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E-Book

Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung

VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2004
Seitenanzahl392 Seiten
ISBN9783840916045
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis35,99 EUR

Zu den verlässlichsten Ergebnissen der Personalpsychologie gehört die Erkenntnis, dass Zielsetzung, Beurteilung und Feedback zu Leistungsverbesserungen führen. Nicht nur das individuelle Leistungsverhalten, auch Gruppenergebnisse und die Produktivität der Gesamtorganisation sind durch systematische Leistungsbeurteilung steuerbar. Die im vorliegenden Band versammelten Beiträge zeigen die Vielfalt der heutigen Möglichkeiten zur Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung auf.

Die besten Beurteilungsverfahren werden ebenso dargestellt wie ihre Grundlagen und Funktionen, desgleichen das Vorgehen bei Beurteilungsgesprächen, Möglichkeiten des Trainings der Leistungsmotivation und ein System des Leistungsmanagements von Gruppen. Eine Serie von vier Beiträgen schildert die Entwicklung, Prüfung und Einführung eines multimodalen Beurteilungssystems für Mitarbeiter, Führungskräfte, Auszubildende und Arbeitsgruppen in einem großen Unternehmen. Das Buch richtet sich an alle, die mit Personalführung und Personalentwicklung zu tun haben und um die Förderung beruflicher Leistung bemüht sind, gleichermaßen an diejenigen, die sich durch ein Studium auf solche Aufgaben vorbereiten.  

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Kapitelübersicht
  1. Inhalt
  2. 1 Leistungsbeurteilung – Gegenstand, Funktionen und Formen
  3. 2 Drei Ebenen der Leistungsbeurteilung: Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung und Potenzialanalyse
  4. 3 Der Prozess der Urteilsbildung und die Qualität der Beurteilungen
  5. 4 360°-Beurteilung
  6. 5 Selbstbeurteilung
  7. 6 Leistungsmessung und strategische Ausrichtung mithilfe der Balanced Scorecard
  8. 7 Strategische Elemente in Leistungsbeurteilungen
  9. 8 Multimodale Leistungsbeurteilungssysteme für Mitarbeiter, Führungskräfte und Auszubildende in der Kreditwirtschaft – Ziele und Inhalte
  10. 9 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Beurteilung von Individualleistungen
  11. 10 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Beurteilung von Gruppenleistungen
  12. 11 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Leistungsbeurteilung von Auszubildenden
  13. 12 Die Wirkung von Zielsetzungen auf die Leistung
  14. 13 Förderung von Gruppenleistungen mit dem Partizipativen Produktivitätsmanagement (PPM)
  15. 14 Beurteilungsgespräch, Zielsetzung und Feedback
  16. 15 Das Beurteilungs- und Fördergespräch als Instrument der Personalentwicklung bei der SEB AG
  17. 16 Der Funktionskreis „Leistungsförderung“ – eine Skizze
  18. 17 Leistungsmotivation als globales Konstrukt – ein Förderversuch einzelner Teilaspekte
  19. 18 Eigenleistung in Beruf und Gesellschaft
  20. 19 Overcoming Halo and Leniency – A New Method of Merit Rating
  21. Personen - und Sachregister
Leseprobe

3 Der Prozess der Urteilsbildung und die Qualität der Beurteilungen (S. 43-44)
Heinz Schuler

Bei wenig komplexen Leistungen scheint die Feststellung eines Leistungswerts allein aus einem Messvorgang zu bestehen. Beispielsweise mag eine Person bei einem sportlichen Wettkampf die 100-Meter-Strecke in 12 Sekunden durchlaufen. 12 Sekunden ist das Messergebnis und damit auch das Leistungsergebnis. Aber sagt es tatsächlich schon alles über die Leistung aus? Haben wir es mit einem schnellen oder mit einem langsamen Läufer zu tun? Für einen männlichen Hochleistungssportler sind 12 Sekunden ein indiskutables Ergebnis, in einem Wettkampf 14-jähriger Schülerinnen wird man dagegen sicher sein, ein großes Talent entdeckt zu haben.

