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E-Book

Motivieren - Delegieren - Kritisieren

Die Erfolgsfaktoren der Führungskraft

AutorMatthias Dahms
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl176 Seiten
ISBN9783834996053
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis24,99 EUR
In kurz lesbaren Abschnitten liefert das Buch hilfreiches Wissen, um die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter mit der richtigen Führungspraxis nachhaltig zu entfalten sowie sich selbst und andere zu motivieren. Der Autor bietet zudem Lösungen für schwierige Führungssituationen und Praxiserprobtes zum Mitarbeitergespräch, das auch Problemfelder wie Kontrolle und Kritik eingängig erschließt.

Matthias Dahms, Diplom-Ökonom, ist seit 1990 als Führungs- und Verhaltenstrainer tätig. Seit 2002 leitet er die systemisch ausgerichtete Trainings- und Beratungsgesellschaft Project and Change. Seine Erfahrungen und Empfehlungen stammen aus der praxisorientierten Arbeit mit über 20.000 Menschen aus Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen.

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Leseprobe
1. Führungsmodell (S. 11)

Flacher werdende Hierarchien lassen gegenwärtig die Führungsspannen anwachsen. Deshalb brauchen Führungskräfte engagierte Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln, um Ziele zu erreichen. Gleichzeitig brauchen Mitarbeiter verlässliche Führungskräfte, die Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mehrwert entstehen kann.

Definition des Führungsbegriffes im Unternehmen

Führung ist die Beeinflussung einer Organisation oder eines Organisationsmitglieds, innerhalb einer Zielvereinbarung eigenverantwortlich tätig zu werden. Wir legen dabei ein Führungsmodell zugrunde, das sich mit wenigen Kernbegriffen beschreiben lässt. Dadurch ist dieses Modell einfach genug, um in der Führungspraxis leicht Einzug zu halten. Gleichzeitig ist es hinreichend komplex, sodass sich die diffizilen Herausforderungen des Führungsalltages abbilden und erklären lassen.

Oft mangelt es an einer einfachen Sprache zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, die die Problemfelder der Zusammenarbeit erklärbar macht. Durch eine gemeinsame Sprache und klare Ausdrucksweise wird das Verständnis zwischen den Beteiligten erhöht. Im Folgenden wird dieses nützliche Führungsmodell erläutert, um auf dieser theoretischen Grundlage in den folgenden Kapiteln die drei Erfolgsfaktoren Motivieren, Delegieren und Kritisieren aus einem praktischen Blickwinkel zu beleuchten. Nutzen Sie diese Informationen auch dazu, Ihre Mitarbeiter mit diesem Modell vertraut zu machen. Damit erschließen sie sich eine gemeinsame Begrifflichkeit für den Führungsalltag und erleichtern das gegenseitige Verstehen.

1.1 Kernbegriffe des Führungsmodells

Das Ziel

Jedes Führungsverhalten ist auf ein Ziel ausgerichtet. Das Ziel kann von der Führungskraft gesetzt werden oder es wird zwischen den Beteiligten vereinbart. Besonders motivierend ist es für die Mitarbeiter, wenn sie ihre Ziele weitgehend mitgestalten können. Sie identifizieren sich mehr mit der Sache und so fällt es viel leichter, Energie für das Ziel zu mobilisieren. Als Folge der Zielsetzung findet eine Fokussierung von Mitteln statt. Damit wird in der Regel anderen Handlungsalternativen im Unternehmen eine Absage erteilt.

Deshalb ist die Aufnahme eines neuen Zieles in den Zielkatalog der Unternehmung eine sehr weitreichende Managementfunktion, die von der Führungskraft persönlich vorzunehmen ist. Sie hat beispielsweise darauf zu achten, dass sich das Ziel in die Strategie des Unternehmens einfügt. Es soll Führungskräfte geben, die versuchen die Verantwortung für die Aufnahme des Ziels in den Zielkatalog der Unternehmung auf die Mitarbeiter ganz oder teilweise zu delegieren.

Das ist ein Versuch, sich unzulässig aus der Verantwortung zu stehlen, der bei den Mitarbeitern oft als Führungsschwäche ankommt. Gleichgültig, wer das Ziel ins Gespräch gebracht hat, und egal, ob es gesetzt oder vereinbart wurde, gilt der Grundsatz:

Die Verantwortung für das Ziel trägt ausschließlich die Führungskraft. Diese Verantwortung kann auch nicht auf den Mitarbeiter oder das Team übertragen werden.

