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Erfolgsrezepte für CIOs

Was gute Informationsmanager ausmacht

AutorChristoph Witte, Walter Brenner
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl179 Seiten
ISBN9783446409125
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis27,99 EUR

CIOs (Chief Information Officer) - oder auf deutsch ›Informationsmanager‹ - stehen unter Druck. Nicht zuletzt durch steigende Kosten, ständig neue technische Herausforderungen und durch hohe Qualitätsstandards. Sie kommen nicht mehr damit aus, auf ihre bewährte Stellung als Vermittler zwischen IT und Geschäft zu setzen. Sie müssen sich neu positionieren.

Dieses Buch zeigt, wie CIOs namhafter Unternehmen (z.B. Deutsche Bank, Commerzbank, Telekom, Audi, Münchner Rück) diese Frage für sich gelöst haben. In persönlichen Gesprächen mit den Autoren beschreiben sie, wie sie sich positionieren und welche Strategien sie verfolgen. Daraus leiten die Autoren Erfolgsrezepte für CIOs ab, die jedem, der sich bereits in der Position befindet oder sie anstrebt, hilfreiche Orientierung bieten.

Die Autoren

Walter Brenner ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Schweizer Elite-Universität St. Gallen.
Christoph Witte ist seit 10 Jahren Herausgeber der Computerwoche.   

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Leseprobe

5 Sourcing als Beginn der Transformation (S. 83-84)

Im letzten Kapitel haben wir gefordert, dass der CIO Farbe bekennen sollte und sich entscheiden muss, welche Option er persönlich wahrnehmen will. Die Entscheidung wird nach unserer Erfahrung und den Gesprächen, die wir geführt haben, den meisten CIOs klassischer Prägung sehr schwer fallen. Sie sehen sich traditionell in der Doppelrolle und glauben außerdem, dass nur ein CIO, der „auf beiden Hochzeiten tanzt" in der Lage ist dafür zu sorgen, dass ein Unternehmen die Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnik optimal nutzt.

Trotzdem erleben wir, dass die CIOs grundsätzlich akzeptieren, dass sie sich in einer schwierigen Lage befinden, die in manchen Unternehmen sogar relativ schnell immer schwieriger wird. Konsequenz dieser gespaltenen, fast schizophrenen Situation ist die Suche nach einem Kompromiss, einem milden Anfang, der es erlaubt, ohne radikalen Schritt zumindest einen Einstieg in die „neue Welt" zu schaffen. Wir haben es bereits in Kapitel 3 bei den zukünftigen Herausforderungen des CIO, und auch in Kapitel 4 „Der CIO muss Farbe bekennen", erwähnt: Sourcing wird sich in den nächsten Jahren zu einer zentralen Option für den CIO entwickeln.

In Kapitel 4 haben wir die These aufgestellt, dass (Out-)Sourcing das Informationsmanagement stärker verändern wird als technische Innovationen. Viele unserer Interviewpartner, die in Kapitel 6 noch zu Wort kommen werden, haben dies tendenziell bestätigt, zum Beispiel Martin Frick, CIO der Winterthur Versicherungen, und Klaus Straub, CIO von Audi. Mithilfe einer gezielten Sourcing-Strategie kann der CIO Teile seines klassischen Verantwortungsbereichs nach außen verlagern, und sich so verstärkt auf Aktivitäten im Bereich Prozessgestaltung und -betrieb konzentrieren. Die Konsequenz ist aber am Ende, dass der CIO sein Team teilweise dramatisch reduziert und bisher zentrale Aufgabenbereiche an externe Dienstleister abgibt. Der CTO, der sich um die Infrastruktur, also um die Produktionsmittel, kümmert, entwickelt sich im Falle eines großen Sourcing-Anteils tendenziell zu einem Einkaufschef.

Die Veränderung der Wertschöpfungskette und Wertschöpfungstiefe

Wenn man das Konzept des Sourcings genauer betrachtet, beschäftigt man sich eigentlich mit der Veränderung der Wertschöpfungstiefe in der Informations- und Kommunikationstechnik. Wir haben schon in Kapitel 3 die Veränderung der Wertschöpfungstiefe als eine zentrale zukünftige Entwicklung dargestellt. Eine generelle These beziehungsweise Prognose kann aus Erfahrungen in anderen Industrien, wie der Automobilwirtschaft, abgeleitet werden: Danach wird die Wertschöpfungstiefe im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik in den nächsten Jahren abnehmen. Die Unternehmen werden im Bereich der Informatik eine ähnliche Entwicklung durchlaufen, wie dies in anderen Branchen teilweise schmerzvoll erfolgte. Diese Entwicklung ist Teil der Industrialisierung des Informationsmanagements. Wir werden später in diesem Kapitel auf weitere Aspekte der Industrialisierung des Informationsmanagements zurückkommen.

