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E-Book

Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung

AutorIngwer Borg
VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2003
Seitenanzahl458 Seiten
ISBN9783840917165
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis35,99 EUR

In diesem Buch werden Mitarbeiterbefragungen als Schritt eines integrierten Gesamtprozesses im Rahmen der Organisationsentwicklung dargestellt. Dieser Prozeß wird als strategisches Ausftau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP) bezeichnet, weil durch die Befragung zunächst Bewegung durch Nachdenken und Diskussion über die angesprochenen Themen entsteht und dann durch Rückmeldung und die Planung / Umsetzung von Aktionen Commitment gegenüber gemeinsamen Zielen und Transparenz bezüglich der eigenen Beitragsmöglichkeiten erzeugt wird. Zieldefinition, Planung und Durchführung der Umfrage, Datenanalyse, Feedback und Diskussion der Befunde, Problem- und Handlungsbedarfanalyse, Aktionsplanung sowie Umsetzung und Evaluation der Aktionen im AEMP werden systematisch dargestellt.   

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis und Vorwort
  2. 1 Merkmale und Typen von Mitarbeiterbefragungen
  3. 2 Design und Positionierung
  4. 3 Planung und Vorbereitung
  5. 4 Items und Fragebogen: Inhalte
  6. 5 Items und Fragebogen: Methodische Aspekte
  7. 6 Items und Fragebogen: Entwicklungsprozesse
  8. 7 Auswahlverfahren
  9. 8 Information I
  10. 9 Datenerhebung
  11. 10 Standard-Datenanalyse
  12. 11 Design der Folgeprozesse
  13. 12 Nichtstandard-Datenanalyse und Präsentationen
  14. 13 MAB-Workshops
  15. 14 Aktionsmanagement
  16. 15 Information II
  17. 16 Evaluation
  18. Anhang, Literaturangaben, Namens- und Stichwortverzeichnis
Leseprobe

6 Items und Fragebogen: Entwicklungsprozesse (S. 161-162)

Im vorausgegangen Kapitel haben wir technische und handwerkliche Aspekte der Item- und Fragebogenkonstruktion betrachtet. Sie sind Teil des Know-hows, das i.d.R. von einem Experten eingebracht wird. Viele Organisationen gehen sogar davon aus, dass der Experte einen „Standardfragebogen" vom Regal nehmen, ihn evtl. an die Besonderheiten der Firma anpassen oder sogar einen für die Firma spezifischen Fragebogen so weit fertig ausarbeiten kann, dass dieser so, wie er ist, an die Mitarbeiter verteilt werden kann. Obwohl gelegentlich tatsächlich so in der Praxis verfahren wird, ist dieses Vorgehen nicht empfehlenswert. Der Experte kann allein keinen optimalen Fragebogen entwickeln. Hierzu sind vielmehr die Beiträge wichtiger Gruppen der Organisation notwendig.

6.1 Fragebogen: Erstversion

Bisweilen wird vorgeschlagen, den Fragebogens von einer Ad-hoc-Arbeitsgruppe erstellen zu lassen, die ausgehend von einer Tabula rasa z.B. per Brainstorming herausarbeitet, welche Themen in der MAB adressiert werden sollen. Die Erfahrung zeigt aber, dass dieser Ansatz sehr aufwendig ist. Wesentlich ökonomischer und vom Ergebnis her mindestens gleichwertig ist es, wenn der MAB-Experte zunächst einen Erstentwurf des Fragebogens als Vorlage für die weitere Diskussion ausarbeitet. Bei der Ausarbeitung des Erstentwurfs muss der Experte einerseits die MABPositionierung (Kapitel 2) und andererseits die zahlreichen technischen Gesichtspunkte von Item- und Fragebogenkonstruktion (Kapitel 5) berücksichtigen.

Dabei ist eine diskursive Vielfalt von Meinungen und Diskussionsbeiträgen zunächst nicht sachdienlich. Die Aufgabe erfordert vielmehr ein Literaturstudium, die Durchsicht von Materialien und Dokumenten aus der Organisation, die Abfrage von Item- Datenbanken (z.B. Cook et al., 1981) und eine sorgfältige semantische Bearbeitung der einzelnen Items – alles Tätigkeiten, die eher der Erstellung einer akademischen Thesis entsprechen, und die sich nicht in der Gruppe lösen lassen.

Wenn der Experte das Unternehmen nur wenig kennt oder gar mit der Branche überhaupt nicht vertraut ist, wird sein Erstentwurf des Fragebogens in Ausdrucksweise, Ton und thematischen Nuancierungen noch nicht gut zur Organisation passen. So sind Erstentwürfe von Fragebögen z.B. häufig allzu akademisch in ihrer Sprache und für viele Mitarbeiter schwer verständlich. Zur Überbrückung der Kluft zwischen abstrakten Standarditems und Items, die zur jeweiligen Organisation passen, muss sich der Experte also ein Bild von der Kultur des Unternehmens, aber auch von seiner Mission-Vision-Strategie, seinen Produkten und Kunden usw. machen.

