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E-Book

Holistisches Sanierungs- und Wertmanagement

AutorHanno Schmidt-Gothan
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl215 Seiten
ISBN9783834996312
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR
Hanno Schmidt-Gothan kombiniert moderne und aktuelle Ansätze aus der betriebswirtschaftlichen Forschung in einen Gesamtrahmen zum Erkennen, Vermeiden und Bewältigen von Unternehmenskrisen sowie zum langfristigen Wertmanagement. Anhand einer umfangreichen Studie mit mehr als 40 erfolgreich sanierten Unternehmen im deutschsprachigen Raum werden die Erfolgfaktoren für Sanierungen identifiziert und wertvolle Handlungsempfehlungen für Unternehmensführer geliefert.

Dr. Hanno Schmidt-Gothan promovierte berufsbegleitend bei Prof. Dr. Christoph Rasche an der Universität Potsdam. Er ist als Investment Director beim Private-Equity Investor Orlando Management in München tätig.

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Leseprobe
2 Der Krisenbegriff im wissenschaftlichen Diskurs (S. 9)

Der Begriff „Krise" wird in Theorie und Praxis sehr heterogen verwendet. Abgeleitet vom altgriechischen Wort „krisis" (Wendepunkt, Entscheidung), wies eine Krise auf einen entscheidenden Punkt einer Handlung im antiken Drama bzw. auf eine Zuspitzung bei einer Krankheit hin. Seit dem 18. Jahrhundert wurde der Krisenbegriff zunächst auf gesellschaftliche, später auch auf ökonomische Spannungen und Störungen, wie z.B. plötzliche Katastrophen durch Missernten, übertragen. Der klassische ökonomische Krisenbegriff entwickelte sich im späten 19. Jahrhundert in engem Zusammenhang mit dem Aufkommen von Nationalökonomie und Volkswirtschaftslehre.

Auf ein Unternehmen als mikroökonomische Einheit übertragen, kann als erster Ansatz die Definition von Müller verwendet werden: „Eine Unternehmenskrise liegt vor, wenn konkret die Gefahr besteht, für den Fortbestand des gesamten Unternehmens – oder wesentlicher, selbständig operierender Teile von ihm (Divisionen oder Geschäftsbereiche) – wichtige Ziele nicht zu erreichen." Diese Krisendefinition ist jedoch so weit gefasst, dass nach ihr jede Planabweichung eine Krise darstellt und ein Großteil der Unternehmen sich damit in einer Art „Dauerkrise" befindet.

Die Definition der Unternehmenskrise von Slatter entschärft diese Problematik etwas, indem ein Vergleich mit der Rentabilität der Industrie gezogen wird: „The profit performance of such firms as measured by return on capital employed is likely to be considerably below what one would expect for the type of business in which it is engaged. Our definition includes firms that do not have a current cash crisis, and is therefore a wider definition than that used by some writers who equate turnaround situations with the existence of a cash crisis."

Slatter stellt jedoch keinen unmittelbaren Bezug zur – in der Realität oft auftretenden – existenziellen Bedrohung des Unternehmens her. Das Element der Existenzbedrohung findet sich dagegen bei Enderwick wieder. Dort stellt das Krisenmanagement „die ökonomische Verbesserung eines existenzbedrohenden institutionellen Mangelzustands" dar.

Die Definition der Praktiker, z.B. von Work-out-Gruppen bei Banken oder von auf Sanierungen und Krisenmanagement spezialisierten Beratungsunternehmen, basieren meist auf persönlicher Erfahrung (und damit verbundenen subjektiven qualitativen Kriterien bzw. der für den jeweiligen Betrachter relevanten Sichtweise). Im Gegensatz hierzu ist insbesondere die empirische Wissenschaft bemüht, eine objektive und quantitativ fundierte Arbeitsdefinition zu entwickeln. Nothardt gibt in seiner Arbeit dazu einen umfassenden Überblick.

