Wenn Coaching ein Medikament wäre, müsste es sofort vom Markt genommen werden. Es gibt bis zum heutigen Datum keine Wirksamkeitsstudie zu Coaching, die den Anforderungen der Medikamentenforschung auch nur annähernd genügen würde. Und, Hand aufs Herz, wer würde ein Medikament kaufen, dessen Wirkung nicht untersucht wurde? (Künzli, 2007)
Dem Coaching als Beratungsform kommt heute im Rahmen von Personalentwicklung eine wachsende Bedeutung zu. Dies zeigt sich allein darin, dass bei Eingabe des Suchbegriffs „Coaching“ auf einer Suchplattform im Internet ungefähr 82.300.000 Einträge erscheinen (Online: http://www.google.de, Stand 12.03.2008) und auf der Referenzdatenbank des Zentrums für Psychologische Information und Dokumentation, die ausschließlich psychologische Publikationen enthält, 8831 Einträge angezeigt werden (Online: http://www.zpid.de, Stand 12.03.2008). Um die Relevanz der vorliegenden Arbeit zu verdeutlichen, soll zu Beginn diese wachsende Bedeutung von Coaching als Personalentwicklungsinstrument aufgezeigt werden.
Bereits in den 80er Jahren verzeichnete der Beratermarkt in Deutschland zweistellige Zuwachsraten, die Coaching-Branche boomte. In der ersten Hälfte der neunziger Jahre pendelte sich das Verhältnis von Angebot und Nachfrage ein, in manchen Feldern entstanden sogar Überkapazitäten (Wimmer, 1995). Die bis heute bekannteste Variante von Coaching im deutschsprachigen Raum ist die Einzelunterstützung von Führungskräften durch einen organisationsinternen- oder externen Coach (Böning & Fritschle, 2005; Deutscher Bundesverband für Coaching e. V. & Middendorf, 2008; Rauen, 2001). Diese soll im Weiteren in der vorliegenden Arbeit thematisiert werden.
Schnitzer (2004) konnte das positive Image von Coaching anhand einer Befragung von Führungskräften aus nationalen und internationalen Unternehmen nachweisen. Der wachsende Stellenwert von Coaching wird auch an der zunehmenden Anzahl von Veröffentlichungen deutlich (Schreyögg, 1996). Böning (2002) untersuchte die Nutzung von Coaching in Unternehmen: 1989 nutzten lediglich 19 % der Unternehmen Coaching als Instrument der Personalentwicklung, 1998 waren es bereits 84,5 %. Auch Vogelauer (2002, zitiert nach Rauen, 2003) erhob die Coaching-Erfahrung von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. 1997 hatte ungefähr die Hälfte der Unternehmen noch keine Coaching-Erfahrung, in 2001 gaben das nur noch 22 % der Unternehmen an. Angesichts dieser Daten nimmt Rauen (2001) an, dass Coaching nicht nur eine Modewelle ist, sondern zu einem festen Instrument der Personalentwicklung avanciert.
Als Ergebnis der 2004 durchgeführten Befragung von 70 Personalmanagern und 50 externen Coaches beschreiben Böning und Fritschle (2005):
In nahezu allen DAX-Unternehmen wird Coaching in der Zwischenzeit durchgeführt, und zwar von der Top-Etage über das Mittelmanagement bis hin zu den Nachwuchsführungskräften. Ähnlich wie hier sieht es in der Mehrzahl der weiteren deutschen Großunternehmen und auch zunehmend im Mittelstand aus. (S. 23)
Die wachsende Bedeutung von Coaching in Unternehmen wird auch am zunehmenden Aufbau von Coaching-Pools und Netzwerken mit verschiedenen Coaching-Anbietern sichtbar. Wie in Abbildung 1 erkennbar wird, bestätigten 84 % der Personalmanager[1], dass die Bedeutung von Coaching in den vergangenen 5 Jahren gewachsen ist (Böning & Fritschle, 2005).
Abbildung 1: Bedeutung von Coaching aus Sicht der Personalmanager
(Böning & Fritschle, 2005, S. 108)
In Abbildung 2 wird deutlich, dass auch die Coaches den Zuwachs an Bedeutung unterstrichen. Abbildung 3 skizziert auch die zukünftig erwartete Entwicklung: Die Bedeutung von Coaching wird weiter steigen (vgl. auch Deutscher Bundesverband für Coaching e. V. & Middendorf, 2008).
Im „Coaching Survey 2005“, einer Studie, in der zwischen Dezember 2004 und Januar 2005 210 Personalmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden, gaben nur 24,3 % der Befragten an, zur Zeit in ihrem Unternehmen kein Coaching anzubieten. Zu der Frage „Planen Sie in Zukunft Coaching in Ihrem Unternehmen anzubieten?“ gab lediglich jeder Fünfte aus der Gruppe derjenigen, die zurzeit kein Coaching nutzten, an, Coaching auch in Zukunft wahrscheinlich nicht oder auf keinen Fall anzubieten. Hier zeigt sich nochmals das große Potenzial des Coaching-Marktes. Rund drei Viertel der Befragten gaben an, dass in ihrem Unternehmen zurzeit Coaching angeboten wird (iSL Sozialforschung, Evolution Management, 2005).
