Neu auf dem Chefsessel

Erfolgreich durch die ersten 100 Tage

Autor	Peter Fischer
Verlag	Redline Verlag
Erscheinungsjahr	2015
Seitenanzahl	224 Seiten
ISBN	9783864147289
Format	ePUB
Kopierschutz	Wasserzeichen
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	32,99 EUR

Durchschnittlich alle zwei bis drei Jahre werden Führungspositionen neu besetzt. Hohe Erwartungen, Loyalität der Mitarbeiter zum Vorgänger oder Konkurrenzsituationen innerhalb des Teams können den Einstieg für die neue Führungskraft dabei zur Zerreißprobe werden lassen. In seinem Karriere-Klassiker zeigt Peter Fischer, mit welchen Anfangsstrategien man perfekt durchstartet und wie man ein positives Veränderungsklima fördern kann. Die überarbeitete Neuauflage bietet zudem die aktuellsten Erkenntnisse aus Beratung und Forschung und hat eine Reihe neuer Aspekte aufgenommen, beispielsweise den Seiteneinstieg von Frauen, Probleme von Change-Management-Prozessen oder Schwierigkeiten in einer Akquisitionsphase. Konkrete Bausteine und Beispiele, zahlreiche Checklisten, Leitfäden und Tipps helfen neuen Führungskräften, die Faktoren zu erkennen, die einen Führungswechsel ausmachen. Und ermöglichen es, typische Anfängerfehler zu vermeiden.

Dr. Peter Fischer ist Betriebswirt und Psychologe. Er ist Geschäftsführer eines internationalen Beratungsunternehmens mit Sitz in Hamburg und arbeitet seit vielen Jahren als Organisationsberater und Managementtrainer. Sein Buch basiert auf der Fülle an Praxiserfahrung, die er als Coach, Seminarleiter und Berater gesammelt hat.

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Leseprobe

Einleitung

Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Führungswechsel: Faktoren, die den Unterschied machen

Timotheus Höttges folgt Rene Obermann bei der Telekom in Bonn, Kurt Bock übernimmt den Vorsitz vom langjährigen, allseits geschätzten Jürgen Hambrecht bei der BASF und der Aufsichtsrat von Bayer entscheidet sich für Marijn Dekkers als Nachfolger von Werner Wenning. Diese Reihe von Wechsel ließe sich beliebig lange fortsetzen, denn alle fünf bis sieben Jahre werden in den großen Unternehmen die Spitzenpositionen neu besetzt.

Nicht alle Führungswechsel verlaufen allerdings reibungslos. So ging bei Bertelsmann Finanzvorstand Judith Hartmann vor Vertragsende von Bord, ebenso Personalvorstand Angela Titzrath bei der Deutschen Post, und Continental trennte sich kühl von seiner Arbeitsdirektorin Elke Strathmann. Mit einem Knall ging Roland Koch beim Industriedienstleister Bilfinger auf halber Strecke ab. Der sturmerprobte, frühere hessische Ministerpräsident musste für zwei Gewinnwarnungen binnen weniger Wochen geradestehen und verschwand daraufhin ebenso überraschend von der Bildfläche, wie er zuvor als Seiteneinsteiger aus der Politik für Aufsehen gesorgt hatte. Lufthansa-Chef Christoph Franz wechselte aus freien Stücken, unvermittelt und kurzfristig auf den Verwaltungsratsvorsitz des Pharma-Riesen Roche in Basel. Er hinterließ dafür seinem Nachfolger Carsten Spohr die Kranich-Linie zum fälligen Radikalumbau.

Manchmal gehen Führungswechsel auch ganz ohne Lärm über die Bühne. So wie bei der Allianz, wo Michael Diekmann mit Erreichen der Altersgrenze und nach zwölf Jahren von Oliver Bäte abgelöst wird. Bei Linde übergab Wolfgang Reitzle, als er 65 geworden war, nach zwölf glänzenden Jahren die Führung an den früheren BASF-Vorstand Wolfgang Büchele. Der hatte – ungewöhnlich genug für einen deutschen Topmanager – zwischenzeitlich einen finnischen Chemiekonzern geführt.

