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E-Book

Praxiswissen Projektmanagement

Bausteine, Instrumente, Checklisten.

VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl227 Seiten
ISBN9783446409477
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis19,99 EUR
Oliver Gassmann, der Projektmanagement-Profi aus St. Gallen, zeigt zusammen mit ausgewiesenen Experten der Projektmanagement Akademie wie Sie Ihr Projekt Schritt für Schritt zum Erfolg führen. Behandelt werden die wichtigsten Fragen für eine erfolgreiche Projektarbeit: Erfolgsfaktoren, Entscheidungen, Führung, Planung, Steuerung und Kontrolle, Selbstmanagement oder das Fördern von Kreativität.

Highlights
- Profiwissen: praxisnah und kompakt präsentiert
- Schritt für Schritt zum Erfolg
- Zahlreiche Beispiele und Checklisten

Der Autor

Oliver Gassmann ist Professor und Direktor des Instituts für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen. Bis 2002 leitete er die Forschung und Vorentwicklung des Schindler-Konzerns. 

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Leseprobe
2.2.1 Stabs-Projektorganisation (S. 37-38)

Innerhalb des Unternehmens bleibt die Hierarchie unverändert weiter bestehen, das Management ergänzt sie lediglich durch einen so genannten Projektkoordinator. Charakteristisch für diese Organisationsform ist, dass der Projektkoordinator über keine Weisungsbefugnisse verfügt. Man kann ihn somit weder für die sachliche, terminliche noch für die kostenmäßige Erreichung bzw. Nichterreichung der Projektziele verantwortlich machen. Es ist nicht erstaunlich, dass diese Form von Projektorganisation in der Industrie nur noch wenig und dann für eher kleinere Projekte zum Einsatz kommt. Organisationen, die noch ungeübt in Projekten sind, beginnen oftmals in dieser Form. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass solche Einfluss- Projektorganisationen in Behörden, Schulen und öffentlichen Verwaltungen häufig zu finden sind. Hier hat sich die Wertschätzung von Projekten als Treiber für Veränderungen noch nicht durchgesetzt.

Die Stabs-Projektform erfordert keinerlei organisatorische Umstellung und ermöglicht eine hohe Flexibilität bezüglich des Personaleinsatzes. Oftmals leidet diese Form aber an einem Mangel an „Ownership" – es gibt niemanden, der sich wirklich verantwortlich fühlt für die Zielerreichung. Zudem ist die Gefahr der Versandung hoch. Ein anfänglicher Enthusiasmus beim benannten Projektleiter kann auch schnell zur Frustration umschlagen, da die Projektmitarbeiter zwar ins Projekt delegiert sind, jedoch keinerlei Anreiz verspüren, auch wirklich mitzuarbeiten.

Es hat sich bewährt, einem solchen Projektkoordinator einen in der Hierarchie möglichst hoch angesiedelten Sponsor zur Seite zu stellen. Der Sponsor sollte der Manager desjenigen Bereiches sein, der entweder die größte Zahl an Ressourcen ins Projekt einbringt oder aber derjenige, der das größte Interesse am Projektergebnis hat.

2.2.2 Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation handelt es sich um eine Kombination von reiner Projektorganisation und Stabs-Projektorganisation, mit dem Ziel, die Nachteile beider Formen gegeneinander aufzuheben. Im Sinne einer Matrixunterstellung bleiben die Mitarbeiter in administrativer Hinsicht sowie in jenen Belangen, die nicht projektbezogen sind, den Linienvorgesetzten unterstellt. In Projektbelangen hat der Projektleiter aber ein vereinbartes Zugriffsrecht auf die einzelnen Mitarbeiter.

