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Mitarbeiterbindung (Reihe: Wirtschaftspsychologie)

AutorJörg Felfe
VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl261 Seiten
ISBN9783840921322
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis32,99 EUR

Mitarbeiter, sind eher bereit, die sich ihrem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit der Organisation identifizieren, engagieren sich meis-tens stärker für die Interessen und Ziele ihres Arbeitgebers. Sie Veränderungen und neue Entwicklungen zu akzeptieren und bleiben dem Unternehmen auch dann treu, wenn sich eine attraktive Beschäftigungsalternative bietet. Gerade im Zuge der Globalisierung und des demografischen Wandels wird das Thema Mitarbeiterbindung immer wichtiger für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Das Buch zeigt psychologische Dimensionen und Mechanismen der Mitarbeiterbindung auf und vermittelt notwendige Kenntnisse und Ansätze, um sie zu erhalten bzw. zu steigern.

Der Leser erhält einen komprimierten Überblick über die einschlägigen Konzepte und die relevanten empirischen Befunde zu Bedingungen und Konsequenzen von Bindung und Identifikation. Besonders thematisiert wird die Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit Fusionen, im Kontext von Zeitarbeit sowie in unterschiedlichen Kulturen. Der Autor gibt konkrete Hinweise und Empfehlungen für ein aktives Bindungsmanagement.

Der Autor

Prof. Dr. Jörg Felfe, geb. 1963. 1983-1988 Studium der Psychologie in Bochum und Berlin. 1991 Promotion. 2003 Habilitation. Trainer, Berater und Coach. Seit 2006 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Universität Siegen. Arbeitsschwerpunkte: Führung, Commitment, Personalentwicklung, Mitarbeiterbefragungen.

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Kapitelübersicht
  1. Inhalt
  2. 1 Einleitung
  3. 2 Mitarbeiterbindung: Das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen
  4. 3 Instrumente zur Messung von Mitarbeiterbindung
  5. 4 Wie verbunden sind die Mitarbeiter: Zahlen für Deutschland und Europa
  6. 5 Die Bedeutung für den Unternehmenserfolg
  7. 6 Bindungsmanagement: Mitarbeiterbindung erhöhen
  8. 7 Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment
  9. 8 Bedeutung des Kontexts: Commitment in unterschiedlichen Kontexten
  10. 9 Commitment in Veränderungsprozessen
  11. 10 Entwicklung und Risiken von Commitment
  12. 11 Ausblick
  13. Literatur
Leseprobe

7 Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment (S. 155-156)

In dem in Abbildung 13 vorgestellten Rahmenmodell sind neben Antezedenzen und Konsequenzen von Commitment so genannte Korrelate aufgeführt. Ihr Status wird in der Literatur zum Teil unterschiedlich behandelt. In einigen Ansätzen fungieren sie als Antezedenzen und an anderer Stelle werden sie als Konsequenzen geführt. In der Regel weisen die hohen Korrelationen bereits darauf hin, dass sich die Konzepte empirisch mitunter stark überlappen. Meyer und Allen (1997) haben daher vorgeschlagen, diese Variablen als Korrelate zu bezeichnen. Hierzu gehören das Involvement- Konzept, Identifikation und vor allem das Konzept der Arbeitszufriedenheit.

7.1 Die Relation von Commitment und Arbeitszufriedenheit

Nach einer Definition von Spector bedeutet Arbeitszufriedenheit die Einstellung gegenüber der Arbeit: „… simply how people feel about their jobs and different aspects of their jobs. It is the extent to which people like (satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs. As it is generally assessed, job satisfaction is an attitudinal variable." (1997, p. 2). Aktuelle ausführliche Darstellungen der Konzepte, einschlägige Übersichten über Ergebnisse und den Stand der Forschung finden sich u.a. bei Felfe und Six (2006), Fischer (1989, 1991), Ulich (1994) und Spector (1997). Es herrscht weitgehend Einigkeit, dass Arbeitszufriedenheit die Einstellung des Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit insgesamt oder gegenüber einzelnen Facetten der Arbeit erfasst. Zu diesen Facetten zählen u.a. die Arbeitsaufgabe, Kollegen, Vorgesetzte und Arbeitsbedingungen.

Commitment und Arbeitszufriedenheit weisen theoretische Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede auf (Felfe & Six, 2006). Während das Zufriedenheitskonzept die Bewertung der aktuellen Arbeitssituation in den Vordergrund stellt, als deren Ergebnis dann Zufriedenheit oder Unzufriedenheit resultiert, versucht das Commitmentkonzept eher die stabile, langfristige Bindung an die Organisation abzubilden (Mowday et al., 1979). Zufriedenheit kann hierbei eine wichtige, unterstützende Funktion haben. Theoretisch lassen sich außerdem Beispiele finden, bei denen hohes Commitment mit geringer Zufriedenheit mit der Arbeit einhergeht und umgekehrt. Sie belegen eine konzeptionelle Unabhängigkeit beider Konzepte.