Im Sinne der folgenden Betrachtung der Krise als Störung des Systems „Unternehmung" orientiert sich diese Arbeit an einer mikroökonomischen Übertragung der (für Systeme im Allgemeinen gültigen) Definition von Pauchant/Mitroff. Diese enthält sowohl den Systemgedanken als auch den unmittelbaren Handlungsdruck durch die Bedrohung der Existenz dieses Systems: „a crisis is a disruption that physically affects a system as a whole and threatens its basic assumptions, its subjective sense of self, its existential core."

Daher wird hier folgende Arbeitsdefinition gewählt: „Eine Unternehmenskrise ist eine Störung des Systems ‚Unternehmung‘, welche ohne geeignete Gegenmaßnahmen dessen Grundlagen und Existenz(-berechtigung) bedroht." Dabei ist die Unterscheidung zwischen Existenz und Existenzberechtigung nicht nur semantischer Natur. Die Praxis zeigt, dass aufgrund wettbewerbsverzerrender Interventionen auch Unternehmen, die sich nachweislich in einer Krise befinden und mit ihrer mangelnden Wettbewerbfähigkeit auch ihre ökonomische Existenzberechtigung verloren haben, langfristig weiter existieren können. Als Beispiele seien hier der Steinkohlebergbau in Deutschland und der ebenfalls staatlich subventionierte Neubau von Containerschiffen durch die Bremer Vulkan Werft bis 1996 genannt.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort10
Inhaltsverzeichnis12
Abbildungsverzeichnis16
Tabellenverzeichnis18
Abkürzungsverzeichnis20
1 Einführende Überlegungen22
1.1 Aktuelle wirtschaftliche Herausforderungen im deutschen Unternehmensumfeld22
1.2 Stand der Forschung24
1.3 Unzulänglichkeiten klassischer Sanierungsansätze in der Praxis26
1.4 Ziel dieser Arbeit28
1.5 Aufbau der Arbeit28
2 Der Krisenbegriff im wissenschaftlichen Diskurs30
3 Die Multidimensionalität der Krise und ihre Überwindung32
3.1 Die Krise als Störung des institutionellen Systems „ Unternehmung“35
3.1.1 Systematische Störungen37
3.1.2 Zufällige Störungen42
3.1.3 Zusammenfassung und Konsequenzen45
3.2 Evolutionsstufen der Krise46
3.2.1 Organisatorisch-behavioristische Krisenevolution46
3.2.2 Ökonomische (betriebs- und leistungswirtschaftliche) Krisenevolution51
3.2.3 Parallelität und Kongruenz der Evolutionspfade53
3.3 Berücksichtigung verschiedener Stakeholder-Interessen55
3.3.1 Bedeutung der Unternehmensleitung und des Aufsichtsrats58
3.3.2 Bedeutung der Mitarbeiter und ihrer Interessenvertreter61
3.3.3 Bedeutung der Kapitalgeber63
3.3.3.1 Investoren auf der Eigenkapitalseite: Private-Equity-Unternehmen64
3.3.3.2 Investoren auf der Fremdkapitalseite: Distressed Debt und Vulture Funds71
3.4 Einfluss der Organisationsdemographie77
3.4.1 Bedeutung der Unternehmensgröße77
3.4.2 Bedeutung der Rechtsform (Beispiel Deutschland)78
3.4.2.1 Rechtsform und Handlungsfreiheit der Geschäftsführung79
3.4.2.2 Rechtsform und Mitbestimmungsregelungen79
3.4.3 Bedeutung der übrigen Elemente der Organisationsdemographie79
3.5 Kompetenzen der Krisenbewältigung80
3.5.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten des Krisenmanagements81
3.5.2 Leistungswirtschaftliche Seite: Ökonomische Sanierung82
3.5.2.1 Allgemeines Vorgehen82
3.5.2.2 Kostenseitige Sanierung84
3.5.2.3 Umsatzseitige Sanierung89
3.5.3 Organisatorische Seite: Organisatorisch-behavioristische Sanierung92
