Genutzte Informationsquellen
Diese Diplomarbeit basiert neben Betrachtungen der Fachliteratur weitgehend auf Berichten aus der Praxis des Ideenmanagements.
Dazu dienten dem Autor zahlreiche Aufsätze in der vom Deutschen Institut für das betriebliche Vorschlagswesen GmbH herausgegebenen Zeitschrift „Ideenmanagement – Vorschlagswesen in Wirtschaft und Verwaltung“. Verwendung fanden die Jahrgänge 1996 bis 2002. Die meisten in dieser Zeitschrift publizierenden Autoren sind beruflich im Vorschlagswesen tätig. Weitere Kenntnisse über zahlreiche Erfahrungen aus der Praxis stammen aus über 150 teils kontroversen Diskussionsbeiträgen in auf das Ideenmanagement spezialisierten Internetforen. Hierbei wurden nur Meinungen von in Unternehmen tätigen Ideenmanagern, von auf das Vorschlagswesen spezialisierten Beratungsgesellschaften sowie in Einzelfällen sich mit dem Thema beschäftigenden Wissenschaftlern berücksichtigt. Mit manchen Personen wurde vom Autor zur Vertiefung und Präzisierung des Wissens ein direkter Kontakt aufgenommen.
Bewusst werden vom Autor Erfahrungen aus Unternehmen verschiedener Größe exemplarisch angeführt. Wie später erläutert werden wird, hat sich in der Praxis gezeigt, dass der Wissensaustausch „Groß/Klein“ für Ideenmanager besonders fruchtbar sein kann.
Der klare Fokus liegt auf wirtschaftlichen Unternehmen, das Ideenmanagement in der öffentlichen Verwaltung wird nicht betrachtet.
Ziel der Ausführungen
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den Leserinnen und Leser (im folgenden immer beider Geschlechter), insbesondere anhand von Erfahrungen und Meinungen aus der Praxis, Anregungen für den Aufbau bzw. die Optimierung des Ideenmanagements des eigenen Unternehmens zu geben. Der Autor verzichtet bewusst auf einen umfassenden Überblick über die Meinungen der führenden Fachbuchautoren. Deren Anschauungen fließen als Grundlage vieler Ausführungen mit in diese Diplomarbeit ein. Das Schwergewicht liegt aber klar auf der Schilderung vieler in der Unternehmenspraxis bereits umgesetzter Bausteine und Details des Vorschlagswesens. Die angeführten Ausgestaltungen können und sollen das IM nicht repräsentativ wiedergeben. Sie bleiben gewollt subjektiv und beispielhaft. So wurde in zahlreichen Kapiteln darauf Wert gelegt, verschiedenste Anregungen und Details aus der Praxis aufzuzeigen. Es sei angemerkt, dass diese sicherlich nicht komplett miteinander kombinierbar sind. Im Rahmen dieser Arbeit soll nicht versucht werden, ein möglichst „ideales Ideenmanagement“ zu entwickeln. Dies gilt auch für die recht ausführliche Behandlung des Bereiches „Notwendige und förderliche Eckpunkte für ein erfolgreiches Ideenmanagement“.
Dieses Vorgehen ergibt sich aus der Tatsache, dass die Praxiserfolge mit weitgehend verschiedenen konzeptionellen Bausteinen zeigen: es gibt für das Ideenmanagement kein immer wirkendes Erfolgsrezept. Vielmehr existieren in den Unternehmen oftmals grundlegend differierende Systeme mit verschiedensten Ausgestaltungsdetails.
Trotzdem können diese unterschiedlichsten Konzeptionen in vielen Fällen hohe Erfolge vorweisen. (14, 27, 30) Nach Ansicht des Autors muss jedes Unternehmen sich sein eigenes Ideenmanagement gestalten. Und es sollte dieses fortlaufend weiterentwickeln.
Wie die Gesamtkonzeption eines auf die Ziele und Voraussetzungen eines bestimmten Unternehmens zugeschnittenes Vorschlagswesen in der Praxis aussehen kann, wird im Kapitel acht anhand des Ideenmanagements der Deutschen Bahn AG aufgezeigt.
In der im Literaturverzeichnis genannten Fachliteratur und besonders in der Praxis gibt es keine klare Abgrenzung der jeweiligen Bedeutungen der Begriffe Verbesserungswesen, Ideenmanagement und (Betriebliches) Vorschlagswesen. Sie werden deshalb auch in dieser Arbeit, sofern nicht explizit erwähnt, synonym verwendet. Ebenso werden die Bezeichnungen Vorschlag und Idee gleichbedeutend gebraucht.
Soweit sinnvoll, werden alle Geldbeträge in dieser Diplomarbeit in Euro angegeben. In manchen Fällen wurden vom Autor gerundete Umrechnungen im Verhältnis Euro:DM von 1:2 vorgenommen. Dies geschah nur, sofern in der Literaturquelle DM-Beträge angegeben waren. Nicht glatte Eurobeträge in der Vorlage wurden übernommen. Ebenso gilt dies für Zahlen, deren Rundung zu einer Falschinterpretation der Textaussage führen könnte.
