6 Projektsteuerung mit Balanced Scorecard (S. 121-122)

6.1 Das Konzept der Scorecard

Immer wieder lässt sich beobachten, dass Unternehmen besonders dann erfolgreich sind, wenn sie es verstehen, die einzelnen Bereiche (Funktionsbereiche, Sparten, Profit Center, Projekte) entsprechend ihren Leistungspotenzialen zu führen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen, warum sie Gewinn erzielen, und zwar nicht, weil sich aus der Rechnung „Einnahmen – Ausgaben" ein Überschuss ergibt. Sie erkennen die einzelnen Beiträge zum Gesamterfolg, qualitative wie quantitative, und fördern sie.

Der Gesamterfolg steht letztlich immer auf mehreren Beinen, eine einseitige Ausrichtung bringt meist nur kurzfristige Erfolge, bewirkt langfristig aber das Gegenteil. Allzu lange einseitig auf Gewinnsteigerung zu achten, hat oft einen Rückgang der Kundenzufriedenheit zur Folge, was sich wieder in steigenden Kosten oder schrumpfenden Erlösen widerspiegelt. Auf diese Weise sind die einzelnen Steuerungsgrößen miteinander vernetzt, so dass man behutsam eingreifen und vor allem mehrere Größen gleichzeitig im Auge behalten sollte.

Ein „ausbalanciertes" Vorgehen ist das Ziel. Diese Erkenntnis ist die Basis des Balanced Scorecard-Konzepts, das von den US-Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde.

Während zunächst Unternehmen als Ganzes sich mit Balanced Scorecards beschäftigten, wurde das Konzept auch immer häufiger auf einzelne Bereiche und Abteilungen übertragen und wird in wach sendem Maße auch zur Steuerung von Projekten eingesetzt. Die Anwendung ist nicht nur vergleichsweise einfach, weil das Projekt letztlich ein Unternehmen im Unternehmen darstellt, sondern auch besonders hilfreich, weil die Steuerungsgrößen je nach Projekt individuell entwickelt und kommuniziert werden müssen. Gerade hierfür bietet sich die Balanced Scorecard als Managementinstrument hervorragend an. Sie verhindert zudem, das Projekt einseitig unter Ertragsaspekten zu führen und dabei qualitative, terminliche und motivatorische Aspekte zu vergessen.