Den Vogel aber schoss zuletzt BMW ab, das die Öffentlichkeit mit einem wie oft schon in aller Stille arrangierten Generationswechsel im Vorstand überraschte – der langjährige Chef Norbert Reithofer wird vom erst 49-jährigen Harald Krüger ersetzt. Der ist ein BMW-Eigengewächs und schon mit vielen anspruchsvollen Aufgaben, auch in den ausländischen Werken des Autoherstellers, gezielt für Spitzenjobs vorbereitet worden. Die Vorzüge solch eines Systems: Der Nachfolger kennt sich aus, ist im Konzern bestens vernetzt, muss den »BMW-Spirit« nicht erst lernen und sich auch nicht langsam warm laufen. Er ist längst auf Betriebstemperatur.

Spekulationen über erste Maßnahmen und anstehende Veränderungen machen bei fast jedem Führungswechsel die Runde. Je prominenter eine Position, desto größer das Echo in den Medien, nicht allein in Wirtschaftsmagazinen. Und in den Kantinen und Cafeterias der Unternehmen werden Auftritte und Äußerungen des Neulings in der Chefetage kommentiert.

Führungswechsel sind auch tatsächlich eine Chance für das Unternehmen. Der Neue hat Möglichkeiten wie kaum jemand sonst im Topmanagement: Er kann zumal in der Anfangsphase Fragen stellen, die lange nicht mehr gestellt wurden, strukturelle Veränderungen fordern, neue Ideen einbringen und Positionen neu besetzen – wenn er es richtig macht!

Von daher stellt sich fast zwangsläufig die Frage, was die erfolgreiche Führungskraft von der weniger erfolgreichen unterscheidet. Denn immerhin scheitern nach vorsichtigen Schätzungen rund ein Drittel aller Neubesetzungen innerhalb des ersten Jahres. Für die betroffenen Unternehmen bedeutet es eine teure Fehlinvestition: Jeder Wechsel kostet ungefähr das Zweieinhalbfache eines Jahressalärs. Und eine misslungene Positionsübernahme hat auch für die Führungskräfte häufig Konsequenzen – einen Knick in der Karriere.

John J. Gabarro, Professor an der Harvard Business School und Experte für Leadership und Leading Change, ist der Frage nach den Erfolgsfaktoren im Führungswechsel als einer der Ersten systematisch nachgegangen. Im Rahmen einer umfangreichen Studie hat er den Prozess der Positionsübernahme auf hohen Führungsebenen untersucht und ist zu interessanten Ergebnissen gekommen.

Das erste Ergebnis ist eine Bestätigung für die klassische Personalpolitik. Brancheninsider waren wesentlich erfolgreicher als Branchenfremde. Ihnen gelang es viel schneller, sich auf die neue Situation einzustellen und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. Natürlich hatten sie das Problem einseitiger Sichtweisen, aber die schnelle Handlungsfähigkeit wog dieses Handikap auf.
Das zweite Ergebnis räumt mit dem Mythos schneller Führungswechsel auf. Der Verlauf von Positionsübernahmen mit den üblicherweise dazugehörenden strukturellen und personellen Veränderungen erstreckt sich häufig über ein bis zwei Jahre. Dabei gliedert sich dieser Zeitraum in ein typisches Muster von Aktivitäten und Beobachtungen. Nach drei bis sechs Monaten haben die meisten Manager ihre ersten großen Veränderungen gestartet. Im Anschluss daran folgte eine Phase intensiver Beobachtung mit der Entwicklung einer tieferen Kenntnis der Organisation. Nach ungefähr 12 bis 18 Monaten erfolgte dann eine zweite Phase der Veränderungen.
Ein entscheidender Faktor, der erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften auf neuen Positionen unterscheidet, war in der Studie von Gabarro die Beziehung zu Schlüsselpersonen. Drei von vier Managern der gescheiterten Positionsübernahmen hatten nach 12 Monaten schlechte Arbeitsbeziehungen zu ihren wichtigen Mitarbeitern. Sie hatten Konflikte über Zielsetzungen, Diskussionen über Führungsstil und Differenzen über die Kriterien effektiver Leistungen.

Dies deckt sich auch mit unseren Erfahrungen. Erfolgreiche Führungswechsler erkennen und entwickeln die Schlüsselbeziehungen. Sie gehen geschickt mit heimlichen Mitbewerbern und Vorgängern um. Sie vernetzen sich im Unternehmen und sind wesentlich erfolgreicher bei der Entwicklung gegenseitiger Erwartungen sowie bei der Verständigung auf gemeinsame Ziele.

