| Vorwort zur 6. Auflage | 5 |
| Inhalt | 8 |
| Teil A StrategiegerechteManagement- undPersonalentwicklung | 10 |
| Einleitung: Strategiegerechte ManagementundPersonalentwicklung | 11 |
| Große Aufgaben für die Personalentwicklung | 11 |
| Strategiekompetenz als Schlüsselqualifikation des Managements– eine empirische Analyse der Top-600-Unternehmender deutschen Wirtschaft | 11 |
| Hebel zur wirksamen Implementierung von Strategien | 12 |
| Große Aufgaben für die Personalentwicklung | 13 |
| 1. Beendigung der Denk-Verschmutzung | 13 |
| 2. Effektivitätsverbesserung | 15 |
| 3. Falsch verstandenes Wissensmanagement | 15 |
| 4. Einheit des Managementwissens | 17 |
| 5. Menschengerechte Organisation | 18 |
| 6. Karrieregestaltung | 20 |
| 7. Schaffung einer Elite | 21 |
| Strategiekompetenz als Schlüsselqualifikation des Managements – eine empirische Analyseder Top-600-Unternehmen der deutschenWirtschaft | 23 |
| 1. Einleitung – Handlungsbedarf bei derStrategieumsetzung | 23 |
| 2. Strategische Orientierung des Management Development | 24 |
| 3. Methode der Erhebung und Beschreibung des Rücklaufs | 27 |
| 4. Ergebnisse der empirischen Erhebung bei den Top-600-Unternehmen der deutschen Wirtschaft | 28 |
| 4.1 Stellenwert der Strategie im Unternehmen | 28 |
| 4.2 Human-Ressourcen und Strategieprozesse | 30 |
| 4.3 Strategiekompetenz als Schlüsselqualifikation | 32 |
| Seminare und Trainings zur Entwicklung von Strategiekompetenz | 33 |
| 5. Fazit und Folgerungen für die Praxis | 35 |
| Anmerkungen | 37 |
| Literatur | 37 |
| Hebel zur wirksamen Implementierungvon Strategien | 38 |
| 1. Einleitung: Handlungsbedarf bei der Strategieumsetzung | 38 |
| 2. Grundlagen der Strategie-Implementierung | 39 |
| 2.1 Strategie-Implementierung oder Change Management? | 39 |
| 2.2 Strategie-Implementierung und der Prozess des strategischen Managements | 40 |
| 3. Status quo der Strategieimplementierung | 40 |
| 3.1 Stand der Implementierungsforschung | 40 |
| 3.2 Ursachen für die Vernachlässigung des Themas Strategieimplementierung | 41 |
| 3.3 Zwischenfazit | 44 |
| 4. Erfolgsfaktoren der Implementierung von Strategien | 44 |
| 4.1 Operationalisierung des strategischen Konzeptes | 45 |
| 4.2 Strategische Budgetierung und strategiegerechter Ressourceneinsatz | 46 |
| Grundlagen der strategischen Budgetierung | 46 |
| Grenzen der klassischen Budgetierungsprozesse | 47 |
| „Beyond Budgeting“ im Rahmen der Strategieimplementierung | 48 |
| 4.3 Strategisches Reporting und Controlling der Implementierung | 48 |
| Aufgaben des Controllings bei der Implementierung | 48 |
| Die Balanced Scorecard als Instrument der Implementierung | 49 |
| 4.4 Strategiekonformes Personalmanagement | 50 |
| Einbindung des Personalbereiches in die Implementierungsprozesse | 50 |
| Umgang mit Widerstand | 50 |
| Strategie-Umsetzung und strategiebezogene Führungsprozesse | 50 |
| Strategiekonforme Anreizsysteme | 51 |
| Managerprofile und Strategieumsetzung | 52 |
| Training der Implementierungskompetenz | 52 |
| 4.5 Strategiegerechte Strukturen und Prozesse | 53 |
| Structure follows strategy | 53 |
| Process follows strategy | 54 |
| 4.6 Internes Marketing für die Strategie | 55 |
| Konzept und Ablauf des internen Marketings von Strategien | 55 |
| 5. Fazit | 56 |
| Anmerkungen | 57 |
| Literatur | 60 |
| Teil B Instrumente und Methoden der Management- und Personalentwicklung | 63 |
