2 Anlässe und Ansätze der Partizipation (S. 13-14)

Zur erfolgreichen Realisierung von Verbesserungs- und Veränderungsprozessen ist es somit unerlässlich, die Betroffenen einzubeziehen. Dabei geht es auch darum, solche Methoden oder Ansätze zu nutzen, mit denen die betreffenden Personen motiviert werden, ihre Bedürfnisse zu formulieren und in den Gestaltungsansatz einzubringen. Im Folgenden werden die jeweiligen Entwicklungslinien dreier grundlegender Partizipationsansätze beschrieben. Ausgehend von der Beteiligung der Mitarbeiter im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprojekten über verschiedene projektorientierte Gruppenkonzepte bis hin zur Beteiligung im Rahmen von Großgruppenveranstaltungen.

Diese drei grundlegenden Ansätze folgen sowohl einer historischen Gliederung als auch dem Umfang der Partizipation (was gegebenenfalls damit zusammenhängt). Die ältesten Konzepte sind jene, die primär die Beteiligung der ausführenden Ebene am Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zum Ziel hatten bzw. noch heute haben. Die Veränderungen beziehen sich zumeist auf eher bereichsbezogene Themen (Arbeitsabläufe, Gesundheit, Sicherheit etc.). Das Beteiligungsorientierte Projektmanagement zielt in der Regel (bzw. nach Bedarf) auf eine Einbindung möglichst vieler unterschiedlicher Mitarbeitergruppen bzw. Hierarchieebenen im Rahmen von eher bereichsübergreifenden oder organisationsweiten Veränderungsprozessen mit einem breiten thematischen Spektrum. Der historisch jüngste Ansatz der Partizipation sind Großgruppenkonferenzen, die – wie der Name schon sagt – eine Einbeziehung möglichst vieler bzw. aller Mitarbeiter zum Ziel haben. Hierbei geht es vor allem um solche Themen, deren Bedeutung den damit verbundenen Aufwand rechtfertigt. Die getrennte Darstellung der einzelnen Konzepte darf nicht so verstanden werden, dass diese „unabhängig" voneinander sind. Bei umfassenden Veränderungsansätzen können alle drei hier akzentuierend abgegrenzten Konzepte zum Einsatz kommen.

2.1 Beteiligung an Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen

Die Beteiligung der Mitarbeiter der ausführenden Ebene an betrieblichen Problemlösungen hat unterschiedliche Quellen – und fallweise auch Intentionen. So hatte das japanische „Quality (Control) Circle"-Konzept die Idee der kontinuierlichen Verbesserung im Fokus, während der skandinavische Ansatz stärker das Thema „Mitsprache" in den Vordergrund stellte. Die deutsche Lernstatt bezog sich zunächst eher auf die Vermittlung von Sprachkompetenz und näherte sich dann später den Quality Circles an. Auch die KVP-Gruppen im Rahmen Ganzheitlicher Produktionssysteme haben diesen Ursprung.

2.1.1 Quality (Control) Circles

Der historische Ursprung der Beteiligung von Mitarbeitern der ausführenden Ebene an der Analyse und Lösung betrieblicher Probleme geht auf die Zeit kurz nach dem Zweiten Weltkrieg zurück, als auf Initiative der „Union of Japanese Scientists and Engineers" (JUSE) (vgl. QC Circle Headquarters, JUSE, 1980, iii) in Verbindung mit General McArthur amerikanische Experten (z. B. Deming und Juran) das Gedankengut der systematischen Qualitätskontrolle nach Japan brachten. Mitte der 50er-Jahre begannen nationale Aufklärungs- und Trainingsmaßnahmen mit dem Ziel landesweiter Anstrengungen zur Verbesserung der Produktqualität. Ein besonderes Charakteristikum dieser Maßnahmen war, dass die Konzepte der Statistischen Qualitätskontrolle sehr früh durch eine Qualitätsförderung ergänzt wurden, die sich unter Einbeziehung der Mitarbeiter der ausführenden Ebene neben der Fehlerbeseitigung auch auf die Identifikation und Analyse potenzieller Fehlerursachen konzentrierte (vgl. auch Swain, 1972, S. 119 f.).