Teil II
Die Aufgaben des pädagogischen Managements

Zum Erlernen des Leiterberufes ist die Sichtung der Aufgaben, die damit verbunden sind, vorrangig. Da sind zunächst die vielen Tätigkeiten, die im Allgemeinen das Tagesgeschäft der Leiterin bestimmen. So etwa die Erledigung von Korrespondenz, Telefonate, viele Gespräche, Lektüre von Fachzeitschriften und Fachliteratur, Aufräumarbeiten und viele andere und möglicherweise sogar noch das Richten einer Kaffeejause. Diese gehören zu den mehr oder weniger notwendigen Sachaufgaben, die aber nicht mit den eigentlichen Managementaufgaben der Leitung verwechselt werden sollten. Im engeren Sinn sind es die Managementaufgaben, um die es in diesem Kapitel gehen wird. Sie scheinen sehr einfach zu sein und doch ist ihre gründliche Beherrschung erst durch bewusste Aneignung, durch Übung und Training zu erreichen. Meist wird bei der Auswahl von Führungskräften schon darauf geachtet, dass die Kandidaten bereits entsprechende Fähigkeiten und Begabungen mitbringen. Aber auch die Begabten benötigen eine weitere Ausbildung, um ihre Begabung zur vollen Entfaltung zu bringen.

Die professionelle Bewältigung der Managementaufgaben bestimmt letztendlich, wieweit wir es mit einer wirksamen bzw. effektiven Führung zu tun haben. Solche Schlüsselaufgaben werden im Folgenden vorgestellt. Im Grunde geht es dabei um die Balance zwischen Stabilität und Veränderung. Wie viel Stabilität eine Organisation braucht, um ihre Existenz zu sichern, und wie viel Veränderung notwendig ist, um sie lebendig zu erhalten, ist eine Frage ständiger Entscheidungen ihrer Führung.

Stabilität ist jedenfalls notwendig, um innerhalb der Organisation Räume für Sicherheit und Geborgenheit zu schaffen. Das brauchen Kinder und Eltern als Kunden ebenso, wie die Mitarbeiter und Angestellten der Organisation. Nach außen drückt sich Stabilität als Verlässlichkeit und Festigkeit des Profils bzw. der gemeinsamen Identität aus.

Veränderung erzeugt Unsicherheit und Unruhe. Diese wird als „heilsam“ erlebt, wenn das Ergebnis von Veränderungen eine Verbesserung des Bestehenden garantiert. Veränderung um ihrer selbst willen oder mit ungenügender Zielklärung ist riskant und gefährlich.

Wird die Stabilität zum alleinigen Maßstab, dann wird die Organisation starr und kann ihre Aufgaben nicht mehr zeitgemäß und menschengerecht erfüllen. Kommt zu viel Veränderung in einen Betrieb hinein, dann wird er instabil und disfunktional, d.h. er zerstört sich selbst.

Veränderungsprozesse gehorchen eigenen Gesetzmäßigkeiten. So bewirken Versuche, von außen nach innen Veränderungen zu erzwingen, die Störung und Zerstörung der Organisation. Das gleiche gilt etwa auch in der Erziehung. Andere Menschen erziehen zu wollen ist häufig wirkungslos, wenn nicht gar zerstörerisch, wie wir aus den Erfahrungen von Maria Montessori lernen konnten. Erfolgreiche Veränderung geht vom Inneren eines Menschen oder einer Organisation aus, als Prozess des Wachsens und Entwickelns. Was man von außen tun kann, ist Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Innerhalb einer Organisation ist es wiederum die Führungsperson, die Trägerin des Reformwillens sein muss, wenn ein Veränderungsvorhaben Aussicht auf Erfolg haben will.

Stabilität und Veränderung

Das Managementinstrumentarium, mit dessen Hilfe die Steuerung vorgenommen werden kann, besteht aus den Bereichen Visionen und Ziele, Planen und Entscheiden, Realisieren und Kontrollieren und Fördern von Mitarbeitern.