Neben den üblichen diagnostischen Zugängen hierzu (Harrison & Shirom, 1999) ist es besonders nützlich, sich mit Schlüsselpersonen der Organisation zu beschäftigen. Schieman (1991) und Verheyen (1988) empfehlen, hierzu Interviews mit dem Top-Management zu führen. Ihre Empfehlung erweist sich allerdings bei genauerer Betrachtung als eine Art MAB-Positionierung, bei der der Experte „erklärt" um was es geht und bei der Themen, die das Management interessiert, in die MAB aufgenommen werden können. Eine systematische Positionierung wie in Kapitel 2 beschrieben ist hierfür der bessere Weg. Sie führt nämlich nicht nur zu einer expliziten MAB-Positionierung, sondern gewährt dem Experten durch die verschiedenen Interaktionen und Sitzungen auch zahlreiche Einblicke in die Unternehmenskultur. Interviews mit Mitarbeitern der Basis oder des mittleren Managements zum Thema MAB („Was halten Sie davon?

Haben Sie irgendwelche Bedenken? Was sollte man Ihrer Ansicht nach fragen? Gibt es besondere Themen?") können ggf. zusätzlich nützlich sein, um weitere Eindrücke von den Besonderheiten der Unternehmenskultur zu gewinnen. Ganz unmittelbar für den Fragebogen bringen solche Interviews allerdings i.d.R. wenig. Für den Experten sind die Themen und selbst die Items durch viele theoretische und strategische Vorüberlegungen hinreichend klar: Die Interviews bringen hier allenfalls gewisse Anregungen. Zum anderen ist ein Interview als künstliche Situation gerade für die Diagnose der Unternehmenskultur weniger aufschlussreich als simple Beobachtungen des Verhaltens der Mitarbeiter der Organisation „aus der Distanz" (z.B. in der Cafeteria, in Meetings, am Empfang, am Arbeitsplatz) oder das Studium von Betriebszeitungen, schwarzen Brettern, offiziellen Publikationen oder anderer Artefakte (Neuberger & Kompa, 1987). MAB-Experten, die schon in vielen verschiedenen Unternehmen und Branchen MABs durchgeführt haben, haben zudem umfangreiche Sammlungen von Fragebögen, die in Produktionsbetrieben, in Vertriebsfirmen, in High-Tech-Unternehmen, in Banken und Versicherungen o.ä. verwendet wurden. Sie sind oft eine nützliche weitere Informationsbasis für die Erstversion des Fragebogens, weil sich aus ihnen typische Themen dieser Unternehmen ableiten lassen und weil evtl. sogar statistische Vergleichsnormen für einige Items vorliegen.

