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Leistungsorientierte Vergütungssysteme. Eine kritische Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht

Eine kritische Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht

AutorGabriele Sprenger
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl79 Seiten
ISBN9783638053853
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR
Diplomarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 2.0, FernUniversität Hagen, 66 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Jährlich werden in deutschen Unternehmen mehrere Milliarden Euro als Prämien gezahlt. Im Durchschnitt erhalten über 50% der Mitarbeiter variable Vergütungsbestandteile, die überwiegend an Leistung oder den Unternehmenserfolg gebunden sind. Der Anteil im Topmanagement liegt bei über 80% (vgl. Frey/Osterloh 2000a, S. 65). Der Trend zum Einsatz von 'pay for performance'-Systemen ist nach wie vor ungebrochen. 59 % der Unternehmen erwarten einen Anstieg der variablen Vergütung (vgl. Wagner/Legel 2005, S. 26). Über den Weg der variablen Vergütungsanteile kann es Unternehmen gelingen, Personalkosten zumindest teilweise in variable Kosten umzuwandeln, um in Krisenzeiten diese reduzieren zu können oder bei erfolgreichen Unternehmensphasen die Mitarbeiter monetär zu beteiligen. In der heutigen Gesellschaft, die durch zunehmende materielle Orientierung (vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 10), ständigen Erfolg und Hochleistungen geprägt ist, dominiert 'pay for performance' und gilt als sinnvolles Führungsinstrument. Leistungsorientierte Vergütungssysteme sollen die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit über die vertraglich geschuldete Arbeit hinaus fördern, um dadurch insgesamt die Unternehmensziele zu erreichen und den Unternehmenserfolg zu steigern. Ob diese Systeme tatsächlich erfolgreich sind, ist umstritten. Die Motivationsforschung sieht diesem Trend eher skeptisch entgegen. Leistungsorientierte Vergütungssysteme besitzen nicht nur Effekte, die sich positiv auf die Motivation auswirken, sondern der Einsatz dieser Systeme kann die Motivation und Leistung, und damit auch das Unternehmensergebnis, mindern. Die Forderung der Wissenschaft geht sogar soweit, vollständig auf leistungsorientierte Vergütungssysteme zu verzichten (vgl. Sprenger 2002). Die Ausarbeitung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen zunehmendem Einsatz und völliger Entsagung von leistungsorientierten Vergütungssystemen. Fraglich dabei ist, welche Effekte derartige Vergütungssysteme auf die Motivation der Mitarbeiter in Unternehmen haben und wie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem gestaltet sein könnte, das motivationsfördernd und erfolgreich ist.

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Leseprobe

3 Motivationstheorien


 

Motivationstheorien werden üblicherweise in Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Inhaltstheorien der Motivation befassen sich mit der Frage, was ein Individuum anstrebt, also mit der Erzeugung und Aufrechterhaltung von Verhalten im Individuum oder in seiner Umwelt. Prozesstheorien hingegen sind kognitiv orientiert und stellen die Frage nach dem Wie. Sie versuchen zu erklären, wie ein Individuum seine Umwelt wahrnimmt, versteht und interpretiert. Zur ganzheitlichen Erklärung von individuellem Verhalten werden beide Richtungen benötigt (vgl. Kossbiel 1993, S. 85). Die im Folgenden dargestellte Zwei-Faktoren-Theorie zählt zu den Inhaltstheorien, alle weiteren gehören zu den Prozesstheorien.

 

3.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg


 

