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Strukturelle Konflikte in Unternehmen

Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen

AutorRalf-Gerd Zülsdorf
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl396 Seiten
ISBN9783834995650
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR
Das Buch zeigt Managern und Führungskräften anhand von aktuellen Fallbeispielen, wie die inneren Mechanismen von strukturellen Konflikten funktionieren, woran man sie erkennt und welches Rüstzeug es braucht, sie unschädlich zu machen und für den unternehmerischen Wandel zu nutzen.

Ralf-Gerd Zülsdorf, Dipl. Ökonom und Organisationsfachmann, ist seit über 25 Jahren als Berater für nationale und internationale Kunden tätig. Als Strategieberater und Moderator mit Systemischer Ausbildung löst er bei mittelständischen und großen Unternehmen oft langjährig andauernde strukturelle Konflikte gemeinsam mit den beteiligten Gruppierungen.

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Leseprobe
1 Einleitung (S. 11)

Strukturelle Konflikte werden in Unternehmen oft personalisiert und auf der zwischenmenschlichen Ebene ausgetragen. Häufig ist den Menschen nicht bewusst, dass die Ursache ihrer alltäglichen Streitereien ein struktureller Konflikt ist. Schwelende strukturelle Konflikte können schleichend zu Unternehmenskrisen führen, was vielen nicht bekannt ist. Die Menschen im Unternehmen bemerken nur, dass sie sich blockiert fühlen und ihnen ihr Tagesgeschäft nicht von der Hand geht. Sie sind sich der generellen Erstarrung meistens nicht bewusst und wundern sich, wenn ihr Unternehmen zur Insolvenz angemeldet wird.

In diesem Kapitel geht es um den Einstieg in die wirksame Behandlung von strukturellen Konflikten. Strukturelle Konflikte haben eine große Hebelwirkung. Ihre Lösung erfordert ein hohes Maß an gedanklicher Flexibilität und einen gezielten Einsatz von effizienten Techniken. Voraussetzungen hierfür sind das Überlisten von Denkgewohnheiten und die Akzeptanz der nützlichen Funktionen von Konflikten. Auf dieser Grund- lage können Sie mit strukturellen Konflikten wirksam umgehen. Der Nutzen liegt in der Steigerung des persönlichen Wirkungsgrads des Einzelnen im Unternehmen zur Entwicklung von Innovationen und der Gestaltung von Unternehmenswandel. Strukturelle Konflikte eröffnen Unternehmen ein großes Rationalisierungspotenzial. Sie sind der Startschuss für neues Denken und bieten Chancen zum innovativen Wandel.

1.1 Strukturelle Konflikte

Praxisbeispiele

Strukturelle Konflikte entstehen in Unternehmen in verschiedenen Formen durch konkurrierende oder sich widersprechende Systeme, die aufeinanderstoßen. Einige Beispiele:

Konflikte durch Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse Rigide Arbeitsabläufe, die den Handlungsspielraum der Beteiligten einengen, und unklare Festlegungen in Verfahren sind Ursachen für prozessuale strukturelle Konflikte. Im Praxisbeispiel „Vergütungssystem im Vertrieb" verhindert ein starres Vergütungssystem die in einem Vertrieb notwendigen Innovationen.

Eine Matrixorganisation, in der ein Mitarbeiter zwei Vorgesetzte hat, ist ein typisches Beispiel für eine konfliktträchtige Organisationsstruktur. In vielen Unternehmen werden parallel zum Tagesgeschäft Projekte durchgeführt. Bei dieser Form der Projektorganisation entstehen die strukturellen Konfliktpotenziale durch mangelnde Definition von Kompetenzen, Uneinigkeit in Zielen zwischen dem Projektteam und Fachbereichen, Unklarheiten in den Projektaufgaben und dem Kampf um knappe Ressourcen. Ein Praxisbeispiel ist unter „Macht im Projektteam" beschrieben.