In einem kleinen Unternehmen könnten sowohl die drei Abteilungsleiter Entwicklung, Fertigung und Marketing als auch die einzelnen Projektleiter direkt an die Unternehmensleitung berichten (vgl. Bild 2.1). Diese Organisationsform hat einen sehr breiten Anwendungsbereich und eignet sich für eine Vielzahl von Projekten. Die Herausforderung liegt in der Kompetenzabgrenzung zwischen dem Projekt- und dem Abteilungsleiter. Es ist eine konfliktträchtige Organisationsform, die einen relativ großen Aufwand hinsichtlich der Kompetenzabgrenzung erfordert. Andererseits erzeugt diese Form bei den Mitarbeitern ein größeres Maß an Sicherheitsgefühl als bei einer reinen Projektorganisation. Bild 2.2 illustriert diesen Sachverhalt. Die Matrixorganisation gibt der Linie und dem Projekt je 50 % der Kompetenzen. Verschiebt sich jedoch dieses Gleichgewicht auch nur geringfügig, so entsteht eine Mehrheitsseite, die sehr schnell versucht, die ganze Macht zu übernehmen.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort8
Inhalt10
1 Erfolgsfaktor Projektmanagement12
1.1 Bedeutung des Projektmanagements14
1.2 Sichtweisen des Projektmanagements17
1.4 Projektmanagement – Quo vadis?42
2 Projektorganisation44
2.1 Organisation zur Strukturierung46
2.2 Klassische Einbettung des Projekts im Unternehmen47
2.3 Neuere Formen der Projektorganisation52
2.4 Akteure im Projekt57
2.5 Zukünftige Entwicklung65
3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten68
3.1 Planung reduziert Korrekturen70
3.2 Die Projektplanung72
3.3 Projektsteuerung und -kontrolle97
3.4 Fazit117
4 Projektentscheidungen120
4.1 Bedeutung von Projektentscheidungen122
4.2 Methoen zur Situationsdiagnose125
4.2.1 Allgeine Situationsanalyse125
4.2.2 Themenspezifische Situationsanalyse127
4.3 Entscheidungsfindung129
4.3.1 Entscheidungsanalyse im Überblick129
4.3.2 Schritte der Entscheidungsanalyse130
Schritt 1: Entscheidungssache definieren130
Schritt 2: Entscheidungskriterien auflisten131
Schritt 3: Entscheidungskriterien nach „Muss“- und „Wunsch“- Kriterien gruppieren132
Schritt 4: Wunsch-Kriterien gewichten133
Schritt 5: Entscheidungsalternativen aufstellen136
Schritt 6: Entscheidungsalternativen bewerten136
Schritt 7: Vorläufige Entscheidung treffen136
Schritt 8: Risikoanalyse durchführen137
Schritt 9: Endgültige Entscheidung verabschieden138
4.4 Fazit139
5 Führung in Projekten142
5.1 Führung als Aufgabe des Projektleiters144
5.2 Grundlagen der Mitarbeiterführung in Projekten147
5.2.1 Führungsaufgaben des Projektleiters149
5.2.2 Führungswerkzeuge des Projektleiters156
5.3 Führung des Vorgesetzten und Auftraggebers161
6 Kreativität in Projekten164
6.1 Zur Bedeutung von Kreativität in Projekten166
6.2 Einflussfaktoren auf das Kreativitätspotenzial168
6.2.1 Die Teamzusammensetzung bestimmt das Kreativitätspotenzial168
6.2.2 Die Herausforderung der Projektaufgabe169
6.2.3 Die situative Konstellation als Kreativitätsbarriere170
6.3 Das offene Problemlösungsmodell171
6.4 Einsatz von Kreativitätstechniken173
Techniken der freien Assoziation173
Techniken der strukturierten Assoziation174
Konfrontationstechniken174
Imaginationstechniken175
Kombinationstechniken176
Generelle Prinzipien beim Einsatz von Kreativitätstechniken176
6.5 Ausgewählte Kreativitätstechniken177
6.5.1 Brainstorming177
6.5.2 Ringtauschtechnik179
6.5.3 Kartenumlauftechnik180
6.5.4 Bildkarten-Brainwriting182
6.5.5 Morphologisches Tableau184
6.5.6 Methode der sechs Denkhüte186
6.6 Ideenbewertung und -auswahl188
6.7 Projektsitzungen und Kreativität190
6.7.1 Durchführung und Ablauf einer Kreativsitzung190
6.7.2 Kreativ-Workshops191
6.7.3 Kreativitätspotenziale nutzen192
7 Selbstmanagement im Projekt194
7.1 Selbstmanagement im Projektalltag196
7.1.1 Was versteht man unter Selbstmanagement im Projektalltag?197
7.1.2 Elemente des Selbstmanagements im Überblick198
Zeitmanagement und Arbeitsmethodik im Projekt198
Motivation und Volition199
Stress- und Belastungsmanagement199
7.2 Effiziente Arbeitsmethodik und Zeitmanagement im Projektalltag201
Am Anfang stehen Ziele201
Zeitdiebe und Störfaktoren identifizieren204
Prioritäten festlegen, zielbezogene Schritte planen206
7.3 Motivation und Volition – Der Weg über die Hürde im Projektalltag210
7.4 Stressmanagement – Tools für einen ausgeglichenen Stresshaushalt213
7.4.1 Eustress und Disstress213
7.4.2 Die eigene Stressbelastung identifizieren214
7.4.3 Dem Stress den Kampf ansagen217
7.5 Fazit219
Literatur222
Die Autoren226
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