sie unter den zahlreichen anderen Führungsfunktionen als die zentralsten Aufgaben und Merkmale der Führungstätigkeit angesehen werden.[95] Zu Beginn der Unterkapitel werden jeweils die zentralen Begriffe Motivation und Kommunikation erläutert, um eine Grundlage für die weiteren Untersuchungen zu schaffen.
Eine der bedeutendsten Fragen, welcher die an der GLOBE-Studie beteiligten Forscher nachgingen, war, inwieweit Werte und Gewohnheiten, die mit Führung in Verbindung gebracht werden, überall auf der Welt identisch sind, oder inwieweit sich diese Merkmale nur in vereinzelten Gesellschaften bzw. Kulturen zeigen.
Als ersten Schritt zur Beantwortung dieser Frage entwickelte das Team zahlreiche mögliche Führungsmerkmale und war, nach Auswertung der Ergebnisse, die sie von den über 17.000 Befragten erhielten, in der Lage, 21 primäre Führungsdimensionen, die jeweils zwei bis vier der originalen Attribute enthielten, zu identifizieren. Eine Liste mit Tabellen zur GLOBE-Studie befindet sich im Anhang.
Alle 21 Dimensionen wurden in den 62 Teilnehmernationen in Zusammenhang mit der Effektivität der Führungskräfte gestellt. Sowohl im positiven, wie auch im negativen Sinne.[96]
Mithilfe statistischer Verfahren konnten auch diese 21 primären Führungsdimensionen in sechs culturally endorsed leadership theory dimensions zusammengelegt werden. Diese Dimensionen reflektieren, inwieweit die befragten Führungskräfte zwischen effektivem und ineffektivem Führungsverhalten unterscheiden.
Letztendlich – um zum Thema dieses Unterkapitels zurückzukommen – waren die Forscher der GLOBE-Studie durch die in den Befragungen gesammelten Daten in der Lage, die oben gestellte Frage, welche Führungsmerkmale als universell und welche als kulturabhängig angesehen werden müssen, zu beantworten. Bei den Merkmalen, die universell gültig sind, wurde in positive und negative Attribute unterschieden.[97]
Als universell gültig und positiv wurden 22 Führungsmerkmale, wie unter anderem vertrauenswürdig, kommunikativ, gerecht oder motivierend, identifiziert. Auf der anderen Seite stehen acht identifizierte, universell gültige, jedoch negative, Führungseigenschaften. Attribute wie beispielsweise diktatorisch, egozentrisch oder unkooperativ zählen zu dieser Gruppe der Merkmale, die eine erfolgreiche Mitarbeiterführung verhindern. Die restlichen der originalen Merkmale haben sich als kulturabhängig erwiesen. Dies bedeutet, dass die in dieser Kategorie vorzufindenden Führungseigenschaften in einigen Kulturen als positiv, also als förderlich für gute und erfolgreiche Führung, in anderen Kulturen jedoch eher als negativ, also als hinderlich für gutes Führungsverhalten, angesehen werden.
Das Forschungsteam ist bei der Untersuchung folgendermaßen vorgegangen: Jedes Führungsmerkmal konnte von den befragten Führungskräften auf einer Skala von 1-7 bewertet werden. Der Wert 1 stand dabei für stark hinderliches Auswirken auf hervorragende Führung, während ein Wert von 7 bedeutete, dass das Attribut stark zu hervorragender Führung beiträgt.
Bezüglich der Merkmale, die als kulturell abhängig erachtet wurden, kam heraus, dass die Werte aus den verschiedenen Nationen einen Durchschnitt von etwa 4 ergaben. Ein besonders überraschendes Ergebnis lässt sich bei dem Attribut sensibel bzw. einfühlsam beobachten. Das Führungsmerkmal wurde in einigen Nationen und von einigen der Befragten mit niedrigen Werten und von anderen Personen mit sehr hohen Werten eingeschätzt. Die Werte reichen von 1.96 bis 6.35.
Mithilfe dieser kulturabhängigen Attribute, deren vollständige Liste, wie auch eine Tabelle der universellen Merkmale, im Anhang dieser Arbeit zu finden ist, lässt sich beweisen, dass es zwischen den Kulturen signifikante Unterschiede hinsichtlich der Wahrnehmung von effektivem Führungsverhalten gibt.[98]
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