Die Untersuchung hat gezeigt, dass ältere Arbeitnehmer viel beschäftigungsfähiger sind, als es die meisten stereotypen Überzeugungen erahnen lassen. Neben positiven gibt es aber auch negative Befunde bezüglich der Employability älterer Beschäftigter, die den Handlungsbedarf seitens der Unternehmen klar machen. Um die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu erhalten, sind die Unternehmen gefordert, sich mit der aktuellen Situation älterer Arbeitnehmer zu beschäftigen und Wege zu finden, ihre Employability zu fördern beziehungsweise aufrechtzuerhalten. Das Interesse der vorliegenden Arbeit gilt dem Unternehmensbereich Personalmanagement. Für diesen Bereich werden im Folgenden Konsequenzen aus den Untersuchungserkenntnissen abgeleitet. Dabei werden die Konsequenzen für das Personalmanagement in Form von Handlungsempfehlungen und -ansätzen oder Implikationen dargestellt. Die Analyse der Ergebnisse zeigte den meisten Handlungsbedarf in Personalführung, Personaleinsatz und Personalentwicklung, sodass die Auswahl auf diese drei Felder fiel. Es wird nicht das Ziel einer ausführlichen Diskussion einzelner Maßnahmen verfolgt, sondern einer möglichst lückenlosen Dokumentation der Konsequenzen, die sich aus der dieser Arbeit zugrunde liegenden Untersuchung ableiten. Viele Autoren der analysierten Studien nennen Implikationen für die personalpolitische Praxis. Neben der Darlegung dieser Handlungsempfehlungen werden auch einige Handlungsansätze aus der Literatur vorgestellt. Tabelle 4 fasst die Konsequenzen für die drei ausgewählten Personalmanagementfelder zusammen.
An dieser Stelle sei anzumerken, dass die Erkenntnisse zur Gesundheit älterer Arbeitnehmer nur teilweise die Handlungsfelder des Personalmanagements tangieren. Gesundheitsdienstleistungen für und am Menschen sind primär die Aufgabe des Gesundheitsmanagements.[134] In diesem Kapitel werden nur die gesundheitsförderlichen Maßnahmen genannt, die in den Zuständigkeitsbereich des Personalmanagements fallen.
Tabelle 4: Zusammenfassung der Konsequenzen für die drei ausgewählten Personalmanagementfelder[135]
Die Personalführung regelt die Gestaltung des Verhältnisses zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern im Hinblick auf die Integration von Unternehmens- und Individualzielen.[136]Aus den Erkenntnissen zu Altersstereotypen, zu individuellen Unterschieden und zu überfachlichen Kompetenzen werden in diesem Abschnitt einige Konsequenzen für den Gestaltungsprozess des Führungskräfte-Mitarbeiter-Verhältnisses abgeleitet.
Die einleitenden Erkenntnisse zu Altersstereotypen im Arbeitskontext haben eine große Bedeutung für das Thema „Employability älterer Arbeitnehmer" und weisen auf den dringenden Handlungsbedarf vor allem im Personalmanagementfeld Personalführung hin. Der Befund eines Überhangs an negativen Altersstereotypen und der daraus resultierenden Altersdiskriminierung macht die Benachteiligung älterer Arbeitnehmer deutlich. Daraus folgt die Verschlechterung des Selbstkonzeptes dieser Arbeitnehmer, was wiederum zur Senkung der Bedeutung der Arbeit und zur Steigerung des Freizeitwertes führen kann.[137] Koopman-Boyden/Macdonald zufolge bewirkt das Gefühl älterer Beschäftigter, von dem Arbeitgeber und jüngeren Kollegen nicht geschätzt zu werden, eine von Stress geprägte und somit kontraproduktive Arbeitsumgebung. Eine weitere Konsequenz aus den Altersstereotypen im Arbeitskontext ist die nachlassende Gewährung von Chancen auf Weiterentwicklung vonseiten der Arbeitgeber, wobei dies auch die Weiterbildungsbereitschaft älterer Arbeitnehmer negativ beeinflusst.[138] Schalk et al. bestätigen den negativen Einfluss des verminderten Entwicklungsangebotes auf die Weiterbildungsbereitschaft und sehen die Erklärung für dieses Phänomen in der selbsterfüllenden Prophezeiung. Denn beim Zweifel, ob die Weiterbildungsinvestitionen sich lohnen, senden die Arbeitgeber Signale, die betroffene Arbeitnehmer selbst an der Sinnhaftigkeit dieser Investitionen zweifeln lassen und somit ihre Weiterbildungsbereitschaft negativ beeinflussen.[139] Diese Konsequenzen von Stereotypen über ältere Arbeitnehmer verdeutlichen die Notwendigkeit einer Aufklärung und Sensibilisierung der Führungskräfte in Bezug auf die Beschäftigungsfähigkeit dieser Altersgruppe, um hier Vorurteilsfreiheit zu erreichen.