Das Beispiel zeigt, dass die Messung allein, und sei sie noch so exakt, noch keine vollständige Leistungsbeurteilung darstellt. Was ihr hierzu fehlt, ist der Bezug auf eine Vergleichsgruppe, eine Norm, sowie der Vorgang der Bewertung. Aber sobald die Leistungssituation etwas komplexer wird, tritt noch eine weitere Komponente hinzu, die Attribution oder Zuschreibung von Verantwortung. Das Leistungsergebnis im genannten Beispiel wird man niedriger einschätzen, wenn Windstille herrschte, als wenn die Läufer gegen starken Gegenwind ankämpfen mussten. „Rückenwind" oder „Gegenwind" herrschen oft auch bei beruflichen Leistungen, ohne dass sie so gut erfassbar wären wie die auf dem Sportplatz. Sie bestehen z. B. aus der Unterstützung durch Kollegen oder aus dem Engagement der Konkurrenz auf dem gemeinsamen Absatzmarkt. Dadurch bieten selbst objektiv feststellbare Absatzzahlen noch kein objektives Leistungsergebnis, sondern bedürfen der Erklärung. Erst aus ihr und aus dem Vergleich mit einer Norm (Berufsanfänger oder Routinier?) ergibt sich eine Bewertung der Leistung. Auch diese kann noch verschieden ausfallen, je nach Anspruchsniveau des Beurteilers. Ist der beurteilende Vorgesetzte selbst ein ausgezeichneter Verkäufer, wird er vermutlich höhere Ansprüche an den Mitarbeiter stellen, als wenn er mangels eigenen Verkaufsgeschicks den Innendienst gewählt hat.

Eine wesentliche Komponente tritt noch hinzu: Für die meisten Leistungen, die im beruflichen Kontext erbracht werden, stehen keine so einfachen Messwerte wie im Sport oder im Außendienst zur Verfügung. Inwieweit es beispielsweise einem Lehrer gelingt, Vertrauen und Respekt der Schüler zu gewinnen, diesen Motivation zur Leistung und Freude am Lernen zu vermitteln, die guten Schüler zu fördern ohne gleichzeitig die schwachen zu überfordern, ob er seinen Organisationsaufgaben gerecht wird und den Eltern als Bildungsberater zur Verfügung steht, all dies wird sich nicht vollständig im Notenspiegel der Klasse ausdrücken. Ein ergänzender Leistungsindikator ist die Beurteilung durch den Schulrat, der in gewissen Abständen Unterrichtsdurchführungen beobachtet und Informationen bei der Schulleitung einholt. Solche ergänzenden, subjektiv-integrierenden Einschätzungen sind bei beruflichen Leistungsbeurteilungen die Regel und haben zumeist höheres Gewicht als objektive Leistungsindikatoren.

Alle Arten von Leistungsdaten können in ihrer Qualität näherungsweise mit dem Instrumentarium der psychologischen Testtheorie beschrieben werden – obwohl die weiteren Ausführungen zeigen werden, dass hiermit, anders als bei Testdaten, wofür die Testtheorie geschaffen wurde, nur ein dürftiges Hilfsmittel zur Verfügung steht. Ein wirklich befriedigendes Instrumentarium, die Qualität von Beurteilungen quantitativ zu beschreiben, steht leider noch aus. In höherem Maße als bei den meisten heutigen eignungsdiagnostischen Verfahren steht der subjektive Eindruck des Beurteilers – zumeist der direkte Vorgesetzte – im Vordergrund der Beurteilung. (In der Personalauswahl ist dem vergleichbar die Eindrucksbildung im Auswahlgespräch, vgl. Schuler, 2002.)