| Einleitung: Instrumente und Methoden derManagement- und Personalentwicklung | 64 |
| Management Appraisal – zentrales Analyse- und Führungsinstrument für ein wertorientiertes Talent-Management | 64 |
| Mitarbeiter-Potenzialanalysen und Management-Audits | 64 |
| Das Einzel-Assessment als Baustein der Führungskräfteentwicklung | 65 |
| Die Dimensionen und die Messung von Führungskompetenzmit Hilfe des „Rev. Deutschen CPI“ (RevidiertenDeutschen California Psychological Inventory) | 66 |
| Competencies statt Anforderungen – nur alterWein inneuen Schläuchen? | 66 |
| Wirtschaftskompetenz in der Politik – ein Werkstattbericht | 67 |
| Retention Management – die Leistungsträger derUnternehmung binden | 67 |
| Führungswechsel – eine Schlüsselkompetenz modernen Managements | 68 |
| Strategisches Wissensmanagement als Aufgabe der Managemententwicklung | 68 |
| E-Learning und Wissensmanagement in deutschen Großunternehmen. Ergebnisse einer Befragung der Top-350-Unternehmen der deutschen Wirtschaft | 69 |
| Das Management Appraisal –zentrales Analyse- und Führungsinstrument für ein wertorientiertes Talent Management | 70 |
| 1. Kompetente Führungsteams als Voraussetzung für denwirtschaftlichen Unternehmenserfolg | 70 |
| 2. Über Egon Zehnder International | 72 |
| Ganzheitlicher Beratungsansatz | 73 |
| Vorrang des Klienten | 73 |
| One Firm Concept | 73 |
| Beraterqualifikation | 74 |
| 3. Typische Situationen für den Einsatz eines ManagementAppraisals | 74 |
| Merger/Restrukturierungen | 74 |
| Benchmarking/Due Diligence | 75 |
| Strategiewechsel | 75 |
| Nachfolgeplanung/Entwicklungsplan | 75 |
| 4. Grundphilosophie und Bewertungsmethodik | 76 |
| 5. Ablauf eines Management Appraisals | 80 |
| Ziele und Methode definieren | 80 |
| Projekt detailliert planen | 81 |
| Interviews durchführen, Referenzen einholen | 82 |
| Auswertung erstellen, kalibrieren | 83 |
| Ergebnisse präsentieren und diskutieren | 84 |
| Feedback geben | 84 |
| 5. Zusammenfassung und Aussichten | 85 |
| Mitarbeiter-Potenzialanalysen undManagement-Audits | 86 |
| 1. Überblick | 86 |
| 2. Linearbeurteilungen und Potenzialaussagen | 87 |
| 3. Einbindung von Beurteilungsverfahren in der Personalentwicklung | 90 |
| 4. Methodische Entwicklungen im Assessment-Center | 93 |
| 5. Management-Audit | 99 |
| 6. Ein Ausblick | 105 |
| Literatur | 106 |
| Das Einzel-Assessment als Baustein der Führungskräfteentwicklung | 108 |
| 1. Einleitung | 108 |
| 2. Das Assessment als „best effort“ | 109 |
| 3. Die diagnostischen Ziele eines Führungskräfte-Assessments | 109 |
| 3.1 Analytische und konzeptionelle Problemlösungsfähigkeit | 110 |
| 3.2 Initiatorische und belastbare Dynamik | 110 |
| 3.3 Anpassungs- und durchsetzungsfähiges Kontaktvermögen | 111 |
| 4. Das psychologische Assessment als Objektivierungshilfe | 111 |
| 5. Der professionelle Beurteiler als Anwaltdes Realitätsprinzips | 112 |
| 6. Grenzen psychodiagnostischer Erkenntnismöglichkeiten | 112 |
| 7. Das Assessment als Seismograph von Stilmomenten | 114 |
| 8. Psychologische Beurteilung für, nicht gegenden Kandidaten | 114 |
| 9. Das Einzel-Assessment im Vergleich mit anderen Erfassungsmethoden | 115 |
| 9.1 Vorstellungsgespräch | 115 |
| 9.2 Graphologie | 116 |
| 9.3 Assessment-Center | 116 |
| Die Dimensionen und die Messung von Führungskompetenz mit Hilfe des„Rev. Deutschen CPI“ (Revidierten Deutschen California Psychological Inventory) | 118 |
| 1. UnserWissen über Führung | 118 |
