| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Einleitung --Die Dynamik von Geschäftsmodellen | 20 |
| 1 Geschäftsmodelle --Ein etabliertes Konzept | 20 |
| 2 Veränderte Rahmenbedingungen | 22 |
| 3 Ein neuer Geschäftsmodellansatz | 25 |
| 4 Innovative Geschäftsmodelle -Eine umfassende Herangehensweise | 26 |
| 5 Literaturverzeichnis | 28 |
| Teil 1: Konzeptionelle Grundlagen | 30 |
| Das wertbasierte Geschäftsmodell --Ein aktualisierter Strukturierungsansatz | 31 |
| 1 Einleitung | 31 |
| 2 Entwicklung des Geschäftsmodells | 32 |
| 2.1 Ursprung und Verbreitung des Konzepts | 32 |
| 2.2 Übersicht über bestehende Konzeptionen des Geschäftsmodells und Geschäftsmodellansätze | 35 |
| 2.3 Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell | 41 |
| 2.4 Nutzen des Geschäftsmodellansatzes | 44 |
| 2.5 Weshalb ein neuer Geschäftsmodellansatz? | 48 |
| 3 Das wertbasierte Geschäftsmodell | 49 |
| 3.1 Der Geschäftsmodellansatz im Überblick | 49 |
| 3.1.1 Das Leistungskonzept (Value Proposition) | 52 |
| 3.1.2 Das Wertschöpfungskonzept (Value Creation) | 55 |
| 3.1.3 Die Kanäle (Value Communication und Value Transfer) | 60 |
| 3.1.4 Das Ertragsmodell (Value Capture) | 64 |
| 3.1.5 Die Wertverteilung (Value Dissemination) | 67 |
| 3.1.6 Das Entwicklungskonzept (Value Development) | 70 |
| 3.2 Interaktion der Geschäftsmodellkomponenten | 74 |
| 3.3 Hinweise zur Anwendung | 78 |
| 4 Ausblick | 80 |
| Literaturverzeichnis | 81 |
| Innovative Geschäftsmodelle --Die Sicht des Managements | 89 |
| 1 Innovative Geschäftsmodemodelle als Herausforderungen für das Management | 89 |
| 2 Methodisches Vorgehen | 90 |
| 3 Resultate und Diskussion | 91 |
| 3.1 Geschäftsmodell und Geschäftsmodellinnovation nach der Definition der Praxis | 91 |
| 3.1.1 Methodisches Vorgehen bei der Auswertung | 92 |
| 3.1.2 Ansätze der Geschäftsmodellforschung und Managementpraxis im Vergleich | 93 |
| 3.2 Anwendungskontext der Begriffe | 98 |
| 3.3 Geschäftsmodellinnovation als Managementpriorität | 99 |
| 3.4 Best Practice und Charakteristika innovativer Geschäftsmodelle | 101 |
| 3.5 Treiber und Hemmnisse von Geschäftsmodellinnovation | 102 |
| 3.6 Suchfelder für und Einbettung von Geschäftsmodellinnovation | 105 |
| 3.7 Implikationen für die Praxis | 106 |
| 4 Literaturverzeichnis | 107 |
| Finanzarchitekturen von Geschäftsmodellen | 110 |
| 1 Architekturen der Wertschöpfung | 110 |
| 2 Finanzierungsmodelle | 112 |
| 2.1 Wertschöpfung, Leistungswirtschaft, Finanzen | 112 |
| 2.2 Berechenbarkeit | 113 |
| 2.3 Kommunizierbarkeit | 115 |
| 2.4 Unabhängigkeit der beiden Merkmale | 117 |
| 2.5 Vier Typen von Finanzierungen | 118 |
| 3 Phasengerechte Finanzierung | 120 |
| 3.1 Forschung und Entwicklung | 121 |
| 3.2 Operative Effizienz | 121 |
| 3.3 Absatz und Ertrag | 122 |
| 3.4 Change und Neubeginn | 122 |
| 4 Dynamik | 123 |
| 5 Fazit | 125 |
| Literaturverzeichnis | 125 |
| Transformation von Geschäftsmodellen --Treiber, Entwicklungsmuster, Innovationsmanagement | 127 |
| 1 Geschäftsmodelle als Auslöser von Unternehmensund Branchentransformation | 127 |
| 2 Treiber des Geschäftsmodellwandels | 129 |
| 3 Entwicklungsmuster und Antizipation des Geschäftsmodellwandels | 133 |
