Textprobe: Kapital 2.2.2.2, Verhaltensorientierter Ansatz: Ziel vieler Studien war es nun, den Führungserfolg nicht nur an Eigenschaften der Führungskraft auszumachen, sondern den Blick eher auf das Führungsverhalten des Führenden zu richten (vgl. Oechsler 2006, S. 359). Der verhaltenstheoretische Ansatz (sog. behavioral approach) mündete in eine Vielzahl von Führungsstiltypologien. Es wird allerdings zur Übersicht nur auf die bedeutendsten Vertreter eingegangen. Kurt Lewin setzte für die weitere Entwicklung dieses Ansatzes den Grundstein. Aufgrund seiner im Jahre 1939 durchgeführten Iowa-Studie ergaben sich für ihn die Führungsstile 'autoritär', 'demokratisch' und 'laisser faire'. Bei ersterem wird die Führungskraft zum Vorbild, in dem sie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnt, Ziele setzt, Pläne entwickelt, sich für Neuerungen einsetzt, als Mentor agiert, neue Handlungsspielräume eröffnet und ihre Mitarbeiter motiviert, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Die 'demokratische' Führungskraft baut zu ihren Mitarbeitern eine Beziehung des Gebens und Nehmens auf. Sie appelliert an das Eigeninteresse der Mitarbeiter, zeigt Verantwortungsbereiche auf, belohnt für Leistung und bestraft bei Zielverfehlung. Der Laisser Faire-Stil zeichnet sich durch eine Art Nichtführung aus, die Führungskraft kümmert sich um keinen der oben genannten Punkte (vgl. Weibler 2012, S. 343ff). Innerhalb der Studie experimentierte Lewin mit dem Führungsverhalten und der daraus entstehenden Reaktion der Mitarbeiter. Der demokratische / kooperative Führungsstil erzielte dabei das höchste Maß an Zufriedenheit der Mitarbeiter. Robert Tannenbaum & Warren H. Schmidt griffen im Jahr 1960 die Forschungsergebnisse von Lewin auf und entwickelten in ihrem 'Führungsstil-Kontinuum' eine weitere Differenzierung der Führungsstile Lewins: 'autoritär', 'patriarchalisch', 'beratend', 'konsultativ', 'partizipativ', 'delegativ' und 'demokratisch' (vgl. Rahn 1992, S. 62). Ausschlaggebend für diese Klassifizierung war allerdings nur die eindimensionale Betrachtungsweise der Partizipation, d.h. die Mitwirkung des Mitarbeiters am Entscheidungsprozess. Diese eindimensionale Sichtweise wurde in der Folge auch kritisch hinterfragt, was zu einer zweidimensionalen Betrachtung führte, d.h. Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung nicht mehr in eine 'entweder-oder-Beziehung', sondern in eine 'sowohl-als-auch-Beziehung' zu stellen (vgl. Glaesner 2007, S. 21). Im Ergebnis muss sich die Führungskraft beiden Dimensionen widmen. Bedeutende Vertreter auf diesem Feld waren Robert R. Blake und Jane S. Mouton. Aufgrund der Analyse der Ohio-Studien entwickelten sie das sog. managerial grid, welches die unterschiedlichsten Ausprägungen der jeweiligen Orientierung des Führenden in einem Verhaltensgitter einordnete. Ziel dieses Modells war es, auf die unterschiedlichen Einflussfaktoren für die Wahl des geeigneten Führungsstils hinzuweisen (vgl. Schein / Bennis 1965, S. 173). 2.2.2.3, Situationsorientierter Ansatz: Die beiden bisher erläuterten Ansätze stellen entweder die Eigenschaften der Führungspositionen oder ihr Verhalten in den Mittelpunkt. In der weiteren Forschung wurde deshalb auf weitere Faktoren hingewiesen, die für den Führungsstil entscheidend sind, wie z.B. die situative Konstellation. Diesen Aspekt greift der situative Ansatz (sog. contingency approach) auf, d.h. er berücksichtigt auch diese Einflüsse und bedient sich somit einer dreidimensionalen Betrachtungsweise. Paul Hersey und Ken Blanchard riefen diesen Ansatz mit Ihrem sog. 'Reifegrad-Modell' im Jahre 1977 ins Leben. Dieses Modell bedachte den wichtigen Gesichtspunkt der Situation im Prozess der Aufgabenbewältigung, hier den Reifegrad des Mitarbeiters, der sich aus Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) zusammensetzt. Kritiker stellen vor allem die Oberflächlichkeit des situativen Ansatzes fest. So bemerkt Wunderer, dass jegliches Verhalten der Führungskraft aus der Situation heraus im Sinne des Ansatzes legitimiert werde, da es unter bestimmten Voraussetzungen notwendig erscheint. Hieraus ergebe sich die Gefahr, dass die autoritäre Führung aufgrund einer bestimmten Situation eine trügerische Legitimation erfährt (vgl. Wunderer 2003, S. 214). Neuberger beruft sich bei seiner Kritik darauf, dass lediglich die Reife des Mitarbeiters im situativen Kontext einbezogen werde. Das Dilemma der Führungskraft münde danach in immer wiederkehrender Veränderung, welche das Bewusstsein aller Führungsstile voraussetzt. Oder sie forciert den totalen Verlust der Kontrolle und die daraus resultierende Kapitulation. 'Was an der situativen Führungstheorie richtig ist, ist Plattitüde oder Tautologie. Was an ihr neu ist, ist gefährlich. Sie tut so, als ob Vorgesetzte an der Situation unschuldig seien und nur auf sie reagieren könnten. Wenn sie daran glauben, greift das Andorra-Phänomen. Sie werden zu dem, wofür sie sich halten' (Neuberger 2002, S. 532).