| 2. Führungskompetenzen und Führungsinkompetenzen | 119 |
| 3. Wem nützt die Verwendung des „Rev. Deutschen CPI“? | 121 |
| 3.1 Nutzen für die individuelle Führungskraft | 122 |
| 3.2 Nutzen für das Unternehmen | 122 |
| 4. Beschreibung des Verfahrens „Rev. Deutscher CPI“ | 123 |
| 4.1 Die Bedeutung der 20 Basisskalen | 124 |
| 4.2 Wichtige Besonderheiten im „Rev. Deutschen CPI“ | 126 |
| Kulturübergreifende Alltagskonzepte | 126 |
| Offenes System | 126 |
| Instrumentalität der Skalen | 126 |
| Die besondere Skalenkonstruktion | 127 |
| Dominanz-Skala | 127 |
| Flexibilitäts-Skala | 127 |
| Erfolgspotenzial-Skala | 127 |
| 4.3 Validierung des Verfahrens | 127 |
| Datenbasis und Normen | 129 |
| 4.4 Die drei Vektorskalen | 129 |
| 4.5 Skalen für bestimmte Ziele und Zwecke | 130 |
| 5. Wie erkennt man Führungskompetenz mit dem „Rev.Deutschen CPI“? | 130 |
| 6. Zwei praktische Interpretationsbeispiele | 132 |
| Beispiel 1: Der „Erhalter vorhandener Umstände“ bzw. der „Verwalter“ | 132 |
| Beispiel 2: Der „Change Agent“ bzw. der „Auslöser“ | 134 |
| Literatur | 136 |
| Competencies statt Anforderungen –nur alter Wein in neuen Schläuchen? | 137 |
| 1. Zur Entstehung der „Competency“-Bewegung und Vorbehalte dagegen | 137 |
| 2. Rückblick: McClellands Verdienst | 138 |
| 3. Wie kann man Competencies definieren? | 140 |
| 4. Vorteile der heutigen Competency-Bewegung | 140 |
| 4.1 Größere Nähe zur Alltagssprache | 141 |
| 4.2 Ausrichtung auf die Zukunft | 142 |
| 4.3 Ideal: Competencies als allgemeiner Bezugsrahmenfür HR-Aktivitäten | 143 |
| 4.4 Competency Models | 143 |
| 4.5 Nicht zu vergessen: die übergreifenden Trends und Anforderungsmerkmale | 146 |
| 5. Vom Competency Model zur Messung der Competencies | 147 |
| 6. Abschließendes | 149 |
| Literatur | 150 |
| Wirtschaftskompetenz in der Politik –ein Werkstattbericht | 153 |
| 1. Einleitung | 153 |
| 1.1 Rahmenbedingungen | 153 |
| 1.2 Politik als Beruf | 155 |
| 2. Zielsetzung und Vorgehen der Untersuchung | 156 |
| 2.1 Ziele des Instituts | 156 |
| 2.2 Untersuchungsdesign und idealtypisches Vorgehen | 158 |
| 3. Ausgangslage | 160 |
| 3.1 Wahlbürgerbefragung durch infas | 160 |
| 3.2 Vorgefundene Haltungen in den untersuchten Bundesländern | 162 |
| Thüringen | 162 |
| Saarland | 163 |
| Sachsen | 163 |
| Brandenburg | 163 |
| Schleswig-Holstein | 163 |
| Nordrhein-Westfalen | 163 |
| 3.3. Datengrundlage in der WiKOMP®-Datenbank | 165 |
| 3.4 Vergleich: Desk Research versus Gesamtergebnis | 168 |
| 4. Desk Research in den neu gebildeten Landtagen | 168 |
| 4.1 Datengrundlage | 168 |
| 4.2 Ergebnisse im Ländervergleich | 169 |
| 4.3 Ergebnisse im Parteienvergleich | 170 |
| 5. Ausblick | 172 |
| Anmerkungen | 175 |
| Literatur | 176 |
| Retention Management –die Leistungsträger der Unternehmung binden | 177 |
| 1. Einleitung | 177 |
| 2. Auslöser für den beruflichen Veränderungsprozess | 178 |
| 3. Definition und Analyse von Messkriterien für Mitarbeiterbindung | 181 |
| 4. Kienbaum Retention-Modell | 184 |
| 5. Schwerpunkt-Aktivitäten in Retention-Projekten | 186 |
| 6. Beispiel Retention-Projekt Bank | 189 |
| Literatur | 193 |
| Führungswechsel – eine Schlüsselkompetenz modernen Managements | 195 |
| 1. Führungswechsel – ein noch immerunterschätztes Thema | 195 |
| 2. Dynamik und Fallen im Führungswechsel | 196 |
| 3. Lernen durch Coaching | 199 |
| 4. Transition Workshop – ein Instrument zur Entwicklung der Unternehmenskultur | 200 |