Im Literaturreview von Posthuma/Campion finden sich zu diesem Thema zahlreiche Vorschläge für die Human Ressource-Praxis. In erster Linie soll den Managern bewusst gemacht werden, dass Altersstereotype weitverbreitet und nur schwer zu vermeiden sind. Daher erfordert es von den Arbeitgebern Wachsamkeit, um die Unabhängigkeit der Beschäftigungsentscheidungen von Altersstereotypen sicherzustellen. Dabei wäre es hilfreich, wenn Arbeitgeber auch vernünftige Faktoren - nicht das Alter - für die Rechtfertigung ihrer Entscheidungen identifizieren. Um Fehlentscheidungen zu vermeiden, müssen die Manager kritischer und analytischer denken, weil sonst die Produktivität der ganzen Belegschaft gefährdet ist. Damit sie Altersstereotype erkennen können, sollen die Manager darin geschult werden, sie zu identifizieren und Beweise für oder gegen ihre Gültigkeit zu kennen. Außerdem sollen sich Manager auf objektive Prozesse wie Arbeitsanalysen und Auswahlverfahren mit hoher Validität fokussieren. In den Schulungsprogrammen soll auch dafür gesorgt werden, dass die Manager die vielen positiven Charakteristika älterer Arbeitnehmer kennenlernen.[140] Schulungsmaßnahmen für Vorgesetzte zur Senkung der stereotypen Denkweisen bezüglich älterer Mitarbeiter empfehlen auch Niessen/Swarowsky/Leiz in ihrer Studie.[141]
Deller et al. zufolge kann die Sensibilisierung der Führungskräfte für ein vorurteilsfreies Bild über die Employability Älterer in Form von Faktenvermittlung erfolgen, was die Autoren mit dem Expertenbeitrag vom Versicherungsverbund Die Continentale belegen. Die Experten berichten über einen Dialog der Beteiligten - etwa 50 Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen - im Workshop. Bei einer solchen Veranstaltung werden nicht nur die Fakten über den demografischen Wandel vermittelt, sondern vor allem Gespräche zum Erfahrungs- und Perspektivenaustausch geführt. Allerdings kommt es für die Führungskräfte nicht nur darauf an, diese Fakten zu kennen. Vielmehr geht es darum, die Veränderungen bei ihren Mitarbeitern zu erkennen und sensibel damit umzugehen, um zum Beispiel Über- oder Unterforderung zu vermeiden. Ein Betriebsarzt kann dabei vielfältige Informationen darüber liefern, wie sich die Fähigkeiten einzelner Beschäftigter im Lauf der Betriebszugehörigkeit verändern.[142] Deller et al. berichten von einem weiteren Sensibilisierungsworkshop für Führungskräfte: das EU-Forschungsprojekt RESPEKT. Bei dieser Veranstaltung geht es jedoch in erster Linie um die Reflexion über den Prozess des eigenen Älterwerdens. So wird ein persönliches Interesse an der Situation Älterer entwickelt, was zu mehr Empathie führen kann.[143]
Angesichts der Untersuchungserkenntnisse zur Weiterbildungsbereitschaft älterer Arbeitnehmer wird die große Rolle der Arbeitgeber beziehungsweise Vorgesetzten in diesem Zusammenhang deutlich. Denn in drei verschiedenen Studien (empirische Studien von Van Vianen/Dalhoeven/De Pater, Taylor/Urwin und Canduela et al.) stellen die Autoren fest, dass der Grund für eine geringere Beteiligung Älterer an beruflicher Weiterentwicklung in der Benachteiligung vonseiten des Arbeitgebers liegt. Damit die Arbeitgeber allen Mitarbeitern gleiche Entwicklungschancen gewähren, müssen ihre stereotypen Denkweisen gegenüber älteren Arbeitnehmern aufgehoben werden. Außerdem soll den Vorgesetzten laut Van Vianen/Dalhoeven/De Pater klargemacht werden, dass sowohl ihr explizites also auch ihr implizites Verhalten Einfluss auf die Arbeitnehmereinstellungen bezüglich Entwicklung hat. Durch das unterstützende Verhalten vonseiten der Vorgesetzten werden ältere Beschäftigte ermutigt, sich an den Lernaktivitäten zu beteiligen. Dabei sollten diese Verhaltensweisen folgende Einstellung widerspiegeln: Es ist nie zu spät für das Lernen, obwohl es ratsam ist, früh anzufangen.[144]
Nach Chiu et al. bewirkt das Verfolgen und Kommunizieren einer unternehmensinternen Politik gegen die Altersdiskriminierung eine positive Einstellung zur Bereitstellung von Weiterbildungsmaßnahmen für ältere Arbeitnehmer. Außerdem haben die Autoren herausgefunden, dass die Rekrutierung einer größeren Anzahl an älteren Arbeitnehmern den diskriminierenden Einstellungen der Belegschaft entgegenwirkt. Denn die Häufigkeit des Kontaktes mit den Älteren übt einen positiven Effekt auf die Vorurteilsfreiheit der Jüngeren aus.[145]
Die in dieser Arbeit untersuchten überfachlichen Kompetenzen Kreativität, Innovationsvermögen und Arbeitsmotivation werden den Untersuchungsergebnissen zufolge kaum vom Alter beeinflusst. Dennoch können einige Handlungsempfehlungen genannt werden, um diese Wertschöpfungskompetenzen zu steigern oder zumindest zu erhalten.
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