Konflikte durch unklare Schnittstellen zwischen Abteilungen

Wenn Aufgaben und Kompetenzen zwischen Abteilungen nicht eindeutig definiert sind, führt dies zwischen den Mitarbeitern der jeweili- gen Abteilungen zu Konflikten und Streitereien im Tagesgeschäft. Der Hintergrund ist ein struktureller Konflikt. Kapitel 4 beschreibt im ersten Praxisbeispiel die Lösung eines derartigen strukturellen Konflikts. Doppelspitze: Ein Führungsduo teilt sich eine Leitungsfunktion Wenn sich ein Führungsduo eine Leitungsfunktion teilt, birgt diese Aufteilung von Macht strukturelles Konfliktpotenzial, welches oft zu zwischenmenschlichen Konflikten führt. Die Konflikte liegen „nur scheinbar" auf der Sachebene. Eine solche Doppelspitze beschäftigt sich dann mehr mit sich selbst, anstatt mit der Erfüllung der Unternehmensziele.

Interessen, Macht und Politik als strukturelle Konfliktpotenziale in Unternehmen

Interessen und Macht als Konfliktpotenziale sind aus der Politik bekannt. Die Machenschaften, mit denen einzelne Politiker ihre Interessen verfolgen, haben bei vielen Menschen dazu geführt, dass sie das Wort Politik in der Schublade „Schimpfwort" unterbringen. Viele Menschen berichten im privaten Umfeld, dass sie in ihrem Unternehmen von Machenschaften umgeben sind, mit denen verschiedene Personen oder Arbeitsgruppen ihre persönlichen Interessen verfolgen und „politische Spielchen" betreiben.