| 5. Internationale Wechsel – eine Situation mit besonderen Herausforderungen | 202 |
| 6. Führungswechsel als Chance für die strategische Positionierung von HR | 203 |
| Literatur | 204 |
| Strategisches Wissensmanagement als Aufgabe der Managemententwicklung | 205 |
| 1. Die Ausgangssituation: Wissen ist Erfolgsfaktor | 206 |
| 2. Was man unter Wissensmanagement versteht | 207 |
| 2.1 Was ist Wissen? | 207 |
| 2.2 Wissensmanagement ist interdisziplinär | 209 |
| 3. Wissensmanagement als Geschäftsprozess etablieren | 211 |
| 3.1 Formulieren von Wissenszielen | 212 |
| 3.2 Wissensbedarf analysieren | 213 |
| 3.3 Wissensquellen identifizieren | 215 |
| 3.4 Wissen erwerben | 216 |
| 3.5 Wissen entwickeln | 216 |
| 3.6Wissen (ver)teilen | 217 |
| 3.7 Wissen nutzen | 218 |
| 3.8 Wissen sichern | 219 |
| 3.9 Wissen bewerten | 220 |
| 4. Hemmnisse des Wissensmanagements überwinden | 220 |
| 4.1 Die Akzeptanz fördern | 221 |
| 4.2 IV-Tools sorgfältig gestalten | 222 |
| 4.3 Wissensbausteine gezielt einstellen | 222 |
| 5. Die Informationsverarbeitung für Wissensmanagementnutzen | 223 |
| 5.1 Informationssysteme treiben den Wissenskreislauf | 223 |
| 5.2 Beispiele für IV-Lösungen zum Wissensmanagement | 225 |
| 6. Zukünftige Entwicklungen | 229 |
| Literatur | 230 |
| E-Learning und Wissensmanagementin deutschen Großunternehmen | 231 |
| 1. Gegenstand und Zielsetzung der Studie | 232 |
| 2. Durchführung der Studie | 232 |
| 3. Wichtige Ergebnisse zum Thema E-Learning | 234 |
| 3.1 Einsatzformen von E-Learning | 234 |
| 3.2 Organisatorische Verankerung von E-Learning | 235 |
| 3.3 Nutzung von E-Learning | 236 |
| 3.4 Schulungsthemen für E-Learning | 238 |
| 3.5 Chancen und Herausforderungen im E-Learning | 239 |
| 4. Wichtige Ergebnisse zum Thema Wissensmanagement | 242 |
| 4.1 Initiator | 242 |
| 4.2 Zielsetzungen | 242 |
| 4.3 Nutzung Wissensmanagement | 243 |
| 4.4 Engpässe im Wissensmanagement | 244 |
| 5. Zusammenfassung | 246 |
| 5.1 E-Learning hat einen hohen Verbreitungsgrad erreicht | 246 |
| 5.2 Internetbasiertes WBT setzen nur 25 Prozentder Unternehmen ein | 246 |
| 5.3 Organisatorisch ist E-Learning am häufigstenim Personalbereich verankert | 246 |
| 5.4 DV-Themen dominieren die Liste der Schulungsthemen –Produktschulungen spielen (noch) keine überragende Rolle | 247 |
| 5.5 Unternehmensspezifische Themen spielen im E-Learning heute(noch) eine untergeordnete Rolle | 247 |
| 5.6 Zukünftig sollen mehr Themen als bisher per E-Learninggeschult werden | 247 |
| 5.7 E-Learning wird vor allem aus Kostengründen realisiert | 248 |
| 5.8 Wissensmanagement soll das Unternehmens-Know-howverbessern | 248 |
| 5.9 Das Wissensmanagement-System wird vor allemim Vertrieb genutzt | 248 |
| 5.10 Die Nutzerakzeptanz ist der größte Engpass | 248 |
| Teil C Strategien der Personalentwicklung:Praxisbeispiele | 249 |
| Einleitung: Strategien der Personalentwicklung– Praxisbeispiele | 250 |
| Siemens Management Learning – ein ganzheitlicher Ansatzzur Integration von Lernen und Arbeit | 250 |
| Internationale Managemententwicklung im Volkswagen-Konzern | 251 |
| Personal- und Managemententwicklung in derBosch-Gruppe: Ein Überblick | 251 |
| Change Case Linde AG – wie aus einem erfolgreichen Dax-30-Unternehmen eine LeadIng.-Company wird: | 252 |
| Outsourcing der Bildungsfunktion in der Deutschen Philips-Organisation – oder wie man eine Dienstleistung zueinem erfolgreichen Geschäft machen kann | 252 |
