2 Strategische Unternehmensführung

2.1 Grundlagen

Die strategische Unternehmensführung gewinnt an Bedeutung, da die Unternehmen gezwungen sind, sich gegenüber gesellschaftlichen und sozialen Einflüssen zu öffnen. Steigende Komplexität durch zunehmende Dynamik und Intransparenz in der Unternehmensumwelt bestimmen die Anforderungen an die strategische Ausrichtung der Unternehmen.[2] Sie müssen als existenzerhaltende Unternehmen die Trends der Wirtschaft berücksichtigen sowie offen und flexibel reagieren, um Rationalisierungs- und Kostensenkungspotenziale zu realisieren. Zu den wichtigsten Einflussfaktoren zählen sich abwechselnde starke Wachstumsimpulse und rezessive Einflüsse, die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung, der technische Fortschritt, die Schonung der Umwelt und die Entstehung neuer Wirtschaftsräume.[3]

Unternehmensstrategien sind von der operativen Unternehmensführung abzugrenzen. Während die Effektivität („doing the right things“) zur langfristigen Existenzsicherung bei der strategischen Unternehmensführung im Vordergrund steht, umfasst die operative Unternehmensführung die Betrachtung der Kosten-Nutzen-Relationen zur Umsetzung der zuvor definierten, strategischen Zielsetzungen („doing the things right“). Im weiteren Sinne kann eine Strategie als Maxime, die Ziele, Grundsätze und Strategien i.e.S. umfasst, definiert werden. Im weiteren Sinne ist eine Strategie eine globale Wegbeschreibung, die zur Entfaltung von Erfolgspotenzialen führt. Somit definiert sich die Strategie nicht mehr, wie in der klassischen Sichtweise, nur am Zeithorizont der Planung, sondern ist seit Gälweiler um die Dimension Erfolgspotenzial als zusätzliche Bezugsgröße erweitert.[4]

Die Einordnung der strategischen Unternehmensebene in das Unternehmen als zielentwickelndes und nach Zielen handelndes System kann in einer Strategiepyramide erfolgen (Abbildung 3). Diese unterscheidet zwischen den normativen, strategischen und operativen Ebenen. Alle Ebenen sind durch Wechselwirkungen untereinander durch permanente Vor- und Rückkopplungsbeziehungen verknüpft.

Die normative Ebene wird durch die Unternehmenskultur, d.h. die Geistes- und Werthaltungseinstellung, beeinflusst und bestimmt Werte, Visionen, Grundregeln und Prinzipien.

Im Rahmen der individuellen strategischen Unternehmensführung findet eine Verknüpfung von internen und externen Gesichtspunkten zur Gestaltung eines innengeleiteten und zum außenorientierten Wandel fähigen Unternehmens statt.[5] Die externe Analyse („Market Based View”) als adaptiv antizipativ auf das Wettbewerbsumfeld bezogene Größe und die interne Sichtweise („Resource Based View“), bezogen auf strategische Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens, werden dabei betrachtet.[6] Die Aufdeckung von Erfolgspotenzialen kann durch verschieden ausgerichtete Analysen erfolgen (siehe z.B. Kapitel 3.2.3). Kernkompetenzen und dadurch begründete Leistungspotenziale bilden eine wichtige Strategiegrundlage. Sie können durch Instrumente wie die Portfolioanalyse bestimmt und zur langfristigen strategischen Zielfestlegung genutzt werden. Auf der operativen Ebene werden die Ziele in konkrete Maßnahmen umgesetzt. Ein wichtiges Instrument, welches eine Verknüpfung der strategischen und der operativen Ebene ermöglicht, ist die Balanced Scorecard (siehe dazu Kapitel 3.2.11, S. 50). Es ist wichtig zu beachten, dass gute Strategien eine unabdingbare Grundlage für operative und dispositive Entscheidungen bilden. Umgekehrt gewährleisten kurzfristig erfolgversprechende Entscheidungen keinen langfristigen Erfolg.[7]

Quelle: Bauer (2000), S. 99.

Abbildung 3: Die Strategiepyramide

Bei großen Unternehmen ist es mitunter schwierig, eine einheitliche Strategie zu finden. In dem Fall geht man meist dazu über, strategische Geschäftseinheiten[8] zu bilden. Dieses sind homogene Einheiten in einem unternehmensinternen heterogenen Umfeld und können als „Unternehmen im Unternehmen“[9] betrachtet werden. Die Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten erfolgt durch spezifische Produkt-Markt-Kombinationen.[10]

Die wesentlichen Eigenschaften von Unternehmensstrategien sind die Ausnutzung und Schaffung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen, die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zusammen mit allen Unternehmensbereichen und eine langfristige, stark verdichtete Sichtweise.[11] Dabei bilden stets mehrere Einflussfaktoren den strategischen Bezugsrahmen (Abbildung 4).