3.5.3.1 Bedeutung des Change Managements92
3.5.3.2 Bedeutung der Kommunikation93
3.5.3.3 Austausch des Managements95
3.5.4 Transparenz und Controlling als Bindeglieder zwischen den Sanierungskompetenzen96
3.5.4.1 Das Controlling in der Sanierung98
3.5.4.2 Praktische Anforderungen an das Sanierungscontrolling100
3.5.4.3 Möglichkeiten zur Bewältigung der Anforderungen101
3.6 Phasen der Krisenbewältigung104
3.6.1 Verschiedene Phasenmodelle in der Literatur104
3.6.2 Formulierung eines Drei-Phasen-Modells108
3.6.2.1 Kurzfristige Stabilisierung109
3.6.2.2 Operative Sanierung109
3.6.2.3 Strategisches Wertmanagement110
3.6.2.4 Zeitliche Abfolge der drei Phasen112
4 Holistisches Sanierungs- und Wertmanagement113
4.1 Ableitung des Modells113
4.2 Maßnahmen zur Überwindung der Krisensituation im Kontext des Modells116
4.3 Besonderheiten bei der systematischen Störung117
4.4 Besonderheiten bei der zufälligen Störung118
4.5 Vereinfachung des Modells für die empirische Validierung120
5 Vorgehen bei der empirischen Untersuchung123
5.1 Aufbau der Untersuchung123
5.2 Struktur des Fragebogens415124
5.3 Grenzen der Aussagekraft127
5.4 Zusammensetzung der Stichprobe128
6 Untersuchungsergebnisse133
6.1 Die Krise als Störung des Systems „Unternehmung“133
6.1.1 Interne oder externe Krisenursachen133
6.1.2 Systematische oder zufällige Störung – Erkenntnisdefizite136
6.2 Kausalkette der ökonomischen Krisenevolution138
6.2.1 Strategische Krisen141
6.2.2 Umsatzkrisen143
6.2.3 Kosten- und Ergebniskrisen147
6.2.4 Liquiditäts- und Bilanzkrisen147
6.2.5 Führungskrisen148
6.2.6 „Starkes“ und „schwaches“ Management149
6.3 Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen153
6.3.1 Interessengruppen im Vergleich153
6.3.2 Schwere der Krise und Unterstützung durch Stakeholder159
6.4 Einfluss der Organisationsdemographie160
6.5 Erfolgsmuster und Kompetenzen für die Überwindung von Krisen162
6.5.1 Validierung des vereinfachten theoretischen Modells162
6.5.2 Operative Sanierung163
6.5.2.1 Maßnahmen zur Kostensenkung164
6.5.2.2 Maßnahmen zur Umsatzsteigerung165
6.5.2.3 Flankierende Maßnahmen: Organisationspromotoren166
6.5.3 Strategisches Wertmanagement168
6.5.3.1 Finanzierung und Kapitalkostenmanagement168
6.5.3.2 Langfristiges Wachstum und strategische Neuausrichtung169
6.5.3.3 Unternehmensleitbild, Führungsstruktur und Corporate Governance170
6.6 Haupterfolgsfaktoren der Sanierung170
6.6.1 Erkenntnisse der Untersuchung170
6.6.2 Vergleich mit Ergebnissen früherer Untersuchungen171
6.7 Dynamik der Stichprobe172
6.8 Zusammenfassung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung173
7 Praxisbeispiele175
7.1 Phase 1 – Kurzfristige Stabilisierung175
7.2 Phase 2 – Operative Sanierung492177
7.3 Phase 3 – Strategisches Wertmanagement179
7.4 Schlussfolgerungen aus den Praxisbeispielen185
8 Fazit und Ausblick187
8.1 Schlussfolgerungen für das entwickelte Modell und die Unternehmenspraxis187
8.2 Weiterführende Forschungsansätze189
8.3 Ausblick192
Literaturverzeichnis194
Anhang212
1 Detailstruktur und -aufbau des Fragebogens212
2 Anschreiben218
3 Begleitende Kurzinformation219
4 Vertraulichkeitsvereinbarung220
5 Fragebogen222
6 Ausgefülltes Idealbeispiel227
7 Kerninformationen zu den untersuchten Unternehmen232

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