| Strategisch ausgerichtete Anforderungsprofile: Basis desManagement Development derWeka-Verlagsgruppe | 254 |
| Siemens Management Learning –ein ganzheitlicher Ansatz zur Integration vonLernen und Arbeit | 255 |
| 1. Einleitung | 255 |
| 2. Arbeit und Lernen – zwischen Antagonismus undKomplementarität | 256 |
| 3. Überlegungen zu einem neuen Verständnis des Lernensvon Führungskräften | 257 |
| 4. Siemens Management Learning – ein Konzept und seineImplementierung | 257 |
| 4.1 Das Konzept | 258 |
| 4.2 Die Elemente von Management Learning | 259 |
| 4.3 Implementierungsplanung und -vorgehen | 262 |
| 5. Ergebnisse und Erfahrungen | 263 |
| 6. Potenziale der Weiterentwicklung | 264 |
| Literatur | 264 |
| Internationale Managemententwicklung im Volkswagen-Konzern | 265 |
| 1. Herausforderungen internationaler Managemententwicklung | 266 |
| 2. Ziele internationaler Managemententwicklung | 267 |
| 3. Strategische und kulturelle Einbindung derinternationalen Personalpolitik | 267 |
| 4. Gestaltung der internationalen Managemententwicklung | 268 |
| 4.1 Aller Anfang: Internationale Personalauswahl | 268 |
| 4.2 Internationale Personalentwicklungsplanung | 270 |
| 4.3 Instrumente internationaler Managemententwicklung | 271 |
| 4.3.1 Maßgeschneiderte internationale Entwicklungsprogramme | 272 |
| 4.3.2 Weitere internationale Entwicklungsbausteine | 278 |
| 5. Zusammenfassung und Ausblick | 279 |
| Literatur | 280 |
| Mitarbeiterentwicklung in der Bosch-Gruppe | 281 |
| 1. Das Unternehmen | 282 |
| 1.1 Die Bosch-Gruppe | 282 |
| 1.2 Unternehmenskultur, Leitbild und Werte | 282 |
| 2. Grundsätze und Leitlinien der Mitarbeiterentwicklungin der Bosch-Gruppe | 283 |
| 3. Die Bausteine der Mitarbeiterentwicklung | 285 |
| 3.1 Das Mitarbeitergespräch (MAG) | 285 |
| 3.2 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG) | 286 |
| 3.3 Die Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache (MED) | 286 |
| 3.4 Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen | 287 |
| 4. Managemententwicklung in der Bosch-Gruppe | 288 |
| 4.1 Das Kompetenzmodell | 288 |
| 4.2 Der Förderkreis | 290 |
| 4.3 Das Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES) | 290 |
| 4.3.1 Zielsetzung | 290 |
| 4.3.2 Organisation und Ablauf | 291 |
| 4.3.3 Übungen | 292 |
| 4.3.4 Einsatz von SYNPRO | 293 |
| 4.3.5 Beobachterschulung | 294 |
| 4.3.6 Beobachterkonferenz und Feedbackbericht | 295 |
| 4.4 Das Feedback- und Fördergespräch | 298 |
| 5. Zusammenfassung und Ausblick | 298 |
| Literatur | 299 |
| Wie aus einem erfolgreichen Dax-30-Unternehmen eine LeadIng.-Company wird:Change Case Linde | 300 |
| 1. Einführung | 301 |
| 2. Perspektiven zur Neuausrichtung | 302 |
| 2.1 Erfolgreiche Unternehmen | 302 |
| 2.2 Die Rolle der Unternehmensstrategie | 303 |
| 2.3 Erfolgreiches Change Management | 304 |
| 2.4 Trends für das Personalmanagement | 305 |
| 3. Strategieumsetzendes Personalmanagement | 306 |
| 3.1 Integration und Professionalisierung | 307 |
| 3.1.1 Global HR Meeting oder „Wenn wir wüssten, was wir wissen“ | 307 |
| 3.1.2 Internationale Task Forces oder „Ich habe auch andere Aufgaben“ | 307 |
| 3.1.3 Personalkommission oder „Aus den Augen, aus dem Sinn“ | 308 |
| 3.1.4 Personalentwicklungs-Dialog oder „Ich muss erst meinen Chef fragen, obich dazu Zeit habe“ | 309 |
| 3.1.5 HR StepUp! oder „Am Anfang steht der Schweiß“ | 310 |
