PROLOG

Worum geht es in diesem Buch

DER Begriff Team ist allen wohlbekannt.

Daher sollte dieses Buch ursprünglich Teams in einem breiteren Organisationskontext untersuchen. Wir waren auch der Überzeugung, daß unsere eigenen Erfahrungen gemeinsam mit den vorhandenen Forschungsergebnissen den Großteil der von uns benötigten Informationen enthalten würden. Das war falsch.

Bei der Suche nach Beispielen zur Bestätigung dessen, was wir zu wissen glaubten, erkannten wir bald, wieviel wir übersehen hatten und wie vielschichtig das Thema »Teams« tatsächlich ist. Daraufhin begannen wir, mit Hunderten von Leuten in Dutzenden Organisationen zu sprechen, wobei wir uns auf solche Gruppen konzentrierten, die Teams waren oder als solche hätten gelten können (siehe Anhang). Wir entdeckten keine negativen Beispiele; wir lernten von ihnen allen. Und wir erkannten, wieviel aus solchen Erfahrungen zu lernen ist.

Die Botschaft dieses Buches ist einerseits offenkundig und andererseits subtil. Viele Leute sehen, was an Teams offenkundig ist. So sind beispielsweise die Elemente unserer Definition offenkundig, das Regelwerk, das sie zusammenhält, jedoch nicht. Dazu kommt, daß jedes Element zwar eine offenkundige Bedeutung, aber auch subtilere Implikationen hat. Und schließlich ist offenkundig, daß Teams mehr leisten als Einzelpersonen. Nicht offenkundig ist hingegen, wie sich das Top-Management diesen Vorteil des Teams am besten zunutze machen kann. Deshalb haben wir dieses Buch geschrieben.

Aus diesem Grund haben wir Geschichten über echte Teams in den Mittelpunkt unseres Buches gestellt. Diesen Fallstudien verdanken wir unsere Erkenntnisse, auf ihnen gründen unsere Thesen, sie liefern das Belegmaterial. Die von uns geschilderten Beispiele umfassen eine große Bandbreite von Aufgabenstellungen, Persönlichkeiten und Organisationsumfeldern. Wahrscheinlich wird sich keines der Beispiele genau mit jenen spezifischen Teamsituationen decken, die Sie erlebt oder kennengelernt haben. Auch werden Sie wahrscheinlich nicht alle Geschichten gleichermaßen überzeugend finden. Wir hoffen dennoch, daß Sie sie ebenso lehrreich finden werden wie wir.

Wir sollten darauf hinweisen, daß wir die Geschichten von Teams und nicht von ganzen Organisationen erzählen. Um die Teamdynamik in verschiedenen Kontexten besser zu verstehen, haben wir absichtlich Teams in Organisationen mit breitgestreuten Leistungen ausgewählt. Die oft außergewöhnlichen Teamleistungen sind allerdings stets nur Leistungen des Teams und haben im großen und ganzen nur so lange Bestand wie das Team selbst. Trotzdem war es für uns aufschlußreich und überzeugend zu beobachten, wie überall, unter den verschiedenartigsten wirtschaftlichen Bedingungen und in den unterschiedlichsten Unternehmensumfeldern, die Voraussetzungen für Teamarbeit entstehen.

Wie erwartet, erkannten wir, daß Teamleistung großteils auf dem gesunden Menschenverstand beruht. Wir stießen aber wiederholt auf Teamleistungsfaktoren, die nicht so klar auf der Hand lagen. Mit diesem Prolog wollen wir dem Leser die wichtigsten Erkenntnisse in beiden Kategorien zusammenfassen und ihm zeigen, worauf es uns bei Analyse und Interpretation der verschiedenen Fallbeispiele in diesem Buch ankommt.

NAHELIEGENDE ERKENNTNISSE

Wenn auf der Grundlage des gesunden Menschenverstandes über Teams eine neue Erkenntnis gewonnen werden kann, dann jene über das Paradoxon der praktischen Anwendung. Viele Leute wenden einfach nicht systematisch an, was sie bereits über Teams wissen, und lassen so das Team-Leistungspotential ungenutzt. So sagt uns beispielsweise der gesunde Menschenverstand, daß Teams nicht erfolgreich sein können, wenn sie kein gemeinsames Ziel verfolgen; und trotzdem sind sich in den meisten Unternehmen Teams als Team nicht im klaren darüber, was sie erreichen wollen und warum. Dieses Buch befaßt sich eingehend damit, warum es so schwer ist, mit dem gesunden Menschenverstand an Teams heranzugehen:

1. Anspruchsvolle Leistungsanforderungen fördern die Entstehung von Teams.

Für den Erfolg von Teams spielt das Verlangen nach Leistung eine viel größere Rolle als Teambildungsaktivitäten, spezielle Anreize oder Teamführer mit idealen Voraussetzungen. Tatsächlich ist es oft so, daß sich Teams als Antwort auf solche Herausforderungen ohne Hilfestellung oder Unterstützung seitens des Managements bilden. Umgekehrt gelingt es potentiellen Teams ohne solche Herausforderungen normalerweise nicht, zu echten Teams zu werden.

