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E-Book

Prozessübergreifendes Projektmanagement

Grundlagen erfolgreicher Projekte

VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl266 Seiten
ISBN9783540264590
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis22,99 EUR

Projektmanagement ist in Zeiten von enger werdenden Projektbudgets und Projektzeitplänen eine zunehmende Herausforderung geworden. Die Autoren geben wertvolle Hilfestellungen in Krisensituationen und zeigen auf, wie von Anfang an eine durchgängige Linie in ein Projekt gebracht wird. Ferner werden die diversen Schnittstellen zu den unterschiedlichen Disziplinen im Software Engineering aufgezeigt. Ein weiterer Schwerpunkt des Buches ist der konkrete Einsatz eines Werkzeuges, das den gesamten Prozess aus Sicht des Projektleiters steuert. Weitere Themen sind Berichtswesen, Krisenmanagement, Risikomanagement sowie die Personalführung innerhalb komplexer Projekte.

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Leseprobe

4 Das Berichtswesen im Projektmanagement (S.149)

Gerhard Versteegen

4.1 Eine Neufassung von Krieg und Frieden
Es gibt wohl kaum ein Thema, das ungeliebter ist als das Berichtswesen innerhalb des Projektmanagements. Sie als Projektleiter werden mit Grauen daran denken, wie Sie nun Ihrem Vorstand gegenüber verargumentieren müssen, warum sich schon wieder ein Meilenstein verschiebt, warum nun doch zusätzliche Ressourcen benötigt werden, warum auf einmal neue Hard- oder Software beschafft werden soll, warum der Kunde unzufrieden ist usw.

Aber auch das Berichtswesen gegenüber dem Kunden ist mehr oder weniger eine lästige Aufgabe – „Ich will arbeiten und nicht labern," so ein junger Projektmanager, der innerhalb einer Woche zum dritten Mal zum Kunden zitiert wurde.

Das Perverse an der ganzen Geschichte: Je kritischer ein Projekt wird (je mehr also Ihr Einsatz als Projektleiter gefordert ist), desto mehr werden Sie sich in irgendwelchen Meetings wiederfinden, sich unsinnige Ratschläge anhören müssen und mit mehr oder weniger versteckten Drohungen konfrontiert werden. Als würde der Projektdruck an sich schon nicht ausreichen – es wird noch zusätzlicher Druck auf Sie aufgebaut. Und damit Sie den Druck auch richtig genießen können, wird er gleich von zwei Seiten aufgebaut: vom Kunden und von Ihrem Management.

Daher unser Tipp: Nutzen Sie das Berichtswesen nicht nur dafür, Ihrem Management und Ihren Kunden den jeweils aktuellen Status aufzuzeigen – verwenden Sie das Berichtswesen auch dazu, um die im Kapitel zuvor behandelten Aspekte eines Projekttagebuchs zu integrieren. Bauen Sie somit haltlosen Schuldzuweisungen vor und nehmen Sie den Vorwürfen den Wind aus den Segeln. Sehen Sie also das Berichtswesen nicht als Rechtfertigung, sondern vielmehr als Absicherung!

Oder noch positiver: Sehen Sie es als Bestätigung Ihres Erfolgs! In diesem Kapitel wollen wir das Berichtswesen unter den bereits angesprochenen Gesichtspunkten – gegenüber dem Kunden einerseits und gegenüber dem eigenen Management auf der anderen Seite – darstellen. Im Anschluss gehen wir nochmals auf das Thema Mitarbeiterführung ein, hier beleuchten wir die unterschiedlichen Möglichkeiten, wie der Projektleiter mit dem kontinuierlichen Druck umgeht, der auf ihm lastet.Viel hängt dabei von der Unternehmenskultur ab; in einem kleinen Exkurs zeigen wir auf, welche Rolle dabei das Gehaltsmodell spielen kann.