Der Bedeutung der subjektiven Eindrucksbildung entsprechend wird zunächst der Prozess der sozialen Urteilsbildung einer näheren Betrachtung unterzogen, um anschließend Urteilstendenzen und die alternative Betrachtungsweise der Akkuratheit von Urteilen zu erörtern. Im Anschluss daran werden die testtheoretischen Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität auf ihre Anwendbarkeit auf diesen Kontext geprüft, um danach mit den Verwendungskriterien Praktikabilität und Akzeptanz die Erörterung der Urteilsqualität abzurunden. Ein Teil der folgenden Ausführungen lehnt sich an verwandte eigene oder in Koautorenschaft verfertigte Publikationen an (u. a. Schuler, 2000; Schuler & Marcus, in Druck).

Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 2. Auflage2
Inhalt4
1 Leistungsbeurteilung – Gegenstand, Funktionen und Formen12
1.1 Gegenstand der Leistungsbeurteilung13
1.2 Funktionen der Leistungsbeurteilung14
1.3 Formen der Leistungsbeurteilung16
1.4 Konzeption eines Beurteilungssystems30
Literatur33
2 Drei Ebenen der Leistungsbeurteilung: Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung und Potenzialanalyse36
2.1 Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung und Potenzialanalyse - Einsatzbereiche, Merkmale und Funktionen36
2.2 Beziehungen zwischen Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung und Potenzialanalyse40
Literatur42
3 Der Prozess der Urteilsbildung und die Qualität der Beurteilungen44
3.1 Soziale Urteilsbildung45
3.2 Urteilstendenzen48
3.3 Akkuratheit53
3.4 Testtheoretische Qualitätsindikatoren54
3.5 Verwendungskriterien62
Literatur68
4 360°-Beurteilung72
4.1 Einleitung72
4.2 Modell der multiperspektivischen Beurteilung75
4.3 Die G te der 360 -Beurteilung77
4.4 Verbesserung durch Feedback? Befunde zur Effektivität von Beurteilungsprozessen84
4.5 Auf dem Weg zu Exzellenz: Hinweise für die erfolgreiche Gestaltung von 360 -Beurteilungen87
Literatur90
5 Selbstbeurteilung94
5.1 Funktionen der Selbstbeurteilung beruflicher Leistung94
5.2 Gütekriterien von Selbstbeurteilungen96
5.3 Moderatoren der Güte von Selbstbeurteilungen100
5.4 Konsequenzen105
5.5 Erklärungsansätze106
Literatur108
6 Leistungsmessung und strategische Ausrichtung mithilfe der Balanced Scorecard112
6.1 Einleitung112
6.2 Die Balanced Scorecard (BSC) als System der Leistungsmessung113
6.3 Die BSC als Strategie-System116
6.4 Leistungsmessung und strategische Ausrichtung mithilfe der BSC - ein Beispiel117
6.5 Die BSC im deutschen Sprachraum121
6.6 Anwendererfahrungen122
6.7 Fazit aus psychologischer Sicht124
Literatur124
7 Strategische Elemente in Leistungsbeurteilungen126
7.1 Strategische Ziele126
7.2 Determinanten strategischer Verzerrungen128
7.3 Diskussion131
Literatur134
8 Multimodale Leistungsbeurteilungssysteme für Mitarbeiter, Führungskräfte und Auszubildende in der Kreditwirtschaft – Ziele und Inhalte136
8.1 Leistungsoptimierung als Ziel der Projektentwicklung136
8.2 Komponenten des Multimodalen Leistungsbeurteilungssystems MLB138
8.3 Verbesserte Kollektivleistung durch Gruppenbeurteilung140
8.4 Wissenschaftliche Fundierung und praktische Erprobung von MLB141
8.5 Spezifika von MLB Junior142
8.6 Erste Erfahrungen bei der Einf hrung von MLB143
Literatur143
9 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Beurteilung von Individualleistungen144
9.1 Einführung144
9.2 Verwendete Anforderungsdimensionen145
9.3 Verwendete Beurteilungsverfahren146