Der Weg

Der Weg ist das Handlungsfeld des Mitarbeiters. Er kann sein Können und seine Motivation einsetzen, um den Weg zum Ziel zu gehen. Gerade bei mittel- und langfristigen Zielen hat der Mitarbeiter anfangs viele Handlungsalternativen innerhalb des vereinbarten Rahmens, die sich automatisch ausdünnen je näher der Zeitpunkt der Zielerreichung rückt. Genauso wie die Führungskraft ausschließlich verantwortlich für das Ziel ist, genauso einseitig liegt die Verantwortung für den Weg beim Mitarbeiter.Leider neigen viele Führungskräfte wohlmeinend dazu, sich in die Wegverantwortung des Mitarbeiters einzumischen. Gerade fachlich sehr versierte Chefs geben dem Mitarbeiter viele Ratschläge mit auf den Weg. Zwar wird die Arbeit durch diese Impulse oft leichter und der Aufwand geringer, jedoch der zukünftig zu bezahlende Preis ist hoch.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis7
1. Führungsmodell11
Definition des Führungsbegriffes im Unternehmen11
1.1 Kernbegriffe des Führungsmodells12
Das Ziel12
Der Weg12
Die Rahmenbedingungen14
Rücksprache mit der Führungskraft14
Die Kontrolle14
Vertrauen und Selbstvertrauen16
1.2 Implementierung des Führungsverständnisses18
2. Delegations- und Führungsverhalten21
2.1 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft21
Die Leistungsfähigkeit21
Die Leistungsbereitschaft22
2.2 Mitarbeitertyp: Der Neue24
Geschichte im Unternehmen24
Geeigneter Aufgabentyp25
Kontrollverhalten der Führungskraft26
Potenzialüberlegung26
Risiken in der Führungspraxis27
Chancen in der Führungspraxis28
Die nächsten Schritte28
2.3 Mitarbeitertyp: Der Veränderungsverlierer29
Geschichte im Unternehmen30
Geeigneter Aufgabentyp31
Kontrollverhalten der Führungskraft31
Potenzialüberlegung32
Risiken in der Führungspraxis32
Chancen in der Führungspraxis33
Die nächsten Schritte33
2.4 Mitarbeitertyp: Der Vermeider36
Geschichte im Unternehmen36
Geeigneter Aufgabentyp37
Kontrollverhalten der Führungskraft38
Potenzialüberlegung38
Risiken in der Führungspraxis38
Chancen in der Führungspraxis38
Die nächsten Schritte39
2.5 Mitarbeitertyp: Der Leistungsträger41
Geschichte im Unternehmen41
Geeigneter Aufgabentyp42
Kontrollverhalten der Führungskraft43
Potenzialüberlegung43
Risiken in der Führungspraxis44
Chancen in der Führungspraxis45
Die nächsten Schritte46
2.6 Mitarbeitertyp: Der Mitmacher47
Geschichte im Unternehmen47
Geeigneter Aufgabentyp48
Kontrollverhalten der Führungskraft48
Potenzialüberlegung48
Risiken in der Führungspraxis50
Chancen in der Führungspraxis50
Die nächsten Schritte51
2.7 Die Mitarbeitertypen im Karriereverlauf51
3. Kritik als Führungsinstrument53
3.1 Ziel des Kritikgespräches53
3.2 Angst vor dem Kritikgespräch53
3.3 Der Kritikstau und seine Folgen54
3.4 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Kritikgespräch55
3.5 Das Kritikgespräch62
Phase 1: Kontaktphase63
Phase 2: Den Regelverstoß genau beschreiben64
Phase 3: Stellungnahme des Kritisierten65
Phase 4: Bewertung des Fehlverhaltens65
Phase 5: Zukünftiges Verhalten vereinbaren65
Phase 6: Abschluss66
Verhalten nach dem Kritikgespräch68
3.6 Schwierige Situationen im Kritikgespräch69
Erneutes Kritikgespräch wegen desselben Fehlverhaltens69
Unangemessene Emotionen werden eingesetzt70
Der Kritisierte greift den Kritisierenden an71