| 4 Gestaltungsoptionen im Rahmen der Geschäftsmodellinnovation | 137 |
| 5 Ausblick | 141 |
| 6 Literaturverzeichnis | 142 |
| Teil 2: Gestaltungsfelder von Geschäftsmodellen | 145 |
| Wertschöpfungskettenkonfiguration: Internationalisierung von Teilen der Wertschöpfungskette (am Beispiel der Wasserwirtschaft) | 146 |
| 1 Der Global-Value-Chain-Ansatz | 146 |
| 2 Die deutsche Wasserwirtschaft | 147 |
| 3 Treiber für eine Internationalisierung | 149 |
| 4 Ansätze für Wertschöpfungsketten-konfigurationen | 150 |
| 4.1 Technologieintensive Wertschöpfungsketten | 151 |
| 4.2 Wissensintensive Wertschöpfungsketten | 153 |
| 5 Fazit | 156 |
| 6 Literaturverzeichnis | 156 |
| Von der Kommunikation zur Kundenintegration: Neue Ansätze der Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde am Beispie | 158 |
| 1 Einleitung | 158 |
| 2 Virtuelle Welten | 160 |
| 3 Nutzung virtueller Welten in der Automobilindustrie | 163 |
| 3.1 Wie können Unternehmen virtuelle Welten zur Kundenintegration bei der Neuproduktentwicklung nutzen? | 163 |
| Bereiche der Neuproduktentwicklung, in denen virtuelle Welten eingesetzt werden können | 164 |
| Spezielle Vorteile virtueller Welten in den Anfangsphasen einer Neuproduktentwicklung | 167 |
| Spezielle Vorteile virtueller Welten in der Vorserie | 168 |
| 3.2 Wie sind auf virtuellen Welten aufbauende Kundenintegrationsprojekte konzipiert, und was sind die zentralen Erfolgsfaktoren | 169 |
| Initialisierung | 170 |
| Vorbereitung | 170 |
| Realisierung | 172 |
| Beendigung | 172 |
| 4 Diskussion | 173 |
| 5 Literaturverzeichnis | 175 |
| Das Erlösmodell als Teilkomponente des Geschäftsmodells | 178 |
| 1 Einleitung | 178 |
| 2 Synthese bestehender Erlösmodellansätze und Definitionen | 179 |
| 3 Erlösmodelle mit Quersubventionen | 184 |
| 3.1. Direkte Erlösmodelle mit Quersubventionen | 185 |
| 3.2 Indirekte Erlösmodelle mit Quersubventionen | 188 |
| 4 Entscheidungsmodell zur Anwendung von Erlösmodellen | 190 |
| Leistungsangebot | 191 |
| Lock-in-Effekte | 192 |
| Netzeffekte | 193 |
| Preissensitivität und -elastizität | 193 |
| Kostenstruktur | 194 |
| Kundenwahrnehmung | 194 |
| Rechtliche Rahmenbedingungen | 194 |
| Finanzielle Lage des Unternehmens | 194 |
| Besondere Einflussfaktoren auf zweiseitigen Märkten | 195 |
| 5 Zusammenfassung und Ausblick | 195 |
| 6 Literaturverzeichnis | 196 |
| Wachstumsstrategien --Verstärkungsmotoren und Nutznießer innovativer Geschäftsmodelle | 200 |
| 1 Profitables Wachstum als unternehmerisches Hauptziel | 200 |
| Die wichtigsten Wachstumstreiber | 202 |
| 2 Wachstumsstrategien | 205 |
| 2.1 Dezentrale Vertrauensorganisation | 206 |
| 2.2 Innovationen | 208 |
| 2.3 Marktdurchdringung | 209 |
| 2.4 Internationalisierung | 211 |
| 4 Ausblick | 214 |
| 5 Literaturverzeichnis | 214 |
| Geschäftsmodellinnovation im Spannungs-feld zwischen Unternehmensgründung und Konzernumbau | 216 |
| 1 Entscheidungssituationen zur Innovation des Geschäftsmodells | 216 |
| 2 Geschäftsmodellinnovation durch Startups | 218 |
| 3 Geschäftsmodellinnovation in etablierten Unternehmen | 220 |
| 4 Von der Geschäftsmodellinnovation zum Innovationsmanagement von Geschäftsmodellen | 224 |
| 5 Literaturverzeichnis | 225 |
