Textprobe: Kapitel 2.5, Personalpolitische Konsequenzen und Handlungsfelder: 'Der demographische Wandel betrifft nicht nur das Personalmanagement [...] sondern auch weitere Unternehmensfunktionen' (Klaus/ Mitlacher, 2011, S. 39). Aufgrund der Komplexität der Demographie lassen sich Ergebnisse nur durch ein funktionsübergreifendes Handeln langfristig erreichen. Dabei ist strategisches Denken unabdingbar (Althauser in Althauser/ Schmitz/ Venema, 2004, S. 51). Dennoch sehen viele Entscheidungsträger den demographischen Wandel als eine Erscheinung kurzfristiger Natur ohne langfristige Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (Klaus/ Mitlacher, 2011, S. 39). Der Grund liegt im 'noch nicht Greifbare[n] der Auswirkungen des demographischen Wandels im Betrieb' (Althauser in Althauser/ Schmitz/ Venema, 2004, S. 50). Häufig lösen Personalverantwortliche Probleme immer noch kurzfristig durch ad-hoc-Maßnahmen und vernachlässigen damit zusammenhängende Fragestellungen (Althauser in Althauser/ Schmitz/ Venema, 2004, S. 51). Im Rahmen einer Unternehmensbefragung der Mitgliedsunternehmen der Industrie- und Handelskammer Schwarzwald-Baar-Heuberg wurden im Jahr 2010 2.100 Unternehmen aus dem produzierendem Gewerbe/ Industrie befragt. Ziel des Projekt ist die Durchführung einer Bestandsaufnahme zum Thema demographiefeste Personalarbeit, um aus den Ergebnissen erste Handlungsempfehlungen ableiten zu können, welche Möglichkeiten Unternehmen haben, auf den demographischen Wandel zu reagieren (Mitlacher/ Klaus, 2010, S. 2). Ein zentrales Ergebnis des Projektes ist die strategische Verankerung des Themas für den Erfolg von Maßnahmen zur Bewältigung des demografischen Wandels. Um den Herausforderungen des demographischen Wandels adäquat zu begegnen, muss die Personalstrategie in der obersten Leitungsebene des Unternehmens integriert werden. Hierbei wird auch von einem strategischen Human Resource Management (HRM) gesprochen. (Mitlacher/ Klaus, 2010, S. 5). Wright und McMahan definieren das strategische HRM als 'the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals' (Wright/ McMahan, 1992, S. 298). Das strategische HRM und dementsprechend auch die Personalstrategie werden dabei durch folgende demographisch bedingte Faktoren beeinflusst (Mitlacher/ Klaus, 2010, S. 5): - Politisch-rechtliche Faktoren wie z.B. Demographie-Tarifverträge, - Ökonomische Faktoren wie z.B. dem Arbeitsmarkt, - Soziokulturelle Faktoren wie z.B. dem Wertewandel. Im Rahmen der Unternehmensbefragungen der Industrie und Handelskammer wurden mehrere Handlungsfelder identifiziert: - Personalgewinnung/ Rekrutierung, - Personalentwicklung, - Gesundheitsmanagement, - Work Life Balance, - Mitarbeiterbindung. In den folgenden Kapiteln dieser Arbeit wird das Handlungsfeld Personalgewinnung näher in den Fokus rücken. Im Abschnitt 2.5 wurde der Mangel an Ingenieuren in Deutschland bereits verdeutlicht. Dennoch gibt es Unternehmen, die sich auf Grund der aktuellen Fachkräftesituation dazu entschlossen haben, gezielt auf die Rekrutierung älterer Ingenieure zu setzen. Mit dem Programm 'Potentiale 50 plus' setzt die Fahrion Engineering GmbH aus Kornwestheim bei Stuttgart speziell auf die Kompetenzen älterer Menschen. Das Unternehmen schaltete im Juli 2000 eine Stellenanzeige (siehe Abbildung 5) mit dem Text 'Mit 45 zu alt - mit 55 überflüssig? Wir suchen Ingenieure, Techniker und Meister bis 65'.