4.2 Berichtswesen gegenüber dem Kunden

4.2.1 Sinn und Ziele des Berichtswesens


Bei jeder Tätigkeit, die man ausübt, fragt man sich zunächst nach dem Sinn und Zweck – so natürlich auch beim Berichtswesen. Gut, der Kunde zahlt und er will schließlich auch wissen wofür. Daher hat er einen Anspruch auf regelmäßige Projektfortschrittsberichte.

Kein Kunde wird sich damit zufrieden geben, wenn man sich nach Erhalt eines Auftrags zurückzieht und irgendwann mal mit einer fertigen Software (und einer Rechnung) erscheint. Durch das regelmäßige Berichtswesen will der Kunde sicherstellen, dass Sie mit Ihrem Projekt auch auf dem richtigen Weg sind; es dient also in einer gewissen Form auch Ihrer eigenen Sicherheit.

Sollten Sie Ihr Projekt nicht nach Festpreis, sondern nach Aufwand abwickeln (nur noch sehr wenige Projektleiter sind in dieser glücklichen Lage), ist das Berichtswesen auch als Stunden- bzw. Tagesnachweis zu werten, auf dessen Basis abgerechnet wird.

Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Ziele dieses Buches6
Wer dieses Buch lesen sollte6
Inhalte dieses Buches7
Die Autoren8
Konventionen in diesem Buch9
Danksagungen9
Inhaltsverzeichnis10
1 Einführung in das Projektmanagement15
1.1 Was ist ein Projekt?15
1.2 Was ist Projektmanagement?17
1.3 Projektmanagement in der Theorie18
1.3.1 Die Integration von Projektmanagement in Prozessmodellen18
1.3.1.1 Hinführung zum Thema18
1.3.1.2 Allgemeines zu Prozessmodellen18
1.3.1.3 Sprachliche Aspekte von Prozessmodellen20
1.3.1.4 Integration von Projektmanagement im Rational Unified Process20
1.3.1.5 Projektmanagement im V-Modell24
1.3.2 Die Schnittstelle von Projektmanagement zu anderen Disziplinen im Software- Engineering27
1.3.3 Anforderungen an einen guten Projektleiter29
1.3.3.1 Einführung29
1.3.3.2 „ Nichtkriterien“ für einen guten Projektleiter30
1.3.3.3 Kriterien zur Projektleiterqualifikation30
1.3.4 Das Mentorenprinzip32
1.3.4.1 Ausgangssituation in den meisten Unternehmen32
1.3.4.2 Grundgedanke des Mentorenprinzips33
1.3.4.3 Der Stufenplan des Mentorenprinzips34
1.3.4.4 Knowledge -Management -Systeme als Hilfsmittel35
1.3.4.5 Negative Konsequenzen der Nichtbeachtung des Mentorenprinzips36
1.3.4.6 Vorteile und Nachteile des Mentorenprinzips38
1.3.5 Projektmanagement als Remote Management – mehr als nur eine Standortfrage38
1.3.5.1 Einführung38
1.3.5.2 Ausgangssituation für das Remote Management39
1.3.5.3 Tücken und Chancen des Remote Managements40
1.3.5.4 Zwischenlösung Büroservice41
1.3.5.5 Entscheidungskriterien43
1.3.6 Fazit44
1.4 Projektmanagement in der Praxis45
1.4.1 Der Spagat zwischen Theorie und Praxis45
1.4.2 Feindbild Kunde47
1.4.3 Feindbild interne Personalplanung49
1.4.4 Feindbild Gewerkschaften und Betriebsräte50
1.4.5 Feindbild Technologiewandel51
1.4.6 Feindbild Änderungswünsche53
1.4.7 Feindbild Toolumgebung55
1.4.8 Der Projektabbruch als letzte Konsequenz57
1.4.8.1 Einführung57
