1. Inhalt
2. 1 Einleitung
3. 2 Mitarbeiterbindung: Das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen
4. 3 Instrumente zur Messung von Mitarbeiterbindung
5. 4 Wie verbunden sind die Mitarbeiter: Zahlen für Deutschland und Europa
6. 5 Die Bedeutung für den Unternehmenserfolg
7. 6 Bindungsmanagement: Mitarbeiterbindung erhöhen
8. 7 Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment
9. 8 Bedeutung des Kontexts: Commitment in unterschiedlichen Kontexten
10. 9 Commitment in Veränderungsprozessen
11. 10 Entwicklung und Risiken von Commitment
12. 11 Ausblick
13. Literatur

7 Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment (S. 155-156)

In dem in Abbildung 13 vorgestellten Rahmenmodell sind neben Antezedenzen und Konsequenzen von Commitment so genannte Korrelate aufgeführt. Ihr Status wird in der Literatur zum Teil unterschiedlich behandelt. In einigen Ansätzen fungieren sie als Antezedenzen und an anderer Stelle werden sie als Konsequenzen geführt. In der Regel weisen die hohen Korrelationen bereits darauf hin, dass sich die Konzepte empirisch mitunter stark überlappen. Meyer und Allen (1997) haben daher vorgeschlagen, diese Variablen als Korrelate zu bezeichnen. Hierzu gehören das Involvement- Konzept, Identifikation und vor allem das Konzept der Arbeitszufriedenheit.

7.1 Die Relation von Commitment und Arbeitszufriedenheit

Nach einer Definition von Spector bedeutet Arbeitszufriedenheit die Einstellung gegenüber der Arbeit: „… simply how people feel about their jobs and different aspects of their jobs. It is the extent to which people like (satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs. As it is generally assessed, job satisfaction is an attitudinal variable." (1997, p. 2). Aktuelle ausführliche Darstellungen der Konzepte, einschlägige Übersichten über Ergebnisse und den Stand der Forschung finden sich u.a. bei Felfe und Six (2006), Fischer (1989, 1991), Ulich (1994) und Spector (1997). Es herrscht weitgehend Einigkeit, dass Arbeitszufriedenheit die Einstellung des Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit insgesamt oder gegenüber einzelnen Facetten der Arbeit erfasst. Zu diesen Facetten zählen u.a. die Arbeitsaufgabe, Kollegen, Vorgesetzte und Arbeitsbedingungen.

Commitment und Arbeitszufriedenheit weisen theoretische Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede auf (Felfe & Six, 2006). Während das Zufriedenheitskonzept die Bewertung der aktuellen Arbeitssituation in den Vordergrund stellt, als deren Ergebnis dann Zufriedenheit oder Unzufriedenheit resultiert, versucht das Commitmentkonzept eher die stabile, langfristige Bindung an die Organisation abzubilden (Mowday et al., 1979). Zufriedenheit kann hierbei eine wichtige, unterstützende Funktion haben. Theoretisch lassen sich außerdem Beispiele finden, bei denen hohes Commitment mit geringer Zufriedenheit mit der Arbeit einhergeht und umgekehrt. Sie belegen eine konzeptionelle Unabhängigkeit beider Konzepte.

Demnach können sich Bindung und Identifikation auch unabhängig von Zufriedenheit entwickeln, indem Commitment zum Beispiel bereits beim Organisationseintritt stark ausgeprägt ist. Denkbar ist auch, dass sich zufriedene Mitarbeiter dennoch nicht dem Unternehmen verbunden fühlen und das Unternehmen verlassen würden, sobald sich eine attraktive Gelegenheit ergibt. Umgekehrt ist vorstellbar, dass sich Mitarbeiter an ihre Organisation gebunden fühlen und ihr treu bleiben, obwohl sie aufgrund schlechter Bedingungen mit vielen Dingen unzufrieden sind.

Die Gründe hierfür können vielfältig sein: Tradition, Identifikation, moralische Verpflichtung oder mangelnde Alternativen. Auch die Differenzierungen innerhalb der Konzepte machen unterschiedliche Akzente deutlich. Während im Bereich der AZ zahlreiche Facetten unterschieden werden, differenziert das Commitmentkonzept zunächst unterschiedliche Komponenten der Bindung. Arbeitszufriedenheit und Commitment sind damit zumindest theoretisch distinkte Konzepte. Allerdings gibt es auch eine Reihe theoretischer Gemeinsamkeiten. So spielt die Befriedigung unterschiedlicher emotionaler und materieller Bedürfnisse vor dem Hintergrund individueller Werte, Einstellungen und Ziele in beiden Konzepten eine zentrale Rolle.

Arbeitszufriedenheit und Commitment haben hinsichtlich der emotionalen Bewertungen eine gemeinsame Basis. Aber auch für die kognitiven Komponenten lassen sich Überschneidungen finden. Das kalkulatorische Commitment weist gewisse Überschneidungen zum Konzept der „resignativen Zufriedenheit" auf. In beiden Fällen basieren Commitment bzw. Arbeitszufriedenheit nicht auf einem Wünschen oder Wollen der Mitarbeiter, sondern sind das Ergebnis rationaler, Dissonanz reduzierender Bewertungen. Die empirische Realisation beider Konzepte wird im Folgenden skizziert.