9.4 Entwicklungsprozess152
9.5 Probeanwendung155
9.6 Zusammenfassung und Fazit167
Literatur168
10 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Beurteilung von Gruppenleistungen170
10.1 Zielsetzung und theoretischer Hintergrund170
10.2 Konzeption des Gruppenmoduls172
10.3 Empirische Prüfung179
10.4 Abschließende Ausgestaltung des Gruppenmoduls192
10.5 Zusammenfassende Diskussion und Fazit194
Literatur195
11 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Leistungsbeurteilung von Auszubildenden198
11.1 Grundlagen198
11.2 Anforderungsdimensionen200
11.3 Beurteilungsverfahren203
11.4 Beurteilungsmodule207
11.5 Skalenkonstruktion208
11.6 Das Beurteilungsgespräch219
11.7 Basiszeugnis für die Abschließende Beurteilung221
11.8 Beurteilertraining222
11.9 Fazit222
Literatur223
12 Die Wirkung von Zielsetzungen auf die Leistung226
12.1 Die Bedeutung von Zielen für Leistungen226
12.2 Merkmale von leistungswirksamen Zielen228
12.3 Moderatoren der Zielsetzungswirkung229
12.4 Wirkmechanismen von Zielen234
12.5 Die Bedeutung von Erfolg und Misserfolg für die langfristige Zielverfolgung235
12.6 Gruppenziele und Gruppenleistung238
12.7 Die Anwendung von Erkenntnissen der Zielsetzungsforschung in Organisationen243
Literatur244
13 Förderung von Gruppenleistungen mit dem Partizipativen Produktivitätsmanagement (PPM)250
13.1 Einleitung und Problemstellung250
13.2 Theoretischer Hintergrund von PPM252
13.3 Merkmale des PPM-Ansatzes253
13.4 Entwicklungsschritte bei der Anwendung von PPM255
13.5 Wirkungen von PPM258
13.6 Neuere Entwicklungen und weitere Nutzungsmöglichkeiten von PPM260
Literatur262
14 Beurteilungsgespräch, Zielsetzung und Feedback266
14.1 Funktionen des Beurteilungsgesprächs266
14.2 Prinzipien der Gesprächsführung268
14.3 Wirkung von Feedback275
14.4 Zielsetzung283
14.5 Beispielhafter Ablauf eines Beurteilungsgesprächs284
14.6 Sonderfälle von Beurteilungsgesprächen291
Literatur297
15 Das Beurteilungs- und Fördergespräch als Instrument der Personalentwicklung bei der SEB AG302
15.1 Einleitung302
15.2 Ziele des Beurteilungs- und Fördergesprächs im Rahmen der Personalentwicklung303
15.3 Das Beurteilungs- und Fördergespräch303
15.4 Verknüpfung mit anderen Instrumenten der Personalentwicklung310
15.5 Erfahrungen und Ausblick313
16 Der Funktionskreis „Leistungsförderung“ – eine Skizze316
16.1 Zum Defizit der Führungsforschung316
16.2 Das Modell317
16.3 Komponenten des Funktionskreises319
16.4 Leistungsföderung oder Leistungsmanipulation?330
Literatur331
17 Leistungsmotivation als globales Konstrukt – ein Förderversuch einzelner Teilaspekte334
17.1 Einleitung334
17.2 Das Konstrukt Leistungsmotivation334
17.3 Drei Teilaspekte aus theoretischer und praktischer Sicht336
17.4 Evaluation des Trainingsprogramms344
17.4 Diskussion351
Literatur354
18 Eigenleistung in Beruf und Gesellschaft358
18.1 Einführung358
18.2 Eigenhandeln und Eigenleistung als Elemente menschlichen Lebens358
18.3 Zum Begriff der Eigenleistung359
18.4 Vergleichs- und Bewertungsprinzipien der Eigenleistung361
18.5 Zur Bedeutung der Eigenleistung im täglichen Leben362
18.6 Abschließende Thesen zur Eigenleistung365
Literatur368
19 Overcoming Halo and Leniency – A New Method of Merit Rating370
19.1 The problem370
19.2 Description of the method371
19.3 Working efficiency372
19.4 Index for rating quality374
References374
Personenregister376
Sachregister384

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