1.4.8.2 Kriterien für einen Projektabbruch57
1.4.8.3 Wer bricht ab?59
1.4.8.4 Vorgehensweise beim Projektabbruch60
1.4.8.5 Wenn der Kunde abbricht61
1.4.8.6 Schlussfolgerung62
1.4.9 Fazit62
1.5 Unterschiedliche Projekttypen63
1.5.1 Einführung63
1.5.2 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Größe64
1.5.3 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Kritikalität64
1.5.4 Klassifizierung von Projekten anhand der Art der Abwicklung66
1.5.5 Sonstige Klassifizierungen von Projekten67
1.5.6 Fazit67
1.6 Ausblick auf die weiteren Kapitel dieses Buches68
2 Die Softwarekrise – Ursachenforschung69
2.1 Einführung in die Problematik69
2.2 Statistiken zur Softwarekrise70
2.3 Warum Projekte scheitern71
2.3.1 Allgemeines71
2.3.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?72
2.3.2.1 Wann ist ein Projekt erfolgreich?72
2.3.2.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?73
2.3.2.3 Früherkennung von nicht erfolgreichen Projekten74
2.3.3 Zu hohe Erwartungen an Projekte76
2.3.4 Unklare Anforderungen77
2.3.5 Wechselnde Technologien78
2.3.6 Mangelnde Kommunikation79
2.3.7 Zu späte Integration und fehlende Werkzeugunterstützung81
2.3.8 Zu hohe Dokumentenorientierung83
2.3.9 Fehlende Prozessmodelle84
2.3.10 Mangelnde Ausbildung85
2.3.11 Fehlende Ressourcen86
2.3.12 Fehlende Qualitätssicherung87
2.3.13 Nachlassende Produktivität bei langjährigen Projekten89
2.3.14 Zusammenfassung90
2.4 Auswirkungen der Softwarekrise auf das Projektmanagement90
2.4.1 Allgemeines90
2.4.2 Misstrauen gegenüber Aufwandsschätzungen91
2.4.3 Aufwändigere Vertragsgestaltungen92
2.4.4 Immer häufigerer Einsatz von Open-Source- Produkten93
2.4.4.1 Einführung in Open-Source-Produkte93
2.4.4.2 Vorteile von Open-Source-Produkten93
2.4.4.3 Nachteile von Open-Source-Produkten94
2.4.4.4 Nutznießer von Open-Source-Produkten96
2.4.4.5 Relativierung97
2.4.4.6 Projektmanagement und Open-Source-Problematiken97
2.4.5 Fazit99
2.5 Die 80:20-Regel100
3 Elemente und Techniken des Projektmanagements101
3.1 Einführung in die Thematik101
3.2 Der Projektleiter als Puffer zwischen Wunsch und Realität101
3.3 Rollen innerhalb des Projektmanagements104
3.3.1 Allgemeines zu Rollen104
3.3.2 Die Erstellung von Rollenbeschreibungen105
3.3.3 Die Rolle der Projektassistenz106
3.3.4 Die Rolle des Teilprojektleiters107
3.3.5 Die Rolle des Werkzeugverantwortlichen108
3.3.6 Die Rolle des externen Coaches110
3.3.7 Kaufmännische und technische Projektleitung111
3.4 Das zentrale Werkzeug im Projektmanagement112
3.4.1 Einführung112
3.4.2 Ein paar Grundlagen von Microsoft Project113
3.4.2.1 Einführung113
3.4.2.2 Projektbeginn113
3.4.2.3 Festlegung von Ressourcen114
3.4.2.4 Festlegung und Zuordnung von Arbeitszeiten115
3.4.2.5 Anpassung der Ansicht116
3.4.2.6 Der Meilenstein-orientierte Ansatz117
3.4.2.7 Integration von Sammelvorgängen118
3.4.2.8 Zuordnung von Aktivitäten119
3.4.3 Weitere Diagramme in MS Project122