Der Kritisierte streitet das Fehlverhalten ab72
Kritikgespräche mit Kollegen auf gleicher Ebene73
Kritik am eigenen Vorgesetzten77
Umgang mit Süchten80
Umgang mit kriminellem Verhalten81
Kritikgespräch über Dritte81
3.7 Chancen durch ein erfolgreiches Kritikgespräch82
4. Weitere Werkzeuge zum Umgang mit Regelverstößen85
4.1 Sichtbare Kontrollen85
Anwendung86
Vorteile in der Führungspraxis86
Nachteile in der Führungspraxis86
Empfehlungen87
4.2 Feedback geben87
Exkurs: Feedback zur Konditionierung von Verhalten88
Anwendung88
Vorteile in der Führungspraxis89
Nachteile in der Führungspraxis89
Empfehlungen89
4.3 Wunsch oder Bitte formulieren90
Anwendung90
Vorteile in der Führungspraxis90
Nachteile in der Führungspraxis91
Empfehlungen91
4.4 Hinterfragen des nicht regelgerechten Verhaltens91
Vorteile in der Führungspraxis92
Nachteile in der Führungspraxis92
Empfehlungen92
4.5 Vorbildfunktion93
Anwendung94
Vorteile in der Führungspraxis94
Nachteile in der Führungspraxis94
Empfehlungen95
4.6 Anordnung geben95
Anwendung96
Vorteile in der Führungspraxis96
Nachteile in der Führungspraxis96
Empfehlungen96
4.7 Beteiligung97
5. Wege zur Selbstmotivation99
5.1 Selbstbewusstsein stärken101
5.1.1 Machen Sie sich Ihre Stärken bewusst101
5.1.2 Kommunizieren Sie positiv103
5.1.3 Nutzen Sie Ihre erzielten Erfolge106
5.2 Mit Zielen zum dauerhaften Erfolg106
5.2.1 Pflegen Sie Ihre Träume und Visionen106
5.2.2 Führen Sie Ihr persönliches Erfolgstagebuch108
5.2.3 Setzen und erreichen Sie Ziele109
5.2.4 Belohnen Sie sich für Ihre Erfolge119
5.3 Fördern Sie Ihr persönliches Durchhaltevermögen119
5.3.1 Pflegen Sie Ihren internen Kritiker120
5.3.2 Planen Sie Ihre Zukunft aus der Retrospektive121
5.3.3 Rechnen Sie mit Rückschlägen122
5.4 Mobilisieren Sie Ihre Leistungsreserven123
5.4.1 Eigenvertrag123
5.4.2 Positive Selbstsuggestionen125
5.4.3 Verändern Sie demotivierende Glaubenssätze127
5.5 Aktiv sein: „Sich regen bringt Segen“129
5.5.1 Überprüfen Sie Ihren Drang zur Absicherung129
5.5.2 Lenken Sie die Blickrichtung auf die Zukunft131
5.5.3 Gönnen Sie sich jeden Tag Ihre persönliche Spaßzeit132
5.5.4 Werfen Sie Ballast ab133
5.5.5 Bauen Sie ein eigenes Motivationsnetzwerk auf134
5.6 Handeln hat oberste Priorität135
6. Wege zur Motivation anderer Menschen137
6.1 Erinnern Sie den Mitarbeiter an seine in der Vergangenheit erzielten Erfolge137
6.2 Machen Sie ihm seine Stärken bewusst138
6.3 Vereinbaren Sie gemeinsam Ziele138
6.4 Belohnen Sie den Mitarbeiter145
6.5 Arbeiten Sie mit der wertschätzenden Fallschirmtechnik147
6.6 Positive Fremdsuggestionen151
6.7 Fördern Sie die Kreativität153
Brainstorming153
635-Methode154
Kartenabfragen155
Mind Map und Mind-Map-Circle155
Malen und Zeichnen von Bildern156
Bionik156
6.8 Das persönliche Erfolgstagebuch157
6.9 Integrieren Sie den Mitarbeiter in Ihr eigenes Motivationsnetzwerk157
7. Mitarbeitergespräche als Motivations- und Führungsinstrument159
7.1 Inhalte des Mitarbeitergespräches160
Arbeit und Aufgaben160
Zusammenarbeit161
Persönliche Entwicklung162
7.2 Mitarbeitergespräch und Personalbewertung163
7.3 Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen163
Schlussbemerkung167
Abbildungsverzeichnis169
Literaturverzeichnis171
Stichwortverzeichnis173
Der Autor177

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