Managementkreis

1. Visionen und Ziele

Das Führen durch Ziele, in der Managementliteratur „Management by Objectives“ (MbO) genannt, wurde schon 1955 durch Peter F. Drucker propagiert und seither immer wieder in Theorie und Praxis neu erfunden. Warum es in der Praxis nicht immer und überall funktioniert, hat mehrere Gründe. Die erste und wichtigste Forderung an die Führung durch Ziele ist der visionäre Überbau. Damit ist eine höhere geistige Ebene gemeint, welche den Zusammenhalt und den höheren Sinn von Zielen sichert. Das seelenlose Auflisten von Zielformulierungen würde keine Mitarbeiterin herausfordern, ihr Bestes zu geben. Wo das Herz nicht dabei ist, arbeiten die Menschen nur mit halber Kraft und werden bald müde. Sie starten vergleichsweise mit halbvoller Batterie, und wenn es dann um die praktische Verwirklichung von Vorhaben geht, fehlt die notwendige „Power“ für die Umsetzung. Während die Arbeit an den Zielformulierungen die rational-intellektuelle Seite der Persönlichkeit aktiviert, sie entspricht bildhaft der linken Gehirnhälfte, muss zur Aktivierung der Gesamtpersönlichkeit auch die rechte, kreative Seite, „Herz und Seele“ eingebunden werden. Die Vorstellung einer gefühlskalten Managerin, die ihre Entscheidungen nur auf der Grundlage logischer Berechungen trifft, gilt längst nicht mehr. Wirklich erfolgreiche Betriebe werden von Menschen geführt, die sich von Träumen und Visionen inspirieren lassen. Von einer Leiterin, die vergleichsweise nur mürrisch ihren Dienst tun würde, könnte man nicht erwarten, dass sie ein begeistertes Team hinter sich hat. Umgekehrt sind Freude an der Leistung und Inspiration auch ansteckend und können enorme Impulswirkung haben. Man fühlt sich als Mitarbeiterin emporgetragen und eingebunden in ein größeres Ganzes. Eine Gemeinschaft, die gemeinsame Träume zu verwirklichen beabsichtigt, hat eine enorme Startenergie und setzt Kräfte in Bewegung, die größer sind als die Summe der Einzelkräfte. Wir sprechen von einer Synergie, wo sich die Kräfte nicht nur addieren sondern vervielfachen. Auf diese Weise sind viele große Gemeinschaftswerke der Menschheit entstanden.

Auch in unseren Betrieben gibt es solche bedeutsamen Werke. Wenn wir auch keine Dome bauen so ist doch Bildung und Erziehung unseres Nachwuchses eine große Aufgabe und Herausforderung. Wenn wir da keine Träume und Sehnsüchte damit verbinden könnten, wären unsere Werke dürftig und wesenlos. Wir brauchen nur an unsere eigene Kindheit denken, an die Wünsche und Erwartungsfreude einer schönen, glücklichen Welt, die sich auch heute genauso in den Kinderaugen spiegelt, dann ist dies die Quelle aus der wir immer wieder schöpfen. Unsere eigene Lebendigkeit wurzelt in unserem eigenen „inneren Kind“, das uns zu einer ständigen Verbesserung unserer Betriebe inspirieren kann. „Was hätte ich mir damals so sehnlich gewünscht und was kann ich heute für andere Kinder verwirklichen?“ Eine Leiterin, die ihre Mitarbeiterinnen zu solchen gemeinsamen Träumen und Visionen für die Weiterentwicklung ihres Betriebes anleitet, hat die erste wesentliche Aufgabe des Qualitätsmanagements erfüllt. Sie hat eine unermessliche Quelle entdeckt, von der die wesentlichen Qualitätsimpulse ausgehen. Es ist der erste Schritt in die Erneuerung, von dem sich die folgenden Schritte ableiten lassen. Hier geht es nun darum, den größeren Zusammenhang deutlich zu machen.

Die Form, in welche dieser visionäre Überbau gegossen wird, ist das Leitbild. Es ist die sprachliche Fassung der gemeinsamen Imaginationen der Gegenwart und der Zukunft eines Betriebes durch seine Mitarbeiter, denen sie sich verpflichten. Im Leitbild werden auch die grundsätzlichen Absichten und Werte verdichtet und geben so die generelle Richtung der Weiterentwicklung des Betriebes an. Mit seiner Hilfe wird der Kurs bestimmt. Das Leitbild sichert die allgemeine Ausrichtung der Organisation, darüber hinaus sind noch die einzelnen Teilziele festzulegen. Die grundsätzlichen Absichten und Werte, welche die generelle Richtung einer Weiterentwicklung angeben, müssen immer wieder bewusst gemacht werden. Es ist Aufgabe der Leitung, diese übergeordnete Sicht zu pflegen und immer wieder zu erneuern, sodass in einem Betrieb jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter jederzeit Bescheid weiß und innerlich bejaht, was seine bzw. ihre eigentliche Aufgabe ist.

Es sei aber auch hier, wie überall, vor Übertreibungen gewarnt. Wenn Visionen zu einem modernen Okkultismus ausarten oder Träume zum Gruppenzwang werden, dann führt das in die falsche Richtung.

Visionen und Ziele gehören in einen größeren Zusammenhang eingebettet, wenn sie ihren Sinn erfüllen sollen. In der folgenden Skizze wird dieser Zusammenhang deutlich gemacht. Auch wenn an dieser Stelle noch nicht auf die einzelnen Punkte eingegangen wird, sollten sie diese Gedanken weiter begleiten.

Von Wünschen zu Ergebnissen

Aus Visionen und Leitbild Ziele ableiten

Eine weitere Herausforderung des Managements liegt in der Ausarbeitung der konkreten Ziele eines Betriebes. Wenn Zielformulierungen mangelhaft sind,...