Quelle: Beckmann (2004), S. 53.

Abbildung 4: Strategischer Bezugsrahmen

Der strategische Bezugsrahmen macht deutlich, dass stets mehrere Faktoren berücksichtigt werden müssen, um einen optimalen und langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen. Gehen Unternehmen Kooperationsbeziehungen mit anderen Unternehmen ein, so ist eine deutliche Komplexitätssteigerung die Folge, da jedes Unternehmen mit seiner individuellen Unternehmensstrategie in die Kooperation, z.B. eine Supply Chain, eintritt und versucht, eine für sich optimale Position zu finden und diese zu festigen (vgl. dazu Kapitel 4, S. 70). Jedes Unternehmen möchte innerhalb der Liefer- bzw. Nachfragerkette optimal positioniert sein und sowohl inner- als auch außerbetriebliche Synergiepotenziale ausschöpfen. Hinzu kommt die notwendige Unterscheidung zwischen Großunternehmen und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) innerhalb einer Kooperation.

Mögliche Unternehmensstrategien sind (vgl. dazu Kapitel 2.3, S. 11).:

 Markt-, Technologie-, Kostenführerschaftsstrategie,

 Konsolidierungs- oder Sanierungsstrategie,

 Investitions- oder Desinvestitionsstrategie und

 Profitabilitätsstrategie.

Bei der Wahl zwischen einzelnen Strategien ist stets zu beachten, dass sie selten isoliert verfolgt werden können und somit sind konfliktäre oder komplementäre Einflüsse zu erwarten. Im Allgemeinen kann aber als oberste Orientierung für die strategische Unternehmensführung das sog. „magische Dreieck“ zugrunde gelegt werden (Abbildung 5). Zeit, Kosten und Qualität sind die Schlüssel zur Steigerung und Sicherung des Unternehmenserfolgs. Gleichzeitig steht die stetige Verbesserung dieser drei Kriterien im Mittelpunkt des Kundeninteresses.[12]

Wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein möchte, so muss es die strategischen Zielgrößen, die sich im magischen Dreieck gegenüberstehen, parallel verfolgen. Mögliche Zielbeziehungen sind ebenfalls in Betracht zu ziehen. Eindimensionale Strategien sind aufgrund der Komplexität und Dynamik der Märkte und den daraus entstehenden Anforderungen nicht mehr ausreichend, was verstärkt die Forderung nach Lösung von Zielkonflikten impliziert.[13] Bezüglich des magischen Dreiecks bestehen sowohl konfliktäre als auch komplementäre Ziele. Hinzu kommen indifferente und temporär differie­rende Zielbeziehungen.[14] Aufgabe der Unternehmensführung muss es also sein, die konfliktären Ziele in Komplementär-Ziele umzuwandeln.

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Schneider (1997), S. 39.

Abbildung 5: Das „magische“ Dreieck und mögliche Zielbeziehungen

2.2 Strategische Planung, Kontrolle und Information

Für die Umsetzung von Unternehmensstrategien muss im Rahmen des Controlling verstärkt mit vorausschauenden Instrumenten gearbeitet werden, die den feed-back-orientierten Soll-Ist-Vergleich um eine feed-forward-orientierte Dimension erweitern.

Im Rahmen der strategischen Planung wird zunächst von der Unternehmensführung, ausgehend eine Ist-Analyse[15] der gegenwärtigen Markt-, Konkurrenz- und Unternehmenssituation hinsichtlich zuvor festgelegter Kriterien und den zukünftigen Chancen und Risiken durchgeführt. Anschließend sind unternehmensspezifische Ziele, Strategien und Durchführungsmaßnahmen zu formulieren.[16] Dies ist unabdingbare Voraussetzung für ein funktionierendes strategisches Controlling, welches durch regelmäßige, wiederkehrende Soll-Ist-Kontrolle Gegenmaßnahmen bei Abweichungen oder sogar Strategieveränderungen einleiten kann.[17] Während der Planungsphase ist eine Komplexitätsreduzierung anzustreben und daraus sind realistische Unternehmensleitsätze abzuleiten. Dabei sollen die zur Verfügung stehenden Unternehmens­ressourcen optimal eingesetzt werden. Abschließend ist eine Bewertung alternativer Strategien durchzuführen.[18]

Die Kontrolle in klassischer Sichtweise erfolgt als Soll-Ist-Vergleich und kann daher erst ex post den Erfolg der Planung in der...