1 Die Steuerbarkeit von Veränderungsvorhaben (S. 1)

Die systematische Steuerbarkeit von Veränderungsvorhaben ist eine elementare Voraussetzung für ihre erfolgreiche Durchführung. Bisher sind die beobachtbaren Erfahrungen und Ergebnisse jedoch so, dass zwar Methoden und Techniken zur Verfügung stehen, die eine entsprechende Systematisierung des durch das Vorhaben ausgelösten Veränderungsprozesses suggerieren, deren Ergebnisse aber sind doch eher zufällig denn deterministisch.

Diese Methoden sind zahlreich und vielfältig: von strikten und bis zuweilen starr strukturierten Reengineering-Vorgehensweisen bis zu eher wenig strukturierten Methoden, die vornehmlich auf die emotionalen Komponenten der Veränderung abzielen, ist nahezu jede denkbare Variante verfügbar.

Darüber hinaus gibt es eine große Zahl von Beratern und Beratungshäusern, die sich in diesem Bereich spezialisiert haben. Aber immer noch ist die Erfolgsquote bei Veränderungsvorhaben vergleichsweise gering. Das zentrale Ergebnis der ILOI-Studie zeigt die Hauptgründe dafür auf: Die Veränderungsvorhaben scheitern in der Regel nicht an betriebswirtschaftlichen oder technischen Problemen, sondern in der Regel an mentalen und kulturellen Barrieren, die nicht überwunden werden können.

In den Projekten, die weniger als 60 % ihrer Zielsetzungen erreichen, sind zum einen Gründe, wie z. B. die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, der Grad der Eigenverantwortung sowie die Vertrauens- und Konfliktkultur, signifikant schwächer ausgeprägt als bei Unternehmen, die einen 80 %-igen und höheren Zielerreichungsgrad haben.

Zum anderen sind bei den erstgenannten Unternehmen bestimmte Einstellungen vorherrschend, die z. B. postulieren, dass „Menschen sich ab einem gewissen Alter nicht mehr ändern können" oder „Bewährtes nicht in Frage gestellt werden sollte".

Diese Punkte ergänzend werden als weiterer Faktor die kürzeren Projektlaufzeiten unter höherem Druck angeführt, die keine Zeit für eine Auseinandersetzung mit den emotionalen Faktoren einräumen. Im Rahmen der Change Management-Studie 2003/2008 wird ein Interviewteilnehmer mit den folgenden Worten zitiert:

„Der Erfolg oder Misserfolg hängt vom Verhalten und der Einstellung der Beteiligten ab. Deshalb ist den weichen Faktoren mindestens genauso viel Bedeutung beizumessen wie den Fakten."

In Abbildung 1 sind die unterschiedlichen Einstellungen in Veränderungsprozessen bei erfolgreichen (Zielerreichungsgrad über 80 %) und weniger erfolgreichen (Zielerreichungsgrad unter 60 %) Veränderungsprojekten einander gegenübergestellt.

Weitere Ursachen für die immer wieder genannte schlechte Erfolgsquote könnten außer den genannten Gründen darin liegen, dass eine unzureichende Vision über die Ziele und zukünftige Organisation besteht, und dass oftmals keine umfassende Sicht auf alle Aspekte des Veränderungsvorhabens eingenommen wird, sondern bestimmte Perspektiven überbetont und andere ganz ausgeblendet werden.

Ergänzend dazu lässt sich feststellen, dass weder der Begriff des „Veränderungsvorhabens" noch der Begriff der „organisationalen Veränderung" in einer umfassenden und ganzheitlichen Form betrachtet wird, sondern auch hier in der Regel Schwerpunkte auf Teilaspekte gelegt werden.

Dieser Versuch, das oftmals umfangreiche und unüberschaubare Vorhaben beherrschbar zu gestalten, schlägt sich auch in einer üblicherweise unvollständigen Beschreibung nieder, die dazu führen kann, dass wichtige Aspekte vergessen bzw. übersehen werden.

Es fehlt an einer Möglichkeit, ein Veränderungsvorhaben zielorientiert und pragmatisch, aber trotzdem so ganzheitlich wie möglich zu erfassen. Methoden, die auf einem zwar korrekten, aber unvollständigen Begriffsverständnis und einer zwar schnell erstellten, aber ebenso unvollständigen Beschreibung aufsetzen, können aber nur in Ausnahmefällen zu vorhersehbaren und guten Ergebnissen führen.

Darüber hinaus liegt die Vermutung nahe, dass bis heute in Veränderungsprojekten mit Methoden gearbeitet wurde, die nicht der Problemstellung angemessen sind, weil sie auf der Basis von „starren" Vorgehensweisen erfolgen.