3.4.3.1 Das Netzplandiagramm122
3.4.3.2 Das Diagramm Vorgang:Einsatz124
3.4.3.3 Das Diagramm Ressource:Einsatz124
3.4.3.4 Das Diagramm Ressource:Grafik125
3.4.3.5 Sonstige Diagrammarten125
3.4.4 Fazit126
3.5 Das Projekttagebuch126
3.6 Die Risikostrategie127
3.6.1 Allgemeines zum Thema Risikomanagement127
3.6.1.1 Definition127
3.6.1.2 Rückblick auf Ihre letzten Projekte127
3.6.1.3 Die häufigsten Risiken128
3.6.2 Elemente des Risikomanagements129
3.6.2.1 Einstellung zu Risiken129
3.6.2.2 Die Risikoidentifizierung132
3.6.2.3 Risikoklassen134
3.6.2.4 Risikowahrscheinlichkeitsklassen135
3.6.2.5 Die Risikomatrix136
3.6.2.6 Fazit138
3.7 Die Meilensteinorientierung138
3.7.1 Allgemeines und Begriffsfindung138
3.7.2 Unterschiedliche Meilensteine139
3.7.3 Der LCO-Meilenstein140
3.7.4 Der LCA-Meilenstein140
3.7.5 Der IOC-Meilenstein141
3.7.6 Das Produktrelease141
3.7.6.1 Allgemeines141
3.7.6.2 Produktrelease einer individuellen Lösung142
3.7.6.3 Release eines Produktes, das großflächig verteilt wird142
3.8 Die „Commitment-Orientierung“143
3.8.1 Problemfall Motivation143
3.8.2 Management by Commitment144
3.8.3 Das erforderliche Umfeld146
3.9 Unterauftragnehmermanagement147
3.9.1 Warum Unterauftragnehmer?147
3.9.2 Aspekte der Auswahl und Zusammenarbeit mit einem Unterauftragnehmer148
3.9.2.1 Ausgangssituationen148
3.9.2.2 Vom Kunden vorgegebener Unterauftragnehmer148
3.9.2.3 Eigener Unterauftragnehmer149
3.9.2.4 Ausschreibung150
3.9.3 Gefahren und Risiken der Integration von Unterauftragnehmern152
3.9.3.1 Art der Integration des Unterauftragnehmers im Projekt152
3.9.3.2 Body Leasing152
3.9.3.3 Auslagerung eines Teilprojektes153
3.9.3.4 Zulieferer155
3.9.4 Fazit155
3.10 Programmierrichtlinien156
3.10.1 Hinführung zum Thema156
3.10.2 Der MISRA-Standard157
3.10.3 Beispiele159
3.10.4 Die Bedeutung von Reports160
3.10.5 Aussicht161
3.11 Zusammenfassung162
4 Das Berichtswesen im Projektmanagement163
4.1 Eine Neufassung von Krieg und Frieden163
4.2 Berichtswesen gegenüber dem Kunden164
4.2.1 Sinn und Ziele des Berichtswesens164
4.2.2 Projektfortschrittsberichte166
4.2.2.1 Allgemeines zu Projektfortschrittsberichten166
4.2.2.2 Der Aufbau eines Projektfortschrittberichtes in Formularform166
4.2.3 Prototypen169
4.2.4 Output von MS Project170
4.3 Berichtswesen gegenüber dem eigenen Management172
4.3.1 Sinn und Zweck des Berichtswesens gegenüber dem eigenen Management172
4.3.2 Mehr als nur bunte Bilder172
4.3.2.1 Einführung172
4.3.2.2 Der Fokus des Managements173
4.3.2.3 Exkurs: Der Projektleiter und sein Status als Vertriebsmitarbeiter174
4.3.2.4 Goldene Regeln175
4.3.2.5 Inhalte176
4.3.3 Automatisiertes Berichtswesen im Projekt177
4.3.3.1 Allgemeines177
4.3.3.2 Berichte aus MS Project178
4.3.3.3 Berichtsgeneratoren der einzelnen Werkzeuge179
4.3.3.4 SQS Process Performance Management (PPM)179
4.3.3.5 Business Objects Crystal Reports180
4.3.4 Fazit181
4.4 Mit dem Druck umgehen181
4.4.1 Der Druck auf den Projektleiter181
