Im Idealfall wird CI im Unternehmen als fortlaufender Prozess verwendet. Dabei werden mehrere Phasen unterschieden (siehe Abbildung 8), die bei regelmäßiger Anwendung als „Intelligence-Cycle“ bezeichnet werden. Jede dieser Phasen nimmt unterschiedlich viel Zeit in Anspruch, wobei die Suche nach den gewünschten Informationen die meiste Zeit beansprucht (siehe Abbildung 7).
Abbildung 7: Zeitlicher Bedarf der einzelnen Schritte des CI-Zyklus nach Michaeli, 2006, S. 117.
Im Folgenden werden die Schritte des Competitive Intelligence Zyklus in seinen einzelnen Phasen beschrieben. Der CI Zyklus als solcher hat keinen Anfang und kein Ende, da die im Laufe des Prozesses gewonnenen Informationen Vor- und Rückkopplungseffekte aufweisen können. So ist die Datensammlung nach einer einmaligen Recherche nicht komplett abgeschlossen, da kurzfristig neuer Analysebedarf entstehen kann, welcher sich dann eventuell auf bereits gesammelte Informationen auswirkt oder neue Erkenntnisse bringt. (Vgl. Pfaff, 2005a, S.44).
In der Literatur finden sich viele synonym verwendete Begriffe für den „Intelligence-Cycle“. Sei es die deutsche Übersetzung der „Intelligente Kreis“ oder eine Mischform wie der „CI-Zyklus“ und der „CI-Prozess“. Zusätzlich gibt es unterschiedliche Darstellungen und verschiedene Anzahl von Phasen. Die Anzahl der Phasen schwankt von vier bis sechs, wobei die Hauptaufgaben weitgehend identisch sind. Die ungleiche Anzahl der Phasen ergibt sich aus einer anderen Zusammensetzung der Teilbereiche. Aufgrund der verschiedenen Aufteilungen der einzelnen CI-Prozesse und deren damit verbunden Vorteilen, entscheidet sich der Autor, hinsichtlich Übersichtlichkeit und Detaillierung, für eine Mischung folgender Literatur (Deltl, 2004, S. 55-116, Michaeli, 2006, S.117-154; Pfaff, 2005a, S.44-48). (vgl. Abbildung 8).
„Intelligence ist hier zu verstehen als Wissen, das durch die Evaluierung, Analyse und Aggregation von Informationen bzw. Daten generiert wird und als Entscheidungsgrundlage dient.“ (Lux et al., 2004, S.19).
Brauchbare CI-Ergebnisse beruhen hierbei nicht auf Glück, sondern auf einem systematischen Prozess. (vgl. Lux et al., 2002, S.75).
Abbildung 8: Der Intelligence Cycle. Eigene Darstellung nach Michaeli, 2006, S.117-154; Pfaff, 2005a, S. 96-131.
Der oben abgebildete Intelligence Cycle beginnt mit einem spezifischen Bedarf an Informationen, den Informationsbedürfnissen der Nachfrager. Die Informationsbedürfnisse sind in der Regel unterschiedlichster Art, da je nach Anspruchsgruppen unterschiedliche Informationen als relevant zu betrachten sind.
„Unter Informationsbedarf kann die Art, Menge und Qualität der Informationsgüter verstanden werden, die ein Informationssubjekt im gegebenen Informationskontext zur Erfüllung einer Aufgabe in einer bestimmten Zeit und innerhalb eines gegebenen Raumgebietes benötigt bzw. braucht.“ (Szyperski, 1980, S.904).
Zum Vergleich, welche Informationen prozentual am meisten nachgefragt werden, siehe die folgende Abbildung 9, aus der Studie von Gayer Consulting – Competitive Intelligence in deutschen Großunternehmen.
Abbildung 9: Ranking der wichtigsten Informationsbedürfnisse nach Gayer S.13
Außerdem werden in dieser Phase, gemeinsam mit dem Management, die sogenannten Key Intelligence Topics - Schlüsselthemen (KIT) herausgearbeitet und daraus die zu recherchierenden Key Intelligence Questions - Schlüsselfragen (KIQ) abgeleitet. Zusätzlich müssen der übergeordnete Zusammenhang und der zeitliche Rahmen, in welchem die Entscheidung getroffen wird, betrachtet werden. Es wichtig, sich nur auf den wesentlichen Informationsbedarf zu beschränkt (siehe dazu Abbildung 10), bzw. die Fragestellungen zu den Informationsbedürfnissen genau zu formulieren, sonst besteht die Gefahr, in einer gewaltigen Informationsfülle unterzugehen. (vgl. Michaeli, 2006, S.119).
Abbildung 10: Informationsbedürfnisse nach Picot et al., 2003, S.82.