Literatur- und Quellenangaben
Literatur- und Quellenverweise werden in dieser Arbeit wie folgt dargestellt:
Vielfach wird auf Berichte in der quartalsmäßig vom DIB herausgegebenen Zeitschrift „Ideenmanagement – Vorschlagswesen in Wirtschaft und Verwaltung“ Bezug genommen. Dies betrifft deren Jahrgänge 1996 bis 2002. Die Zeitschrift erscheint im Erich Schmidt Verlag, Berlin. In diesen Fällen ist der Literatur- bzw. Quellenverweis folgendermaßen aufgebaut:
Erscheinungsquartal, danach letzte beiden Ziffern des Erscheinungsjahres, danach Seitenangabe
z.B. „(0300108)“ = Ausgabe Quartal 03, Jahrgang 2000, Seite 108.
Verweise auf im Literaturverzeichnis erwähnte Publikationen sind im Text direkt hinter den entsprechenden Passagen in Klammern angebracht. Die Ziffer vor dem Querstrich bezeichnet die Nummer im Literaturverzeichnis, sofern vorhanden die Ziffer danach die Seitenanzahl.
Bei gegenüber dem Autor persönlich gemachten Aussagen von Praktikern des IM findet sich keine Literaturangabe im Text. Dies gilt ebenso für Äußerungen aus Diskussionsforen im Internet und Informationen aus mir von Unternehmen zur Verfügung gestellten Materialien. Grundsätzlich sind in diesen Fällen aber die Namen der jeweiligen betreffenden Unternehmen direkt im Text genannt.
Danksagung
Diese Diplomarbeit wäre ohne die gute Zusammenarbeit mit vielen Personen aus der Praxis in dieser Form nicht möglich gewesen. Für deren Bereitschaft auch zu ausführlichen Gesprächen und der Offenlegung vieler Daten möchte sich der Autor herzlich bedanken. Dies gilt im besonderen Maße für die Abteilung Ideenmanagement der Deutschen Bahn AG. Für die Vermittlung von Kontakten und die Bereitstellung ausführlicher Informationen bedankt sich der Autor ebenso den Mitarbeitern des DIB. Den Teilnehmern der Diskussionsforen im Internet sei für ihr Engagement gedankt. Sie ließen dem Autor teilweise sehr weitreichende Hintergrundinformationen zu ihren Beiträgen zukommen. Besonderer Dank gilt Frau Professor Edda Heider-Knabe, die dem Autor eine gute Betreuung bot, trotzdem der Autor, weit entfernt vom Hochschulstandort, in Berlin, seinen Wohnsitz hat.
Schafe statt Mähmaschinen – diese Idee kam im Jahre 2000 zwei Mitarbeitern der Deutschen Steinkohle AG. Sie beobachteten, wie das wachsende Gras auf alten Kohlehalden regelmäßig durch teure Mäharbeiten kurz gehalten wurde. Ihr Vorschlag, diese Tätigkeit zukünftig von Schafen verrichten zu lassen, spart der Deutschen Steinkohle AG nun jährlich 50.000 Euro. Die Mitarbeiter selbst freuten sich über die Umsetzung ihrer Idee und erhielten jeweils 5.000 Euro Prämie. (30)
Der Mensch gelangt in den Mittelpunkt
Maschinen und Technik sind heutzutage auf dem Weltmarkt in der Regel von jedem frei erwerbbar. Jeder Marktteilnehmer kann mittels der daraus ermöglichten fortschreitenden Technisierung und Rationalisierung Produktivitätsgewinne erzielen. Diese Maßnahmen bringen dem einzelnen Unternehmen darum keine langfristig entscheidenden Wettbewerbsvorteile mehr. (35/11)
Das für den nachhaltigen Markterfolg entscheidende Potenzial eines Unternehmens sind heute das effiziente, schnelle, mutige und kreative Verhalten und die Qualifikation seiner Mitarbeiter. Arbeitsprozesse und interne Strukturen müssen möglichst optimal an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden. Diese Leistungen sind im Gegensatz zu Maschinen nicht einfach auf dem Weltmarkt käuflich. (35/11) So betont die Stöber Antriebstechnik GmbH & Co, dass der langfristige Erfolg eines Unternehmens wesentlich von der Bereitschaft der Mitarbeiter bestimmt wird, den erforderlichen Veränderungs- und Verbesserungsprozess aktiv zu begleiten. (0300108) Dabei bedarf es einer gewissen Courage der Unternehmensleitung: „Phantasie und Mut müssen ein Bündnis eingehen, um Dinge umzusetzen. Und das ist riskant, weil der Erfolg so wenig berechenbar ist“ zeigt hierzu Herbert Demel, Vorstand der Audi AG, die Ansicht seines Unternehmens. (13/10 und 26/1)
Wie das „Schafbeispiel“ der Deutschen Steinkohle AG zeigt, bedarf es nicht immer lang geplanter und hervorragender Vorschläge von Spezialisten. Es sind oftmals die spontanen bzw. kleinen Ideen aufmerksamer Mitarbeiter, welche die richtigen Anregungen für hochrentable Veränderungen geben. Vor Ort, wo die Probleme entstehen, sind sie dabei meist am besten lösbar. (19 und 26/1) So betont Frank Niethammer,...