4.4.2 Den Druck nach unten weitergeben182
4.4.3 Den Druck aus dem Projekt nehmen183
4.4.4 Die gesunde Mischung183
4.5 Exkurs: Abhängigkeit vom Gehaltsmodell184
4.5.1 Einführung184
4.5.2 Die Diskrepanz zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung185
4.5.3 Unterschiedliche Arten von Gehaltsmodellen und Kündigungsschutz187
4.5.4 Unterschiedliche Arten der Mitarbeiterführung in kritischen Projekten189
5 Notwendigkeiten größerer Projekte191
5.1 Gute Vorbereitung ist 90% des Erfolgs191
5.2 Planungswerkzeuge191
5.2.1 Sicht für Sicht zum Überblick192
5.2.1.1 Allgemeines192
5.2.1.2 Projektumfang und Meilensteine193
5.2.1.3 Projektstrukturplan197
5.2.1.4 Größen-, Aufwands- und Kostenschätzungen199
5.2.1.5 Zeit- und Ressourcenplan203
5.2.1.6 Kostenplan204
5.2.1.7 Q- Plan und Risikobetrachtung205
5.2.2 Planungshorizonte206
5.2.3 Fazit206
5.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement207
5.3.1 Alles auf einen Griff verfügbar: Konfigurationsmanagement208
5.3.2 Alles unter Kontrolle: Änderungsmanagement209
5.3.3 Volldampf voraus: Parallele Änderungen210
5.3.4 Tools211
5.3.4.1 IBM Rational ClearCase211
5.3.4.2 Telelogic Synergy (Continuus)212
5.3.4.3 CVS213
5.3.4.4 Weitere Tools214
5.3.5 Fazit214
6 Projekte als Prozess-Instanzen215
6.1 Die Rydersoft AG215
6.1.1 Das Unternehmen215
6.1.2 Das Projektvorhaben216
6.1.3 Das Projektumfeld218
6.2 Startvorbereitungen219
6.2.1 Allgemeines219
6.2.2 Prozesse und Prozessmodelle219
6.2.2.1 Übersicht219
6.2.2.2220
6.2.2.3221
6.2.2.4222
6.2.2.5223
6.2.3 Prozess-Metamodelle225
6.2.4 Darstellung von Prozessmodellen228
6.2.5 Das Projektportal project>kit230
6.2.5.1 Einführung230
6.2.5.2231
6.2.5.3235
6.2.5.4236
6.2.5.5 Werkzeugeinsatz bei Rydersoft237
6.2.6 Berücksichtigung von Prozessnormen238
6.2.7 Erstellung von Prozessmodellen238
6.2.8 Anpassung an die Corporate Identity242
6.3 Achtung, Fertig, Los!242
6.3.1 Der Projektstart242
6.3.2 Das Projekt als Prozessinstanz243
6.3.3 Die Initialisierung der anderen Werkzeuge245
6.3.4 Die Projektplanung245
6.3.5 Festlegung der Meilensteine249
6.4 Auf dem Projekt-Fairway250
6.4.1 Hinführung250
6.4.2 Lebende Prozessbeschreibungen250
6.4.3 Ständiger Informationsaustausch253
6.5 Im Projektcockpit254
6.5.1 Einführung254
6.5.2 Der aktuelle Projektstatus254
6.5.2.1 Unterschiedliche Sichten254
6.5.2.2 Der Projektstatus aus Sicht des Projektleiters255
6.5.2.3 Der Projektstatus aus Managementsicht256
6.5.3 Geänderte Rahmenbedingungen257
6.5.4 Einhaltung der Prozessqualität259
6.6 Am Ende steht der Anfang260
6.6.1 Kontinuierliche Prozessverbesserung261
6.6.2 Effizienzsteigerung durch Prozessorientierung262
Literaturverzeichnis263
Abbildungsverzeichnis267
Akronyme271
Numerisch273
A273
B273
C274
D274
E274
F274
G275
H275
I275
K275
L276
M276
N276
O276
P276
Q277
R277
S278
T278
U279
V279
W279
X279
Z279
Stichwortverzeichnis273

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