Abbildung 2: Bedeutung von Coaching aus Sicht der Coaches
(Böning & Fritschle, 2005, S. 111)
Abbildung 3: Zukünftige Entwicklung von Coaching aus Sicht der Personalmanager
(Böning & Fritschle, 2005, S. 311)
Auch Buchinger (2007) spricht von der Erweiterung der Anwendungsgebiete, Qualitätsstandards und Methoden sowie der Nachfrage nach Coaching. Die Professionalisierung von Beratungstätigkeit in den letzten Jahren wird u. a. anhand der Entstehung von Berufsverbänden sichtbar, die es sich zur Aufgabe machen, professionelle Standards für Coaching festzulegen. Rauen (2001) nennt als Anzeichen der weiteren Etablierung von Coaching als Standardinstrument der Personalentwicklung auch die Bildung von Qualifikationsstandards, verbindlichen Ausbildungswegen, zertifizierten Ausbildungsstätten und die voranschreitende Spezialisierung der Coaches.
Gründe für die steigende Nachfrage nach Coaching liegen laut Buchinger (2007) in der steigenden Geschäftsdynamik und Komplexität beruflicher Aufgaben und der Tendenz zur Auflösung hierarchischer Organisationen. Dadurch entsteht eine Notwendigkeit zur Vernetzung, der Koordinationsbedarf wächst und es liegt mehr in der Verantwortung der Einzelnen und weniger der Organisation, ob Aufgaben erfolgreich bewältigt werden. Berufliche Interaktionen setzen ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit und Organisationsfähigkeit voraus. Es entstehen häufig Situationen, in denen einmal gefundene Lösungen nicht institutionalisiert werden können, Patentrezepte greifen nicht mehr, sondern es müssen neue Aufgaben mit veränderten Bedingungen gelöst werden. Produkte, Dienstleistungen, Märkte und gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich in hohem Tempo. Hier ist Orientierung notwendig und ständiges Lernen wird gefordert.
Fähigkeiten und Kenntnisse, z.B. in Führungsthemen, Kommunikation, Konfliktlösung oder Arbeitsorganisation, die bisher in „klassischen“ Seminaren und Trainings vermittelt wurden, können nun im Coaching direkter, schneller und effektiver vermittelt werden. Coaching ermöglicht die Orientierung und Ausrichtung an den individuellen Bedürfnissen des Klienten (Stahl & Marlinghaus, 2000). Auch Böning und Fritschle (2005) unterstreichen, dass Personalentwicklungsinstrumente wie Trainings oder Seminare nicht in der Lage sind, Entwicklungen so unmittelbar zu begleiten und den Transfer auf unterschiedlichste Situationen individuell zu fördern. Rauen (2001) ergänzt, dass Coaching auch vor und nach Seminaren effizient zur Transferförderung eingesetzt werden kann und weist auf weitere mögliche Zielgruppen von Coaching, wie Nachwuchsführungskräfte und Mitarbeiter hin. Eine erste Annäherung an die Zielgruppe der Nachwuchskräfte wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit gemacht.
Eine weitere wichtige Stärke des Coaching ist laut Rauen (2001) die „prozessorientierte Beratung beruflicher Themen – ohne dabei den persönlichen Bereich des Klienten zu vernachlässigen“ (S. 211). Beruf und Privatleben bestehen nie unabhängig voneinander, daher schafft eine umfassende Beratung in beiden Bereichen Synergieeffekte. König und Vollmer (2003) ergänzen einen weiteren Faktor für die Ausweitung des Coaching: der Erfolg von Unternehmen in vielen Branchen ist heute nicht mehr allein von der Technik, sondern zunehmend mehr von Wissen und Kompetenz der Mitarbeiter abhängig. Dies führt zu größeren Entscheidungsspielräumen der Einzelnen und einer wachsenden Bedeutung des Führungsverhaltens. Hier soll weniger Kontrolle der Mitarbeiter und stattdessen mehr Unterstützung von Seiten des Arbeitgebers, beispielsweise durch die Maßnahme Coaching, zum Einsatz kommen. Dass Coaching in den letzten 15 Jahren immer häufiger für vielversprechende Nachwuchskräfte eingesetzt wurde, brachte ihm in einigen Unternehmen sogar den Stellenwert einer Auszeichnung ein (Berglas, 2002). Stahl und Marlinghaus (2000) bestätigen ebenfalls, dass durch steigenden Leistungs- und Veränderungsdruck auf Seiten der Führungskräfte sowie durch die zunehmende Akzeptanz von Coaching als Personalentwicklungsinstrument die Nachfrage nach Coaching weiterhin steigen wird.
Auch arbeitsbezogene Reflexion und Selbstreflexion sind...