| 3.2 Bewertung von Funktion und Person | 311 |
| 3.2.1 Stellenbewertung oder „Welche Schulterklappen trage ich?“ | 311 |
| 3.2.2 Leadership Appraisal oder „Das erste Feedback seit Jahren“ | 312 |
| 3.3 Management Cycle – Integration von Strategie, Finanz- und Führungsprozessen | 314 |
| 3.3.1 Management Kick-Off oder „Das ist der wake-up call“ | 314 |
| 3.3.2 Management Dialog oder „Kommunizieren wir jetzt nur noch über DV?“ | 315 |
| 3.3.3 Leadership Survey oder „Brauchen wir wirklich ein 360-Grad-Feedback?“ | 316 |
| 3.3.4 Management Conferences oder „Strategie und Kommunikation sindimmer Mangelthemen!“ | 317 |
| 3.3.5 Succession Planning oder „ …dann wird ja transparent, dass wir keineNachfolger haben“ | 317 |
| 3.3.6 Target Conferences oder „Leistung soll sich lohnen!“ | 318 |
| 3.4 Linde University | 319 |
| 3.4.1 Top-Potenzial-Programme oder „Jetzt weiß ich endlich, dass ich zu Lindegehöre“ | 319 |
| 3.4.2 Leadership Excellence oder „Das brauchen wir doch gar nicht“ | 320 |
| 4. Schlussbemerkungen | 321 |
| Literatur | 323 |
| Outsourcing der Bildungsfunktion in der Deutschen Philips-Organisation oder Wie man eine Dienstleistung zu einemerfolgreichen Geschäft machen kann | 324 |
| 1. Einführung | 324 |
| 2. Ausgangslage | 325 |
| Ein Blick in die Historie zeigt die Entwicklung der Philips Akademiein den vergangenen zehn Jahren. | 326 |
| 3. Der Ausgliederungsprozess | 327 |
| 4. Start des neuen Unternehmens | 330 |
| 5. Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter | 331 |
| 6. Gründung der Top Business AG | 331 |
| 7. Outsourcing der Bildungsfunktion – ein strategischer Fehler? | 332 |
| Argumente für ein Outsourcing | 332 |
| Argumente gegen ein Outsourcing | 333 |
| Bewertung der Argumente | 333 |
| 8. Ergebnisse und Ausblick | 334 |
| Strategisch ausgerichtete Anforderungsprofile:Basis des Management Development derWeka-Verlagsgruppe | 335 |
| 1. Die strategische Standortbestimmung derWeka-Unternehmensgruppe | 336 |
| 2. Die Unternehmensstrategie als Basis des Management-Development-Programms | 336 |
| 3. Das strategisch ausgerichtete Anforderungsprofil | 337 |
| 3.1 Ertrags- und wachstumsorientierte Visionen und Strategienentwickeln: Durch begeisternde, ertrags- und wachstumsorientierte Visionen die Mannschaft strategisch mobilisieren! | 337 |
| 3.2 Strategien umsetzen: Durch Hartnäckigkeit die Dingein Bewegung bringen und halten! | 338 |
| 3.3 Akquisitionsprozesse beherrschen: Durch geplantesund umsichtiges Vorgehen neue Unternehmen ins Boot holen! | 339 |
| 3.4 Langfristige Kundenbeziehungen aufbauen:Durch Nähe zum Kunden den Puls am Markt haben! | 339 |
| 3.5 Kundengerechte Geschäftsprozesse schaffen:Durch permanente Prozessmessung Abläufe verbessern! | 340 |
| 3.6 Produkt- und Prozessinnovationen steuern:Durch Mut und Risikobereitschaft Neuland erschließen! | 340 |
| 3.7 Übergeordnete Synergien realisieren: Durch internen Erfahrungsaustausch die besten Ideen zur Diskussion stellenund breit im Unternehmen nutzen! | 341 |
| 3.8 Informations-Netzwerke nutzen und multikulturelle Kompetenzentwickeln: Intelligente Netze spinnen und nutzen! | 341 |
| 3.9 Mitarbeiterentwicklung langfristig planen:Durch Spitzenleute Spitzenleistungen schaffen! | 342 |
| 3.10 Durch Leadership motivieren:Durch Vorbildwirkung zu Höchstleistungen anspornen! | 342 |
| 4. Die Anwendung des Anforderungsprofils in der Praxis | 343 |
| Die Autoren | 345 |
| Stichwortverzeichnis | 350 |
