3 Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements (S. 31-32)

Performance Measurement-Systeme haben sich in den letzten zwanzig Jahren zu einem bedeutsamen Aufgabengebiet innerhalb der Betriebswirtschaftslehre aus der Controlling und Management-Accounting-Forschung heraus entwickelt (Ittner & Larcker 1998, Eccles 1991, Neely 2005). Das Performance Measurement hat auch für das Supply Management eine große Bedeutung (Carter et al. 1998, S. 32, Trent & Monczka 1998, S. 7). Das Zitat "You cannot manage what you cannot measure", das auf Bill Hewlett, den Gründer des gleichnamigen Computerherstellers Hewlett- Packard zurückgeht (House & Price 1991, S. 93), macht den Einfluss des Performance Measurements auf das Supply Management deutlich. Um die Potenziale des Supply Managements zu identifizieren, zu steuern und umzusetzen, ist eine Messung der Leistung des Supply Managements unabdingbar.

Dies gilt umso mehr, da mittlerweile mit der Entwicklung des Einkaufs zur strategischen Managementfunktion auch außerhalb des Supply Managements das Interesse an der Leistungserbringung des Einkaufs erwacht ist (Buchholz 2002, S. 366) und das Supply Management seine Leistung gezielt steuern, umsetzen und gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen aufzeigen und vermarkten muss (Cavinato 1987, S. 16):

- Von Seiten der Unternehmensleitung wird zunehmend eine Transparenz über die Performance des Einkaufs und seinen Beitrag zur GuV verlangt. Hierbei sind neben den im Rahmen einer Restrukturierung des Einkaufsbereichs zu erschließenden Potenzialen im Besonderen die durch Fusionen und Akquisitionen zu erzielenden Bündelungseffekte ein wichtiger Treiber für die Entwicklung von Supply Performance Measurement-Systemen geworden. So hat beispielsweise bei der Deutschen Post World Net das Restrukturierungsprogramm STAR, das im Rahmen der Akquisitionen aufgelegt wurde, dazu geführt, dass ein Supply Performance Measurement- System im Unternehmen implementiert wurde.1

- Von Seiten der Bedarfsträger wird zunehmend erkannt, dass ein im Einkauf eingesparter Euro direkt dazu beiträgt, den Verkaufspreis auf der Absatzseite wettbewerbsfähig zu gestalten (Wildemann 2002, S. 2). Da das Supply Management die Budgets des Bedarfsträgers im Rahmen der Beschaffungsinitiativen belastet, fordern die Bedarfsträger immer häufiger, dass der Einkauf seinen Beitrag zur Leistungserbringung offenlegt.

Investoren und Fremdkapitalgeber erkennen immer häufiger die Potenziale des Supply Managements und fordern verstärkt eine bereichsbezogene Leistungstransparenz für die Finanzberichterstattung. Eine entscheidende Entwicklung hierbei spielt dabei auch der Sarbanes-Oxley-Act, der eine höhere Offenlegung gegenüber dem Kapitalmarkt begünstigt (Carter et al. 2005a, S. 28).

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung soll im Folgenden das Supply Performance Measurement als strategisches Steuerungskonzept für das Supply Management näher untersucht werden. Zunächst soll dabei analysiert werden, was unter dem Begriff Leistung in der Betriebswirtschaftslehre und speziell im Supply Management zu verstehen ist (Kapitel 3.1). Auf Basis dieser Erkenntnisse soll der Entwicklungshintergrund des Supply Performance Measurements dargestellt werden und die wesentlichen Ansatzpunkte des Supply Performance Measurements charakterisiert und definiert werden (Kapitel 3.2). Im dritten Abschnitt sollen schließlich die theoretischen Grundlagen des Supply Performance Measurements anhand ausgewählter Managementtheorien beleuchtet werden (Kapitel 3.3).