| Performance Management zur Steuerung von Geschäftsmodellen | 227 |
| 1 Steuerung von Geschäftsmodellen | 227 |
| 2 Performance Management als Gestaltungsrahmen | 229 |
| 2.1 Leistungsbegriff und -verständnis | 229 |
| 2.2 Performance Management | 230 |
| 2.3 Performance Management System | 231 |
| 3 Geschäftsmodellsteuerung durch Performance Management | 235 |
| 3.1 Operationalisierung des Geschäftsmodells --Vom Konstrukt zum Detail | 235 |
| 3.2 Steuerung des Geschäftsmodells --Nutzung des Performance Managements | 237 |
| 4 Ausblick | 239 |
| 5 Literaturverzeichnis | 240 |
| Auf der Suche nach Einflussfaktoren auf die Wahl des Geschäftsmodells --Das Beispiel der Biotech-Industrie | 242 |
| 1 Einleitung | 242 |
| 2 Geschäftsmodelle in der Biotechnologie | 243 |
| 3 Einflussfaktoren | 245 |
| 3.1 Interne Faktoren | 246 |
| 3.1.1 Die Person des Gründers | 246 |
| 3.1.2 Top Management Team | 248 |
| 3.1.3 Technologie und Patente | 249 |
| 3.2 Externe Faktoren | 250 |
| 3.2.1 Struktur des Finanzmarkts und Präferenzen von Investoren/Mitgliedern von Aufsichtsgremien | 250 |
| 3.2.2 Investitionsklima | 252 |
| 3.2.3 Anreize durch Gesetzgeber | 253 |
| 3.2.4 Arbeitsmarkt | 254 |
| 3.2.5 Innovationsumfeld | 256 |
| 4 Zusammenfassung | 258 |
| 5 Literaturverzeichnis | 259 |
| Teil 3: Innovative Geschäftsmodelle in der Praxis | 262 |
| Google: „In Zukunft vergessen Sie nichts --weil der Computer sich alles merkt‘‘ | 263 |
| 1 Der Aufstieg -In zwölf Jahren vom Startup zum Global Player | 263 |
| 2 Die Anfänge in Stanford -Von „BackRub‘‘ zu Google | 264 |
| 3 Die Technologie -Wettbewerbsvorteil im Kampf um Marktanteile | 266 |
| 4 Ertragsmodell --AdWords und AdSense als Basis des kom-merziellen Erfolgs | 267 |
| 5 Der Expansionsschub -Börsengang und Internationalisierung als Wachstumstreiber | 269 |
| 6 Weiterentwicklung des Leistungskonzepts 1 --Das Produktportfolio wird um neue Dienste erweitert | 270 |
| 6.1 Gmail | 270 |
| 6.2 Google Book Search | 271 |
| 6.3 Google Maps | 271 |
| 6.4 Google Earth | 272 |
| 7 Weiterentwicklung des Leistungskonzepts 2 --„Business Solutions‘‘ sollen zusätzliche Einnahmen generieren | 273 |
| 8 Akquisitionen --Katalysatoren auf dem Weg in neue Geschäftsfelder | 274 |
| 8.1 YouTube | 274 |
| 8.2 DoubleClick | 275 |
| 9 Geschäftsmodell reloaded -Positionierung im mobilen Internet | 275 |
| 10 Innovation --Das kreative Chaos profitabel managen | 278 |
| 11 Vielseitigkeit -Aktivitäten am Rande des Kerngeschäfts | 279 |
| 11.1 Google Ventures | 279 |
| 11.2 Green Initiatives | 280 |
| 11.3 Google.org | 280 |
| 12 Wettbewerber --Die Konkurrenz ist nur einen Mausklick entfernt | 280 |
| 13 Hybris des Marktführers -Potenzieller Stolperstein auf der Erfolgsstraße? | 282 |
| 14 Fazit | 283 |
| 15 Quellenangaben | 284 |
| Geschäftsmodellwandel in der Automobilindustrie --Determinanten, zukünftige Optionen, Implikationen | 288 |
| 1 Aktuelles Geschäftsmodell der Automobilindustrie und Vorboten des Wandels | 288 |
| 2 Treiber des Geschäftsmodellwandels in der Automobilindustrie | 290 |
| 3 „The Future Drives Electric‘‘ -Elektromobilität als Auslöser einer Geschäftsmodellrevolution? | 294 |
| 4 Implikationen und Geschäftsmodell-optionen im Rahmen der Elektromobilität | 300 |