Erfolgreiche Führungswechsler verfügen nach unseren Erfahrungen aber noch über eine Reihe weiterer Kompetenzen, die sie von den weniger erfolgreichen unterscheiden. Gilles Amado und Richard Elsner haben in ihren Studien vor allem die Fähigkeit betont, eine Organisation durch Veränderungsprozesse zu führen, wie sie überall in der Wirtschaft auf der Agenda stehen. Der Neue im Management muss nicht nur herausfinden, welches Tempo bei anstehenden Veränderungen nötig ist, sondern vor allem einschätzen, wie viel Veränderung die Organisation überhaupt verträgt. So wird es zur Schlüsselqualifikation, wie sich eine Führungskraft zwischen den Spannungsfeldern eines Unternehmens im Wandel bewegt – wann sie vorsichtig vorangeht oder forsch und fordernd, ob sie auch auf Stabilität achtet oder den Umbau unbeirrt durchsetzt.

Abb. 1: Was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungswechslern?

Eine weitere Eigenschaft, die erfolgreiche Führungswechsler von weniger erfolgreichen unterscheidet, ist ihr Stehvermögen – das erweist sich in Krisensituationen. Erfolgreiche Führungspersonen vermitteln innerhalb kürzester Zeit die Sicherheit, die gesetzten Ziele zu erreichen. Sie stärken das Selbstvertrauen ihrer Mitarbeiter und lassen sich auch selbst durch immer neu auftretende Hindernisse nicht schrecken. Was meistens daran liegt, dass sie bereits mehrere Jobwechsel bestanden und dabei differenziertes Wissen erworben haben, was bei der Übernahme einer neuen Position zu beachten ist. Aufgrund dieser Erfahrungen haben sie ein ausgeprägtes Vertrauen, sich auch auf neue, ungewöhnliche Situationen einzustellen, sie gezielt anzupacken und zu meistern.

Branchenkenntnisse, die Gestaltung der Schlüsselbeziehungen, das richtige Tempo für Veränderungen sowie die Vermittlung von Sicherheit und Glaubwürdigkeit sind einige der Faktoren, die erfolgreiche Führungswechsler von weniger erfolgreichen unterscheiden: keine angeborenen Eigenschaften, sondern durch praktische Erfahrung entwickelte Kompetenz. Dabei scheint es auch ein spezielles Führungswechsel-Know-how zu geben, das erfolgreiche Führungswechsler auszeichnet. Nicht umsonst achtet man vor allem dann, wenn es um eine schwierige Positionsübernahme geht, auf die Erfahrung des Neuen mit vergleichbaren Situationen.

Wir haben über zwei Jahrzehnte viele Führungskräfte auf neue Positionen vorbereitet und daraus ein Konzept für die erfolgreiche Gestaltung von Führungswechseln entwickelt. Dieses Konzept mit sieben Bausteinen werden wir Ihnen in den nächsten Abschnitten vorstellen. Hier finden Sie die Antworten auf die Fragen, die sich jedem stellen, der eine neue Position antritt: Wie gehe ich mit der Vielzahl von Erwartungen um? Was mache ich mit enttäuschten Mitbewerbern? Welche Rolle spielt mein Vorgänger? Wie finde ich die richtigen Themen? Wann starte ich mit den ersten Veränderungen? Wie begegne ich der Skepsis meiner Mitarbeiter? Welche Kontakte brauche ich zu den Kollegen? Wo verbergen sich Schlüsselpersonen?

Im zweiten Teil dieses Buches werden wir dann anhand von praktischen Beispielen typische Führungswechselsituationen beschreiben. Wir werden Ihnen zeigen, worauf es ankommt, wenn Sie aus den eigenen Reihen aufsteigen oder wenn Sie von außen kommen. Wir werden beschreiben, was es bedeutet, die Nachfolge eines großen Vorgängers anzutreten oder der Retter für ein schwaches Team zu sein. Zwei der Fallbeispiele beschäftigen sich mit internationalen Wechseln. Es geht dabei um die Gespräche, die Themen und auch die Überraschungen, die bewältigt werden müssen, wenn eine...

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