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis7
Vorwort zur 3. Auflage17
Vorwort zur 2. Auflage19
1 Merkmale und Typen von Mitarbeiterbefragungen23
1.1 Die fünf Haupttypen der heutigen MAB-Praxis23
1.2 Messen versus Intervenieren30
1.3 Zur Evolution der MAB-Typen33
1.4 Potentiale und Risiken einer MAB33
1.5 MABs und Veränderungsmanagement34
1.6 MABs und naive Modelle des Mitarbeiters35
2 Design und Positionierung45
2.1 Aspekte der MAB-Positionierung45
2.2 Kontext der Positionierung47
2.3 Erste Positionierung durch die Geschäftsleitung60
2.4 Hidden Agendas67
2.5 Weitere Präzisierungen der Positionierung68
2.6 Anonymität und Datenschutz72
2.7 Vollbefragung versus Stichprobenbefragung77
3 Planung und Vorbereitung81
3.1 Architektur81
3.2 Projektplan87
4 Items und Fragebogen: Inhalte97
4.1 MAB-Items und ihre Facetten97
4.2 Standardthemen einer MAB: Die Sicht des Einzelnen99
4.3 Inhaltliche Erweiterungen I: Leistungs- und Strategiethemen102
4.4 Inhaltliche Erweiterungen II: Weitere psychologische Themen104
4.5 Ungeeignete Themen106
4.6 Demographische Items107
4.7 Ansätze für das Zusammenstellen einer Itembatterie110
4.8 Das Beurteilungskriterium Wichtigkeit117
4.9 Typische Zusammenstellungen von Items120
5 Items und Fragebogen: Methodische Aspekte123
5.1 Items mit Ratingskalen123
5.2 Items: Antwortkriterien129
5.3 Zur Psychologie des Antwortens auf MAB-Items131
5.4 Items mit qualitativen Antwortkategorien133
5.5 Kommentare136
5.6 Offene Fragen137
5.7 Formulierung von MAB-Items140
5.8 Skalen und Einzelitems143
5.9 Items in verschiedenen Sprachen144
5.10 Erhebung der demographischen Items146
5.11 Aufbau des Fragebogens147
5.12 Fragebogenlayout150
5.13 Prognosefragebögen157
5.14 Elektronische Fragebögen158
6 Items und Fragebogen: Entwicklungsprozesse161
6.1 Fragebogen: Erstversion161
6.2 Rolle des Koordinationsteams bei der Fragebogenkonstruktion162
6.3 Einbindung anderer Gruppen in die Fragebogenkonstruktion167
6.4 Pretesting von Fragebögen168
7 Auswahlverfahren175
7.1 Die Population175
7.2 Nicht-Zufallsstichproben176
7.3 Zufallsstichproben179
7.4 Stichprobenfehler183
7.5 Stichprobengröße186
7.6 Ausschöpfung189
7.7 Stichprobenkonstruktion in der Praxis191
8 Information I193
8.1 Ziele und Vorgänge von „Information I“193
8.2 Planungsaspekte von „Information I“198
8.3 Fragen und Antworten201
8.4 Allgemeine Empfehlungen204
9 Datenerhebung207
9.1 Administration und Logistik der Datenerhebung207
9.2 Datenerhebung in Gruppensitzungen208
9.3 Die postalische Datenerhebung214
9.4 Elektronische Datenerhebung218
9.5 Andere Formen der Datenerhebung222
9.6 Summarischer Vergleich der Datenerhebungsmethoden224
9.7 Einige Maßnahmen zur Steigerung der Beteiligungsquote224
9.8 Datenerfassung231
9.9 Datenbereinigung232
10 Standard-Datenanalyse235
10.1 Elementare Auswertungen der MAB-Daten235
10.2 Standardberichte243
10.3 Fokusberichte245
10.4 Quervergleiche249
10.5 Prognoseberichte251
10.6 Traditionelle Globalberichte252
10.7 Auswertung von freien Kommentare und offenen Fragen253
10.8 Erstmitteilung für die Mitarbeiter254
10.9 Zur Organisation der Berichtserstellung255
11 Design der Folgeprozesse259
11.1 Grundelemente der Folgeprozesse259
11.2 Ansätze für die Gestaltung der Folgeprozesse261
11.3 Das Roll-Out der öffentlich-offiziellen Reaktionen267
11.4 Dialogische Reaktionen: Einleiten und ausrichten270
11.5 Individuelle Reaktionen: Planen und unterstützen272
11.6 Der 7+7 Ansatz für das Ausrollen der Folgeprozesse274
11.7 Schritte des Reagierens für die einzelne Führungskraft276
11.8 Kriterien zur Planung und Bewertung von Folgeprozessen276
12 Nichtstandard-Datenanalyse und Präsentationen281
12.1 Die Interpretation von MAB-Ergebnissen281
12.2 Erfahrungshypothesen und MAB-Ergebnisse282
12.3 Benchmarking283
12.4 Zur Verwendung von Theorie bei der Dateninterpretation287
12.5 Elemente einer zielorientierten Dateninterpretation289
12.6 Auswertung besonderer Fragen291
12.7 Auswertungen und Unterlagen für Präsentationen297
12.8 Der Prozess der Präsentation307
12.9 Ansätze zur weiteren Strukturierung der Handlungsfelder314
12.10 Erneuter Einsatz der MAB-Daten in anderem Kontext320
13 MAB-Workshops323
13.1 Funktionen von MAB-Workshops323
13.2 Typischer Ablauf eines MAB-Workshops326
13.3 Die Teilnehmer eines MAB-Workshops334
13.4 Der Moderator des MAB-Workshops334
13.5 Organisation und Vorbereitung eines MAB-Workshops336
13.6 Präsentieren und Diskutieren von MAB-Befunden340
13.7 Tipps und Hinweise für Moderatoren343
13.8 Varianten des traditionellen MAB-Workshops352
13.9 Alternativen zum traditionellen MAB-Workshop356
13.10 Planung von Serien von MAB-Workshops359
14 Aktionsmanagement363
14.1 Organisation von Aktionen364
14.2 Aktionsrahmenplanung370
14.3 Einfache Aktionsplanungstools375
14.4 Komplexe Aktionsplanungsmodelle377
14.5 Controlling von Aktionen381
14.6 Weiche Faktoren des Aktionsmanagements387
14.7 Typische Fehler im Aktionsmanagement391
15 Information II393
15.1 Informationen zu Ergebnissen und zu Reaktionen393
15.2 Zweck übergreifender Informationsmaßnahmen394
15.3 Planung und Organisation der Informationsmaßnahmen396
15.4 Durchführung der Informationsmaßnahmen399
16 Evaluation403
16.1 Projektevaluation und Lernen403
16.2 Evaluation von MAB-Projekten405
16.3 Evaluationsmethoden409
16.4 Zur Praxis von MAB-Evaluationsumfragen414
Anhang 1: Prototypische MAB-Items421
Anhang 2: Statistische Korrelation427
Literaturangaben431
Namensverzeichnis445
Stichwortverzeichnis449

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