| 5 Automobil oder Mobilität? --Auf dem Weg zum Geschäftsmodell der Zukunft | 305 |
| 6 Literaturverzeichnis | 307 |
| manroland AG: „Die Lage ist ernst, aber voller Möglichkeiten‘‘ | 310 |
| 1 Herausforderung Strukturwandel --Mit Kreativität und Anpassungsfähigkeit aus der Krise | 310 |
| 2 „Value Added Printing‘‘ --Mehrwert für den Kunden schaffen | 313 |
| 2.1 Das Leistungskonzept --Technologischer Vorsprung bringt höhere Qualität bei sinkenden Stückkosten | 314 |
| 2.2 Weiterentwicklung des Leistungskonzepts --Enge Verzahnung von Produkten und Dienstleistungen | 315 |
| 3 Weltmarkt im Wandel -Stagnation in Industrieländern, Wachstum in Emerging Markets | 316 |
| 4 Neuausrichtung auf veränderten Printmärkten --„Strategie der langfristigen Eigenständigkeit‘‘ | 319 |
| 5 Quellenangaben | 322 |
| Geschäftsmodelle von Banken | 325 |
| 1 Zur Notwendigkeit neuer Geschäftsmodelle von Banken: Die Ausgangslage | 325 |
| 1.1 Eigenkapitalrentabilität und Kapitalkosten | 326 |
| 1.2 Cost-Income-Ratio (CIR) | 329 |
| 1.3 Schlussfolgerungen | 330 |
| 2 Konzepte für neue Bank-Geschäftsmodelle | 331 |
| 2.1 Unternehmenswertbezogene Geschäftsmodelle: Grupo Santander | 332 |
| 2.2 Kundenzentrierte Geschäftsmodelle: Metro Bank | 334 |
| 3 Summary | 337 |
| 4 Literaturverzeichnis | 338 |
| Geschäftsmodelle zwischen Public und Private Value --Das Fallbeispiel der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) | 340 |
| 1 Einleitung | 340 |
| 2 Herausforderungen von Geschäftsmodellen zwischen Staat und Markt | 342 |
| 3 Die SBB zwischen Staat und Markt | 348 |
| 3.1 SBB Immobilien | 349 |
| 3.2 SBB Cargo International | 350 |
| 3.3 SBB Cargo Schweiz | 350 |
| 3.4 Personenverkehr | 351 |
| 3.5 Infrastruktur | 352 |
| 4 Das Geschäftsmodell des Personenverkehrs | 353 |
| 4.1 Value Proposition | 353 |
| 4.2 Value Creation | 354 |
| 4.3 Value Capturing | 354 |
| 4.4 Value Communication | 356 |
| 5 Fazit | 357 |
| 6 Literaturverzeichnis | 358 |
| Das Bottom-of-the-PyramidGeschäftsmodell | 361 |
| 1 Einführender Überblick | 361 |
| 2 Das PROTOS-Jatropha-System | 363 |
| 3 Die Dimensionen des Geschäftsmodells nach Bieger und Reinhold | 368 |
| 4 Zusammenhänge mit dem Denkrahmen von Prahalad | 373 |
| 5 Literaturverzeichnis | 374 |
| Ausblick --Megatrends und ihre Implikationen auf Geschäftsmodelle | 376 |
| 1 Einleitung | 376 |
| 2 Megatrends | 378 |
| 2.1 Demografischer Wandel | 380 |
| 2.2 Globalisierung | 380 |
| 2.3 Ressourcenknappheit | 381 |
| 2.4 Klimawandel | 382 |
| 2.5 Globale Wissensgesellschaft | 383 |
| 2.6 Dynamische Entwicklung von Technologie | 383 |
| 2.7 Globale Verantwortung | 384 |
| 3 Mögliche Szenarien für die Entwicklung von Geschäftsmodellen | 385 |
| 3.1 Evolutionäre Geschäftsmodellentwicklung | 385 |
| Beispiel 1: Neue Dienstleistungen für ältere Menschen | 386 |
| Beispiel 2: Energiecontracting/Facility Management | 386 |
| Beispiel 3: Business-Schools entdecken die Ingenieurwissenschaften | 387 |
| 3.2 Revolutionäre Geschäftsmodellentwicklung | 388 |
| Beispiel 1: Better Place | 388 |
| Beispiel 2: Revolutionäre Energiekonzepte | 389 |
| Beispiel 3: Öffentlicher Nahverkehr zum Nulltarif | 389 |
| 4 Literaturverzeichnis | 390 |
| Autorenverzeichnis | 392 |
