Textprobe: Kapitel 4, Führungsqualität im Kontext: Aus den vorangegangenen Kapiteln kann geschlossen werden, dass ein wesentliches Aufgabengebiet der Führungskraft darin besteht, sich als Dienstleister für die internen Kunden, also für ihre Mitarbeiter, zu engagieren (vgl. Kunz, Siewers 2001: 75). Wie in Kapitel 1.1 bereits erwähnt, ist die Art und Weise der Ausführung einer Pflegehandlung im Sinne einer Dienstleistung von der Person abhängig, die sie erbringt. In eben diesem Zusammenhang ist eine Nähe zwischen Führung und Dienstleistung erkennbar, denn nicht selten hängt es vom unmittelbaren Vorgesetzten ab, wie lange ein Mitarbeiter im Unternehmen bleibt und wie produktiv er in dieser Zeit ist (vgl. Buckingham, Coffman 2001: 31). Daher muss die Führungskraft überzeugend und richtungsweisend Sinn vermitteln und somit die Einsatzbereitschaft fördern (vgl. Hinterhuber, Krauthammer 2001: 18). Eine von Kundenorientierung geprägte Unternehmensphilosophie wird also als gelebte Realität entscheidend im konkreten Verhalten der Führungskräfte sichtbar (vgl. Nerdinger, Rosenstiel 1999: 179). Qualitativ hochwertige Führung entsteht nicht nebenbei, sondern bedarf eines ausdauernden, beständigen Trainings. Malik bringt dies mit folgendem Zitat treffend auf den Punkt: 'Selbst jene Leute, die Talent haben, müssen trainieren, mit dem Werkzeug umzugehen. Kein Chirurg kommt mit der angeborenen Fähigkeit zur Welt, eine Knochensäge oder ein Laserskalpell zu bedienen. Aber auch Menschen mit großem Talent müssen den Umgang zum Beispiel mit dem Tennis- oder Golfschläger trainieren. Bemerkenswert ist - dieser Gedanke ist im Management kaum zu finden -, dass gerade die größten Talente auch in aller Regel das intensivste Training betreiben - nicht nur im Sport, sondern auf allen Gebieten. Besonders gut zu sehen ist das in der Musik.' (Malik 2006: 71). Bezogen auf die Mitarbeiterführung ist der Dreh- und Angelpunkt dabei stets der Mensch, denn im Kern sind die Handlungen und Entscheidungen, die Menschen betreffen die wichtigsten einer Führungskraft. Sie haben langfristige Konsequenzen, können nur schwer rückgängig gemacht werden und entscheiden über die Leistungsfähigkeit der Organisation. Zudem drücken sie den Kompetenzgrad des Managements aus und machen dessen Werte sichtbar (vgl. Drucker 2006: 61 ff.). Nicht zuletzt wirkt sich das Handeln von Führungskräften über die Zufriedenheit der Mitarbeiter auch auf deren Ehepartner und Kinder aus. Sie sind sehr häufig mitbetroffen von Stimmungen und Gefühlen, und somit indirekt vom Management (vgl. Malik 2006: 64 f.). Deren Befindlichkeit wirkt sich dann wiederum auf den Mitarbeiter und dessen Arbeitsmoral aus. In diesem Sinne setzen sich Werkzeuge einer mitarbeiterorientierten Führung aus mehreren Komponenten beziehungsweise Prinzipien zusammen. Sie wurden für diese Arbeit sorgfältig und zielführend ausgewählt und werden nun in den Dimensionen der Dienstleistungsqualität nach Donabedian eingeordnet. 4.1, Potenzialqualität: 'Hier steht die Wahrnehmung der Strukturen und Potenziale des Dienstleistungsanbieters im Vordergrund.' (Bruhn 2011: 50). Für die Führungskraft beinhaltet dies grundlegende Merkmale und Prinzipien, die gelebt werden müssen. Sie sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Ausgestaltung der Führungsaufgabe. 4.1.1, Authentizität und Integrität: Diese beiden Begriffe sind aus dem Profil einer Führungskraft nicht weg zu denken und bedingen sich gegenseitig. Im Kern handelt es sich dabei um die Eigenschaften Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit. Sie stehen in enger Verbindung zueinander. Führungskräfte sind gut beraten, auch in schwierigen Situationen die Wahrheit zu sagen. Der Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Fassade würde Energien in einem Ausmaß binden, das bei den Mitarbeitern nicht unbemerkt bleiben und Misstrauen schüren würde (vgl. Hettl 2010: 17 ff.; vgl. Schüller 2006: 89). Eine gute Führungskraft kennt ihre Ecken und Kanten und weiß, dass sie sich kontinuierlich entwickeln kann und muss. Ihr Auftreten ist glaubwürdig, die Mitarbeiter können sich auf das Wort ihres Vorgesetzten verlassen. Nicht zuletzt wird diese Eigenschaft auch im Umgang mit den eigenen Schwächen deutlich. Offenheit und Ehrlichkeit in diesem Bereich bewegen Mitarbeiter gleichermaßen zu einem entsprechenden Handeln und zeugt von Menschlichkeit (vgl. Malik 2006: 144 ff.; vgl. Bruce, Pepitone 2001: 114). 4.1.2, Vorbild: Mitarbeiter orientieren sich am Vorgesetzten und dessen Handlungen. Im positiven Sinn kann dies nur geschehen, wenn der Vorgesetzte sich die Akzeptanz seiner Angestellten erworben hat. Dies geht zwingend mit einer Vorbildfunktion einher, welcher sich die Führungskraft zu jeder Zeit bewusst sein muss (vgl. Hettl 2010: 30). Sie muss sich der Verantwortung der Vorbildrolle stellen und sich stets darüber im Klaren sein, dass sie deshalb dort steht wo sie steht, weil sie selbst es so wollte (vgl. Cox, Hoover 1995: 4). Um ein treffendes Beispiel zu geben, kommt es darauf an, mit gelebten Werten und sozialer Verantwortung Engagement zu zeigen. Im Kern drückt dies die Eigenschaft aus, das Verhalten, welches man vom Mitarbeiter verlangt, auch selbst in vollem Umfang zu erfüllen und die Erwartungen vorzuleben. Dies ist eine der anspruchsvollsten und wesentlichsten Aufgaben einer Führungskraft (vgl. Bruce, Pepitone 2001: 84, 123). Sie soll daher vielmehr als Chance betrachtet und als Möglichkeit genutzt werden Zeichen zu setzen, da Verhalten und Handeln von Vorgesetzten stets gesehen und besprochen wird (vgl. Comelli, Rosenstiel 2001: 107). Dies sollte die Führungskraft motivieren, als eine Persönlichkeit wahrgenommen zu werden, die eine positive Antwort auf folgende Frage zulässt: 'Würde ich wollen, dass mein Sohn oder meine Tochter sich diesen Menschen als Beispiel nimmt?' (Malik 2006: 250).