Herzberg und Mitarbeiter haben im Jahr 1959 in einer empirischen Studie eine teilstrukturierte Befragung mit 203 Buchhaltern und Ingenieuren durchgeführt. Ziel war eine systematische Erfassung der Anreize, die aktiv Motive bei der Arbeitstätigkeit beeinflussen. Dazu sollten die Befragten Arbeitssituationen angeben, in denen sie sich außergewöhnlich gut oder schlecht gefühlt haben. Das Ergebnis der Studie ist, dass Herzberg zwei Klassen von Faktoren identifizierte. Er unterscheidet „Motivatoren“, die Zufriedenheit herstellen können, und „Hygienefaktoren“, die Unzufriedenheit verhindern. Hieraus lassen sich zwei Kontinuen ableiten: Zufriedenheit–Nicht-Zufriedenheit und Unzufriedenheit–Nicht-Unzufrieden-heit. Motivatoren führen meist intrinsisch, durch die Arbeit selbst, zur Zufriedenheit. Als Motivatoren wurden Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Aufstieg genannt. Bleiben die Motivatoren aus, führt dies zur Nicht-Zufriedenheit. Hygienefaktoren sind vorwiegend Kontextfaktoren, die extrinsisch motivieren können. Dazu gehören Unternehmenspolitik und –organisation, formaler Führungsstil, Kollegenbeziehungen, Arbeitsbedingungen (vgl. Weibler 2004a, S. 41f.). Gehalt als Anreizfaktor erhielt in beiden Situationen (gut/schlecht) fast gleiche Anzahl von Nennungen (15/17) und ist damit Einflussgröße bei den Motivatoren als auch bei den Hygienefaktoren (vgl. Drumm 1995, S. 377).   Herzberg rechnet den Faktor Gehalt mehr als Hygienefaktor (vgl. Herzberg et al. 1993, S. 82f.). Zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren besteht keine kompensatorische Wirkung. Eine Steigerung von Motivatoren bewirkt keinen Abbau von Unzufriedenheit und umgekehrt. Während Motivatoren zu Leistung und Leistungssteigerung motivieren, erreichen Hygienefaktoren, dass Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben (vgl. Drumm 1995, S. 378).

 

Zusammengefasst bedarf es nach dieser Theorie der Förderung von Motivatoren, also intrinsisch motivierender Arbeitsinhalte, um Leistung zu erhalten. Die Vergütung kann Motivator sein, ist aber eher eine Einflussgröße auf die Unzufriedenheit (vgl. Drumm 1995, S. 377; vgl. Staehle 1999, S. 820).

 

3.2 Risikowahl-Modell von Atkinson


 

Atkinson veröffentlichte 1957 das Risikowahl-Modell, in dessen Mittelpunkt die Leistungsmotivation mit Zielsetzung und Aufgabenwahl  steht (vgl. Heckhausen 2006, S. 173) und individuell bevorzugte Aufgabenschwierigkeiten vorhersagen soll (vgl. Heckhausen 2006, S. 130). Seine Ausgangsbasis ist das unter 2.2 beschriebene Grundmodell der Motivation. Auf der Seite der Person betrachtet er das Leistungsmotiv mit seinen beiden Komponenten Erfolgs- und Misserfolgsmotiv. Auf der Seite der Situation wirken zum einen Erfolgs- und Misserfolgserwartungen als subjektive Wahrscheinlichkeiten der Individuen sowie zum anderen Anreize (I – incentive) auf Erfolg oder Misserfolg. Individuen mit Erfolgsmotiv (MS) richten sich nach der Erfolgswahrscheinlichkeit (PS), mit der sie ein Ziel erreichen oder eine Aufgabe schaffen können, und verbinden diese Wahrscheinlichkeit mit dem Wert des Erfolgsanreizes (IS). Für Individuen mit Misserfolgsmotiv (MAF) wirkt in der aktuellen Situation entsprechend die Kombination aus Misserfolgswahrscheinlichkeit (Pf) und Wert des Misserfolgsanreizes (If). Atkinson hat die Erwartungen mit den Werten multiplikativ verbunden. Das Risikowahl-Modell gehört deshalb zu den Erwartungs-Wert-Modellen (vgl. Becker 2002, S. 487). Das Ergebnis ist die Tendenz (T - tendence), mit der durch die Ausführung bestimmter Handlungen Erfolg (S - success) oder Misserfolg (F - failure) gesucht wird. Folgende Funktionen stellen den beschriebenen Sachverhalt dar:

 

Erfolgsmotivation: TS = MS x PS x IS, mit IS = 1 - PS

 

Motivation zur Vermeidung von Misserfolg : TAF = MAF x Pf x If, mit If = (- PS)

 

mit

 

TS = Tendenz durch die Ausführung bestimmter Handlungen Erfolg zu suchen

 

TAF = Tendenz durch die Ausführung bestimmter Handlungen Misserfolg zu vermeiden (AF = avoid failure)

 

P = power (Stärke der Erwartung oder Wahrscheinlichkeit)

 

1 - PS = subjektive Schwierigkeit einer Aufgabe

 

(vgl. Atkinson 1964, S. 242; vgl. Atkinson 1966, S. 16).