2. Die methodische Anwendung der » Teamrahmenbedingungen« wird oft vernachlässigt.

Zum Teamrahmen zählen Dinge wie Größe, Zweck, Ziele, Fähigkeiten, Arbeitsansatz und Verantwortlichkeit. Nur die strikte Beachtung dieser Faktoren schafft die Voraussetzungen für Teamleistung. Fehlt es an einer dieser Grundregeln, so wird das Team »entgleisen«. Trotzdem übersehen die meisten potentiellen Teams einen oder mehrere dieser Faktoren.

3. Gelegenheiten für Teamleistung gibt es in allen Teilen einer Organisation.

Die Rahmenbedingungen gelten für viele verschiedene Gruppen, so auch für Teams, die etwas empfehlen (wie z. B. Projektgruppen), Teams, die etwas tun oder herstellen (z. B. Arbeiter- oder Verkäuferteams) und Teams mit Führungsaufgaben (z. B. Managementteams auf verschiedenen Ebenen). Diese verschiedenen Typen von Teams stehen natürlich vor ganz unterschiedlichen Herausforderungen. Im Bemühen um Teamleistung sind die Gemeinsamkeiten aber wichtiger als die Unterschiede. Bedauerlicherweise erkennen die meisten Organisationen nur in einer oder zwei der genannten Kategorien Möglichkeiten für ein Team und lassen so einen Großteil des Potentials für Teamleistung brach liegen.

4. Teams an der Unternehmensspitze sind am problematischsten.

Die komplexe Natur langfristiger Aufgabenstellungen, die überfüllten Terminkalender der Topmanager und der tiefverwurzelte Individualismus von Führungskräften behindern die Teamarbeit an der Spitze. Dazu kommt, daß jenes Verhalten, das von Führungskräften erwartet wird, oft im Gegensatz zu effizienter Teamleistung steht. Die Folge ist, daß es an der Spitze großer Organisationen wenige Teams gibt; und wenn es sie gibt, haben sie meist weniger Mitglieder. Unserer Meinung nach liegt das daran, daß es eine Reihe von falschen Annahmen über Teams und Verhaltensweisen an der Spitze des Unternehmens gibt.

5. Die meisten Organisationen geben der individuellen Verantwortung den Vorzug gegenüber der Gruppen-(Team-)verantwortung.

Aufgabenbeschreibungen, Vergütungsschemata, Karrierewege und Leistungsbewertungen sind auf die Einzelperson ausgerichtet. Auf Teams kommt man oft erst im Nachhinein und hält sie eher für »schmückendes Beiwerk«. Unsere Kultur betont die Leistungen einzelner, und wir fühlen uns unbehaglich, wenn unsere Karriereambitionen von den Leistungen anderer abhängen. Die gängige Einstellung lautet: »Wenn du möchtest, daß etwas richtig gemacht wird, dann mach es selbst.« Schon der Gedanke, die individuelle Verantwortung an ein Team abzutreten, ist uns unangenehm.

ÜBERRASCHENDE ERKENNTNISSE

Wir sind auch auf viele weniger naheliegende Aspekte gestoßen, die einen großen Einfluß auf die Leistungen eines Teams hatten. So betrachteten sich beispielsweise viele der besten Teams gar nicht als Teams, bis wir den Begriff ins Spiel brachten. Dazu kommt, daß in besonders leistungsstarken Teams die Rolle des Teamführers weniger wichtig und schwerer einzugrenzen ist, da sich die Mitglieder in der Führung des Teams abwechseln. Diese und andere Teams lehrten uns – entgegen unserer Erwartung –, daß Teams und Teamwork nicht dasselbe sind; Teamführer erkennt man am ehesten an ihrer Einstellung und daran, was sie nicht tun; und es funktioniert selten, wenn man sich in erster Linie auf das Ziel konzentriert, »ein Team zu werden«.

Unter anderen werden wir auf folgende überraschende Erkenntnisse in diesem Buch näher eingehen:

1. Unternehmen mit strengen Leistungsmaßstäben scheinen einen günstigeren Nährboden für »echte Teams« abzugeben als Unternehmen, die Teams um ihrer selbst willen fördern.

Teams werden nicht einfach deshalb zu Teams, weil wir sie Teams nennen oder ihre Mitglieder in Workshops über die Bildung von Teams schicken. So entstehen viele Enttäuschungen mit großangelegten Versuchen, Organisationen auf Teams aufzubauen, genau aus diesem Ungleichgewicht Echte Teams entstehen am ehesten, wenn das Management klare Leistungsanforderungen stellt.

2. Hochleistungsteams sind extrem selten.

Trotz der großen Aufmerksamkeit, die Teams heutzutage zuteil wird, trifft man nur sehr selten auf ein wirkliches Hochleistungsteam – d. h. ein Team, das höhere Leistungen erbringt als ähnliche Teams und das die auf...