Eines der spannendsten Bücher, das die Veränderungen in der Wirtschaft und auch im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik darstellt, stammt vom dem amerikanischen Autor Thomas L. Friedmann und hat den Titel „The world is flat" [1]. Der Autor beschreibt anhand zahlreicher sehr eindrucksvoller Beispiele, dass viele internationale Unternehmen heute im Sinne des sogenannten Business- Process-Outsourcing Teile von Kernprozessen in Indien, zum Beispiel in Bangalore, ablaufen lassen, ohne dass dies Kundinnen und Kunden bemerken. Mit dem Titel des Buches bringt der Autor zum Ausdruck, dass viele traditionell existenten Unterschiede in Bezug auf die Qualität der Infrastruktur, Netzwerke und Ausbildung der Mitarbeiter immer stärker nivelliert werden, und dass damit Länder wie Indien eine realistische Chance haben, im Sinne der weltweiten Neuverteilung von Arbeit ein wichtiger Standort zu werden. Die Reihe der Beispiele, die der Autor zusammengetragen hat, ist mehr als beeindruckend. Wir schließen uns seiner Grundaussage an und sind mit ihm der Meinung, das Sourcing, und vor allem Business- Process-Sourcing zu einem zentralen Antrieb von Veränderungen werden wird.

Inhaltsverzeichnis
Inhalt5
Vorwort8
1 Jedes Unternehmen hat den CIO, den es verdient13
Der CIO steht im Zentrum17
Der CIO am Scheideweg21
Die Industrialisierung des Informationsmanagements23
Das 2-S-Kurvenmodell und seine Auswirkungen auf den CIO25
Ein Loblied auf den CIO klassischer Prägung27
Der Zwang zur Positionierung29
Zusammenfassung29
Literaturverweise30
2 Der CIO: Maschinist oder Gestalter?32
Die 50er-Jahre: Das Zeitalter der Hardware33
Die 60er-Jahre: Das Zeitalter der ersten Anwendungen34
Die 70er-Jahre: Das Zeitalter der großen Projekte36
Die 80er-Jahre: Das Zeitalter des PC und der Daten38
Die 90er-Jahre: Das Zeitalter der Prozesse und der Standardsoftware44
Das erste Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts: Das Zeitalter der Vernetzung46
Die aktuelle Situation des CIO47
Zusammenfassung50
Literaturverweise50
3 Die zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen für den CIO52
Verhaltensänderungen bei Kunden und Mitarbeitern53
Gewährleistung des laufenden Betriebs und der Sicherheit54
Innovation55
Streben nach Effizienz60
Intensive Nutzung der Daten63
Einsatz neuer Technologien63
Make or Buy66
Internationalisierung und Globalisierung68
Compliance und Recht69
Zusammenfassung72
Literaturverweise72
4 Der CIO muss Farbe bekennen74
CIOs tragen noch viel technologisches Gepäck75
(Out-)Sourcing verändert die IT stärker als technische Innovationen78
Die Schimäre IT81
Einen gemeinsamen Kulturraum mit dem Business schaffen84
Der CIO kann nur mit einem Pfund wuchern88
Ohne Vertrauen in die IT geht gar nichts90
Zusammenfassung92
Literaturverweise92
5 Sourcing als Beginn der Transformation93
Die Veränderung der Wertschöpfungskette und Wertschöpfungstiefe94
Sourcing als Teil der Industrialisierung des Informationsmanagements97
Sourcing als Einstieg in die neue Rolle des CIO103
Zusammenfassung105
Literaturverweise106
6 Erfolgsfaktoren für CIOs und ihre Anwendung107
Wer nicht liefert, ist tot109
Teilweise wird der Betrieb delegiert111
Die meisten CIOs sehen sich auf der Business-Seite112
IT matters much113
IT-Know-how ist nur eine Eigenschaft von vielen115
Die Unternehmen werden ihre IT-Fertigungstiefe verringern116
Der CIO muss den Druck auf das Business verstehen119
Die IT muss geführt werden wie ein Geschäftsbereich122
Die IT kann als Change- Agent fungieren124
Die IT braucht Raum127
Die Wertschöpfung findet in der Mitte statt130
Die IT als Shared Service132
In allen Branchen wird es eine neue Art von CIOs geben136
CIOs müssen multidimensional denken137
Zusammenfassung139
7 Die Entwicklungspfade des CIO140
Die grundsätzliche Entscheidung141
Entwicklungspfad 1: Der Weg zu den Produktionsmitteln143
Entwicklungspfad 2: Der Weg ins Geschäft149
Der persönliche Werdegang156
Zusammenfassung158
Literaturverweise158
8 Die Frage der Gesamtverantwortung für die Informations- und Kommunikationstechnik159
Die persönliche Qualifikation als Grundlage der Entscheidung159
Die Frage der Über- oder Unterordnung161
Die Frage der Governance161
Zusammenfassung163
Literaturverweis163
10 Anhang166
Kompetenzzentrum „Industrialisiertes Informationsmanagement“166
Quo vadis, Informationsmanagement?166
Die Konzepte des industrialisierten Informationsmanagements167
Reifegradstufen der IIM-Konzepte in der Praxis173
Das IIM-Modell als Grundlage zur Industrialisierung von IT- Dienstleistern175
Praxisbeispiele177
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