 

Um eine Vorhersage zu machen, bedarf es der Erhebung der beiden Motivwerte sowie der Erfolgswahrscheinlichkeit. Beide Funktionen lassen sich zur „resultierenden Tendenz“ (TR) zusammensetzen:  TR = TS + TAF (vgl. Heckhausen 2006, S. 131).

 

Erfolgsmotivierte haben einen positiven Motivwert (MS > MAF) und werden durch Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad von ca. 0,5 motiviert, da sie darin eine Herausforderung und eine realistische Erfolgswahrscheinlichkeit sehen. Der mögliche Erfolg kann der eigenen Leistung zugeschrieben werden. Misserfolgsvermeider haben einen negativen Motivwert (MS < MAF) und wählen daher entweder Aufgaben mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit - diese haben sie bei sehr leichten Aufgabenstellungen - oder sie werden durch Aufgaben mit einer hohen Misserfolgswahrscheinlichkeit aktiviert; dies sind Aufgaben mit einem sehr hohen Schwierigkeitsgrad und der Möglichkeit, das Nichtgelingen der Aufgabe nicht der persönlichen Fähigkeit zuzuschreiben. Während die Erfolgsmotivierten bei Erfolg mit höherem Anspruchsniveau reagieren, halten Misserfolgsmotivierte ihr Anspruchsniveau konstant oder senken es (vgl. Becker 2002, S. 487f.). Folge der Misserfolgsvermeidung können aber auch höhere Leistungen sein (vgl. Heckhausen 2006, S. 131). Bei misserfolgsmotivierten Personen sind – anders als bei erfolgsmotivierten – extrinsische Anreize besonders wirksam (vgl. Becker 2002, S. 489), da die Aufgabe allein sie nicht motivieren kann. Atkinson bezeichnet diese zusätzliche Einwirkung als „extrinsische Tendenz“ (Tex) und erweitert die resultierende Tendenz um diese Variable: TR = TS + TAF + Tex (Heckhausen 2006, S. 132).

 

Bei der Anwendung des Modells ist zu beachten, dass es sich bei der Vorhersage der Aufgabenschwierigkeit – ausgedrückt in der resultierenden Tendenz - um eine „Selbstbewertung der eigenen Tüchtigkeit“ (Rheinberg 2006, S. 73) handelt. Dem liegt die subjektive Einschätzung des Individuums zu den persönlichen Fähigkeiten zugrunde.

 

3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon


 

Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon (1958, 1976) baut auf den Erkenntnissen von Barnard (1938) auf. Sie befasst sich mit dem Bestehen und Erhalten von Organisationen. Grundlage ist das Anreiz-Beitrags-Verhältnis, welches die Organisationsmitglieder ständig beurteilen, um entscheiden zu können, ob sie in der Organisation verbleiben und die Organisationsziele verfolgen oder es verlassen. Die folgenden Ausführungen beschränken sich auf die Gruppe der Mitarbeiter als Organisationsmitglieder. Anreize sind die von der Organisation an ihre Mitarbeiter geleisteten Zahlungen (materielle und immaterielle Leistungen  wie Einkommen, Anerkennung, Sicherheit, sozialer Kontakt oder berufliche Aufstiegsmöglichkeiten). Beiträge leisten die Mitarbeiter an die Organisation in Form von Arbeitsleistung, Kreativität, Gesundheit, Zeit, Energie (vgl. March/Simon 1976, S. 82). Es wird zwischen der Eintrittsentscheidung und Leistungsmotivation i. e. S. unterschieden. Die von einer Organisation angebotenen Anreize sind für ein Individuum von Wichtigkeit, wenn es über seinen Eintritt in diese Organisation entscheiden soll. Dabei ist das Entgelt häufig die einzige Information zum Anreiz. Ein Mitarbeiter wird der Theorie nach motiviert sein, seine Leistungen zu erbringen oder zu steigern, wenn die von der Organisation angebotenen Anreize subjektiv seinen eingebrachten Beiträgen entsprechen oder sie übersteigen (vgl. Wächter 1991, S. 208). Einkommen stellt dabei den offensichtlichsten Anreiz dar und kann neben der Funktion als universelles Mittel zur Bedürfnisbefriedigung auch als Wertschätzung durch die Organisation eingesetzt werden (vgl. Ridder 2007, S. 63). Es wird angenommen, dass es zu Leistungssteigerungen kommen kann, wenn eine enge Beziehung zwischen monetärer Belohnung und Leistung besteht (vgl. March/Simon 1976, S. 61).

 

Auch die Organisation...

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