Der hier gesuchte Informationsbedarf beinhaltet alle Informationen über die Wettbewerber, die zur Erfüllung der jeweiligen Aufgaben der Nutzer im Unternehmen benötigt werden. Eine einfache Angabe der Informationen ist nicht effektiv genug. Sonst kann der Fall eintreten, dass die zur Verfügung gestellten Informationen weder in der objektiven noch in der subjektiven Weise genutzt werden können. (vgl. Küpper, 2005, S.156).
„Wissen, das nicht in Handeln mündet, ist interessant, aber nicht relevant.“ (Deltl, 2004, S.61).
Bei der Formulierung der KITs sind folgende Hintergründe zu beachten:
Welche betrieblichen Entscheidungen stehen an? (Beispiel: Entscheidung für oder gegen die Erweiterung der Produktpalette)
Welchen Hintergrund besitzt diese Entscheidung? (Im Beispiel: Mehr Flexibilität durch das Erschließen neuer Marktsegmente
Warum ist diese Entscheidung wichtig? (Im Beispiel: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, Erschließung einer Marktnische, bevor die Konkurrenz dies versucht).
Bis wann muss diese Entscheidung gefällt werden? (Im Beispiel: in den nächsten 10 Monaten).
Welche Rolle spielt die benötigte Intelligence für diese Entscheidung? (Im Beispiel: In wieweit beschäftigt sich die Wettbewerber mit den gleichen Vorhaben, in welche Richtung gehen deren Innovationen).
(vgl. Michaeli, 2006, S.119).
Zusätzlich sollten folgende Randbedingungen bei einer Intelligence-Bedarfserhebung dokumentiert werden:
benötigter Reporttyp, Berichtsformat und Stil,
Mindestzuverlässigkeit der gefundenen Erkenntnisse,
durchzuführende Analysen und deren Umfang,
Einsatz von Ressourcen und Kosten,
Zeitpunkt der Ergebnisabgabe.
Diese legen neben dem eigentlichen Recherchegegenstand die weitere Vorgehensweise fest. So kann es sein, dass die Notwendigkeit eines frühzeitigen Projektabbruchs erst durch die Formulierung konkreter Anforderungen erkannt wird. (vgl. Deltl, 2004, S.57-61; Michaeli, 2006, S.119-120).
Zur Ermittlung des Informationsbedarfs gibt es verschiede Verfahren, sie lassen sich in „subjektive“, „objektive“ und „gemischte“ Verfahren einteilen. Eine Beschreibung aller Verfahren würde hier den Rahmen sprengen. Aufgrund dessen werden nur die subjektiven Verfahren behandelt. Ein weiterer Grund ist die Empfehlung bzw. Erfahrung von Michaeli (2006, S.119), hierfür Interviews mit den CI-Nutzern durchzuführen.
Tabelle 1: Verfahren der Informationsbedarfsermittlung nach Krcmar 2005, S. 62.
Grundsätzlich lassen sich Interviews in drei verschiedene Kategorien einordnen:
das standardisierte,
das strukturierte bzw. halb strukturierte und
das freie Interview.
Die unstrukturierten bzw. freien Interviews richten sich nur minimal an Standards, sodass der Interviewer einen maximalen Handlungsspielraum bzw. der Befragte einen maximalen Entfaltungsspielraum besitzt. In der Regel dienen Stichworte als Leitfaden für die Reihenfolge und Formulierung der Fragen; Gesprächsanstöße jedoch dominieren das Interview. Dabei führen offene Fragen zu ausführlichen Antworten des Befragten. Dies hat zur Folge, dass unstrukturierte Interviews sehr flexibel und direkt an den Befragten anpassbar sind. Der Interviewer spielt hier eine eher passive Rolle, sodass der Befragte den Verlauf des Gesprächs bestimmt. Das Ziel ist hier in der Regel Informationen zu gewinnen und nicht irgendeine Form der Auswertung durchzuführen.
Bei strukturierten bzw. halb strukturierten Interviews enthält der Leitfaden vorformulierte offene Primär- und Sekundärfragen. Die Primärfragen werden, wie im Leitfaden notiert, wörtlich und in der vorgegebenen Reihenfolge gestellt, die Sekundärfragen können bei Bedarf gestellt und vom Interviewer ad hoc formuliert werden. Diese Grobstruktur garantiert einerseits bestimmte Mindestinformationen und verhindert ein Abschweifen vom Thema, andererseits bleibt genügend Flexibilität erhalten, um evtl. neue Inhalte in das Interview mit aufzunehmen.
Standardisierte Interviews weisen einen hohen Grad an Strukturiertheit auf. Wortlaut und Reihenfolge der Fragen sind vollständig vorgegeben und werden als geschlossene Fragen formuliert. Die ursprüngliche Äußerung des Befragten ist nebensächlich, denn der Interviewer orientiert sich an vorgegebenen Alternativantworten. Somit ist Handlungs- bzw. Entfaltungsspielraum der Gesprächspartner zwar geringer, aber...
