Balanced Scorecard für den Mittelstand – Ausgestaltungsvorschläge und deren praktische Relevanz (S. 24-25)

Abstract

Ziel dieses Beitrages ist es, auf Basis der Besonderheiten des Mittelstandes Spezifika für die Einführung, den Aufbau und den praktischen Einsatz der Balanced Scorecard abzuleiten. Die praktische Relevanz dieser auf der Grundlage von sachlogischen Überlegungen hergeleiteten Hypothesen wird im Anschluss unter Zuhilfenahme einer Expertenbefragung und der Auswertung weiterer empirischer Analysen überprüft. Sowohl die Herleitungen als auch die empirische Untersuchung zeigen, dass in Bezug auf die Einführung, die Ausgestaltung und die Umsetzung eine vereinfachte Ausführung der Balanced Scorecard vorzufinden ist. Diese Vereinfachung liegt jedoch nicht in einem einfachen Kürzen der Perspektiven und Kennzahlen, sondern setzt an sehr spezifischen Punkten an, die aufgezeigt werden. Darüber hinaus konnte dargestellt werden, dass die Balanced Scorecard für mittelständische Unternehmen ein wertvolles Strategieumsetzungsinstrument sein kann und - sofern der Eigentümer Initiator oder Katalysator der Einführung ist - sogar unproblematischer als bei Großunternehmen implementiert werden kann.

1. Einleitung

Die vorherrschende betriebswirtschaftliche Literatur und damit auch die Controllingliteratur beschäftigen sich häufig mit Großbetrieben und Konzernen. Im Widerspruch zu seiner herausragenden volkswirtschaftlichen Rolle spielt der Mittelstand eine untergeordnete Rolle. In diesem Zusammenhang ist die Wissenschaft gefordert, spezifische Ansätze und angepasste Instrumente für diesen Bereich der Wirtschaft zu entwickeln.

Dieser Beitrag hat sich zum Ziel gesetzt, dieses Vorhaben für das Instrument Balanced Scorecard (BSC) umzusetzen. Die BSC, welche in den 90er Jahren nach einer Untersuchung mehrerer Großunter- nehmen von Kaplan und Norton zunächst als erweitertes Kennzahlensystem und später als ganzheitliches Management-Instrument entwickelt wurde, hat in den vergangenen Jahren einen hohen Zuspruch bei den Unternehmen in der ganzen Welt erhalten. Die ursprüngliche BSC wurde für den Einsatz innerhalb einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) entworfen. Diese zeichnet sich durch eine eigenständige Mission sowie der dazugehörigen Strategie aus und deckt idealerweise die gesamte Wertschöpfungskette, beginnend mit dem Innovationsprozess bis hin zum After- Sales-Service, ab. Einen durch die Größe der SGE eingeschränkten Gebrauch der Scorecard bzw. eine aus dieser resultierenden nötigen Abwandlung indizieren die Begründer der BSC nicht.

Ungeachtet dessen beschränken sie sich bei der Wahl der Beispiele innerhalb ihrer beiden Bücher fast ausschließlich auf Großunternehmen oder selbstständig agierende Divisionen. Diese Aussage ist größtenteils auch für die Publikationen anderer Autoren zutreffend. Die angesprochene enorme volkswirtschaftliche Bedeutung6 der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) rechtfertigt jedoch eine genauere Betrachtung der BSCAnwendung in KMU. Diese erscheint umso sinnvoller, da sich KMU nicht nur hinsichtlich ihrer Größe (bezogen auf die Kriterien Mitarbeiter und Umsatz), sondern auch z.B. bezüglich ihrer Führungssituation, ihrer Strategieentwicklung und -durchsetzung sowie ihrer Ressourcenstärke systematisch von großen Unternehmen unterscheiden. Dabei ist es nicht ausreichend auf Grund der geringeren Größe des Unter- nehmens eine gekürzte Version der BSC vorzuschlagen. Vielmehr müssen die spezifischen Anforderungen der Unternehmen des Mittelstandes bei der Ausgestaltung berücksichtigt werden.

Auf diese Besonderheiten von KMU wird in Kapitel 2 eingegangen. In Kapitel 3 wird mit Hilfe einer Verknüpfung des Konstruktes der BSC mit den Spezifikationen des Mittelstandes herausgearbeitet, welche besonderen Ausprägungsformen eine BSC für ein mittelständisches Unternehmen haben könnte. Im Anschluss wird eine Umfrage unter mittelständischen Unternehmen vorgestellt, die der Überprüfung der aufgestellten Hypothesen dienen soll (Kapitel 4).