Demnach können sich Bindung und Identifikation auch unabhängig von Zufriedenheit entwickeln, indem Commitment zum Beispiel bereits beim Organisationseintritt stark ausgeprägt ist. Denkbar ist auch, dass sich zufriedene Mitarbeiter dennoch nicht dem Unternehmen verbunden fühlen und das Unternehmen verlassen würden, sobald sich eine attraktive Gelegenheit ergibt. Umgekehrt ist vorstellbar, dass sich Mitarbeiter an ihre Organisation gebunden fühlen und ihr treu bleiben, obwohl sie aufgrund schlechter Bedingungen mit vielen Dingen unzufrieden sind.

Die Gründe hierfür können vielfältig sein: Tradition, Identifikation, moralische Verpflichtung oder mangelnde Alternativen. Auch die Differenzierungen innerhalb der Konzepte machen unterschiedliche Akzente deutlich. Während im Bereich der AZ zahlreiche Facetten unterschieden werden, differenziert das Commitmentkonzept zunächst unterschiedliche Komponenten der Bindung. Arbeitszufriedenheit und Commitment sind damit zumindest theoretisch distinkte Konzepte. Allerdings gibt es auch eine Reihe theoretischer Gemeinsamkeiten. So spielt die Befriedigung unterschiedlicher emotionaler und materieller Bedürfnisse vor dem Hintergrund individueller Werte, Einstellungen und Ziele in beiden Konzepten eine zentrale Rolle.

Arbeitszufriedenheit und Commitment haben hinsichtlich der emotionalen Bewertungen eine gemeinsame Basis. Aber auch für die kognitiven Komponenten lassen sich Überschneidungen finden. Das kalkulatorische Commitment weist gewisse Überschneidungen zum Konzept der „resignativen Zufriedenheit" auf. In beiden Fällen basieren Commitment bzw. Arbeitszufriedenheit nicht auf einem Wünschen oder Wollen der Mitarbeiter, sondern sind das Ergebnis rationaler, Dissonanz reduzierender Bewertungen. Die empirische Realisation beider Konzepte wird im Folgenden skizziert.

Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
1 Einleitung10
1.1 Was bedeutet Bindung an eine Organisation?10
1.2 Chancen und Risiken von Mitarbeiterbindung13
1.3 Globalisierung und Flexibilisierung: Ist Bindung noch möglich und zeitgemäß?16
1.3.1 Erschwerung von Bindung18
1.3.2 Perspektiven und offene Fragen21
2 Mitarbeiterbindung: Das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen26
2.1 Organisationales Commitment27
2.1.1 Commitment als emotionale Bindung28
2.1.2 Commitment als Fortsetzung von Handlungen30
2.1.3 Commitment aufgrund von Normen36
2.2 Ein aktuelles Modell: Komponenten und Foci (Richtungen)37
2.2.1 Drei Komponenten37
2.2.2 Multiple Richtungen der Bindung (Foci)42
2.2.2.1 Commitment gegenüber dem Beruf bzw. der Tätigkeit43
2.2.2.2 Commitment gegenüber dem Team oder der Arbeitsgruppe44
2.2.2.3 Commitment gegenüber der Führungskraft45
2.2.2.4 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform46
2.2.2.5 Commitment gegenüber Veränderungen47
2.2.2.6 Weitere Foci48
2.2.2.7 Differenzielle Vorhersagen49
2.2.2.8 Beziehung der Komponenten und Foci untereinander sowie offene Fragen51
2.3 Soziale Identifikation in Organisationen54
2.3.1 Theoretischer Hintergrund: Soziale Identitätstheorie56
2.3.2 Theoretischer Hintergrund: Selbstkategorisierungstheorie59
2.3.3 Reduktion negativer Distinktheit63
2.3.4 Identifikation als multidimensionales Konzept67
2.4 Commitment und Identifikation: Ein Vergleich68
2.4.1 Gemeinsamkeiten und Überschneidungen69
2.4.2 Unterschiede und Trennendes70
3 Instrumente zur Messung von Mitarbeiterbindung76
3.1 Messung von Commitment76
3.1.1 Organizational Commitment Questionnaire (OCQ)76
3.1.2 Drei-Komponenten-Modell79
3.1.3 Multiple Foci (Richtungen)84
3.1.3.1 Commitment gegenüber dem Beruf84
3.1.3.2 Commitment gegenüber der Führungskraft, dem Team und den Kunden85
3.1.3.3 Commitment gegenüber der Karriere88
3.1.3.4 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform88
3.1.3.5 Commitment gegenüber Veränderungen93
3.2 Messung von organisationaler Identifikation95
3.2.1 OIQ, OIS und IDPG95
3.2.2 Multiple Komponenten und Foci97
3.3 Empirische Unterschiede zwischen Commitment und Identifikation98
4 Wie verbunden sind die Mitarbeiter: Zahlen für Deutschland und Europa102
4.1 Commitment im europäischen Vergleich102
4.2 Commitment in Deutschland: Foci und Komponenten106
4.3 Vergleichswerte aus deutschen Stichproben110
5 Die Bedeutung für den Unternehmenserfolg113
5.1 Positive Konsequenzen114
5.1.1 Arbeitsleistung114
5.1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB)117
5.1.3 Kundenzufriedenheit121
5.2 Negative Konsequenzen121
5.2.1 Fluktuation121
5.2.2 Absentismus123
5.2.3 Stress124
5.3 Commitment als Moderator127
5.4 Zusammenhänge auf Gruppenebene129
6 Bindungsmanagement: Mitarbeiterbindung erhöhen132
6.1 Merkmale der Arbeit133
6.2 Mitarbeiterführung136
6.3 Merkmale der Organisation142
6.4 Merkmale der Person146
6.4.1 Demographische Merkmale146
6.4.2 Persönlichkeitsmerkmale148
6.4.3 Kulturelle Wertorientierungen150
7 Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment155
7.1 Die Relation von Commitment und Arbeitszufriedenheit155
7.1.1 Beziehung zu Antezedenzen und Konsequenzen158
7.1.2 Arbeitszufriedenheit und Commitment: Die Frage nach Ursache und Wirkung159
7.2 Involvement162
8 Bedeutung des Kontexts: Commitment in unterschiedlichen Kontexten164
8.1 Commitment in neuen Arbeitsformen165
8.1.1 Organisationales Commitment bei unterschiedlichen Arbeitsformen169
8.1.2 Berufsbezogenes Commitment bei unterschiedlichen Arbeitsformen171
8.1.3 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform bei unterschiedlichen Abeitsformen173
8.1.4 Zusammenhänge zu Antezedenzen und Outcomevariablen175
8.1.5 Zusammenfassung der Ergebnisse178
8.2 Commitment gegenüber Verleiher und Entleiher bei Zeitarbeitern179
8.2.1 Verleiher oder Entleiher: Wem fühlen sich Zeitarbeiter verbunden180
8.2.2 Die Bedeutung des Commitments gegenüber Zeitarbeit181
8.2.3 Antezedenzen und Konsequenzen von Commitment gegenüber Verleiher und Entleiher182
8.2.4 Fazit184
8.3 Bedeutung von Führung in unterschiedlichen Kontexten186
8.3.1 Unterschiedliche Einflüsse von Führung186
8.3.2 Integrativer Ansatz190
8.3.3 Erweiterung der organisationsspezifischen Befundlage196
8.3.4 Äußere Bedrohung als Moderator für Commitment197
8.4 Kulturelle Einflüsse199
8.4.1 Individuelle Wertorientierung als Moderator200
8.4.2 Unterschiede zwischen Kulturen202
8.4.3 Methodische Besonderheiten kulturvergleichender Studien204
8.4.4 Übertragbarkeit des Commitmentkonzepts auf andere Kulturen206
8.4.5 Commitmentunterschiede zwischen China und Deutschland208
8.4.6 Unterschiedliche Zusammenhänge in China und Deutschland212
9 Commitment in Veränderungsprozessen220
9.1 Fusionen und Übernahmen – Mergers & Acquisitions220
9.1.1 Empirische Befunde223
9.1.2 Empfehlungen zur Förderung von Commitment und Identifikation bei Unternehmenszusammenschlüssen227
9.2 Duales Commitment bei Global Playern230
9.2.1 Mitarbeiter lokaler Niederlassungen multinationaler Konzerne231
9.2.2 Commitment bei Expatriates233
9.3 Commitment und Change Management235
10 Entwicklung und Risiken von Commitment237
10.1 Wie verändert sich Mitarbeiterbindung mit der Zeit?237
10.2 Risiken zu hoher Mitarbeiterbindung238
10.2.1 Gesundheitliche Risiken von Overcommitment238
10.2.2 Diskriminierung und unethisches Verhalten239
10.2.3 Konflikte zwischen unterschiedlichen Foci240
11 Ausblick242
Literatur246
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