Die Einordnung von Politik in die Schublade „Schimpfwort" hindert Menschen daran zu erkennen, dass Politik ein wesentlicher Aspekt für die Zusammenarbeit in Unternehmen ist, der strukturelles Konfliktpotenzial in sich birgt.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis7
1 Einleitung11
Themengebiete im Überblick11
1.1 Strukturelle Konflikte12
Praxisbeispiele12
Große Hebelwirkung struktureller Konflikte15
Latente strukturelle Konflikte16
Strukturelle Konflikte kosten Energie, viel Geld und Arbeitsplätze16
Rationalisierungspotenziale nutzen19
1.2 Umgang mit strukturellen Konflikten21
Praxisbeispiele21
Mit Konflikten sofort wirksam umgehen22
Kreativität für Innovationen und zur Konfliktlösung nutzen24
Kreative Erfolgsfaktoren nutzen und Denkfehler vermeiden27
Rahmenbedingungen für den wirksamen Umgang30
Nutzen für Unternehmen: Stärkung der Wettbewerbsposition32
1.3 Zusammenfassung34
2 Strukturelle Konflikte in Unternehmen erkennen37
Themengebiete im Überblick37
2.1 Praxisbeispiele: Typische strukturelle Konflikte37
1. Beispiel: Starres Vergütungssystem im Vertrieb38
2. Beispiel: Macht in Projektteams39
3. Beispiel: „Jojo-Effekt“ in Unternehmen41
2.2 Einordnung und Abgrenzung43
Konflikte und Noch-nicht-Konflikte43
Definition und Beispiele für Konflikte43
Abgrenzung: Noch-nicht-Konflikte44
Konfliktkategorien45
Innere Konflikte45
Zwischenmenschliche Konflikte46
Strukturelle Konflikte46
Wechselwirkungen zwischen den Konfliktkategorien47
Differenzierter Umgang47
Lösungsansatz: Die Konfliktart und -kategorie herausfinden47
Lösungsansatz: Prüfen, ob es sich überhaupt um einen Konflikt handelt47
Lösungsansatz: Prüfen, ob es sich um einen gemeinsam lösbaren Konflikt handelt48
Lösungsansatz: Bei sich selbst beginnen und für sich selbst sorgen!48
2.3 Merkmale und Besonderheiten48
Idealtypisches Muster und weitere Merkmale für strukturelle Konflikte49
Zwei konkurrierende Systeme als Definitionsansatz nach Robert Fritz49
Kontinuität versus Diskontinuität in Unternehmen51
Interessen und Macht als strukturelle Konfliktpotenziale in Unternehmen51
Exkurs: Macht in der Politik als negatives Vorbild53
Ein Führungsteam teilt sich die Macht an der Doppelspitze54
Die verschiedenen Denkstile nach Fritz B. Simon: Hausfrau versus Künstler56
Gefahrenpotenzial bei unterschiedlichen Denkstilen: „ Entweder- oder- Politik“57
Unterschiedliche Denkstile als Ursache von Glaubenskriegen in Unternehmen57
Spezifische strukturelle Konfliktpotenziale in Familienunternehmen58
Besondere Konstellation: Fusionen59
Verdeckte strukturelle Konflikte60
Systemarchetypen nach Peter M. Senge61
Verborgene Strukturen in den Unternehmen62
Doppelspitze durch informelle Führungskraft im Hintergrund64
2.4 Der wirksame Umgang mit strukturellen Konfliktpotenzialen64
Vorgehensweise64
Eine wirksame Konfliktbehandlung: Verhandlung auf gleicher Augenhöhe64
Handlungsempfehlung: Modell einer Sechs-Schritte- Konfliktbehandlung65
Fokus: Strukturelle Aspekte als Verhandlungsgegenstände67
Lösungsansätze für typische Merkmale68
Machtquellen im Kooperations- und Konkurrenzsystem ergründen68
Macht von Führungskräften angemessen einsetzen und nutzen70
Die pluralistische Ausrichtung von Führungskräften wahrnehmen71
Mit Konflikten und Macht differenziert umgehen72
Doppelspitzen vermeiden oder coachen73
Die „Sowohl-als-auch-Kombination“ bei unterschiedlichen Denkstilen nutzen74
Sowohl-als-auch-Beispiel: Neue Ideen und Erfahrungswissen kombinieren75
Auch verborgene Strukturen erkennen und aufdecken76
Lösungsansätze für die Praxisbeispiele77
1. Praxisbeispiel: Starres Vergütungssystem im Vertrieb77
2. Praxisbeispiel: Macht im Projektteam79
3. Praxisbeispiel: „Jojo-Effekt“ im Unternehmen82
Zusammenfassung84
2.5 Exkurs: Konfliktbewältigung86
Konfliktsituationen86
Praxisbeispiel: Strukturelle Konfliktsituation86
Eine Partei handelt vorsätzlich87
Generelles87
Praxisbeispiel87
Konfliktergebnis durch Dritte88
Generelles88
Praxisbeispiel89
Konfliktsituationen selbst beenden90
Generelles90
Praxisbeispiel92
3 Vorsicht Unternehmenskrise: Wenn die Eskalation droht93
Themengebiete im Überblick93
Eskalationsformen struktureller Konflikte im Überblick93
3.1 Praxisbeispiele: Unternehmenskrisen und Kalter Krieg94
1. Beispiel: Opel-Krise95
Pressemeldungen zur Opel-Krise95
Ergebnisse einer detaillierten Recherche und Analyse zur Opel- Krise96
Opel ist kein Einzelfall – Das Grounding der Swissair97
Strukturelle Konfliktpotenziale bei Opel und Swissair100
2. Beispiel: ADL-Insolvenz101
3. Beispiel: Erstarrung bei einem Mittelständler103
Situation des mittelständischen Unternehmens: Sprachlosigkeit104
Intervention: Konflikte zuerst wieder entfachen – um sie behandeln zu können105
3.2 Unternehmenskrise als letzte Konsequenz106
Unternehmenskrise106
(Innere) Kündigung als individuelle Lösung106
Unkorrektheit von Mitarbeitern und Führungskräften107
Lethargie und riskanter Aktionismus in der Führungsmannschaft108
Auswirkungen auf den Außenbereich: Schwelle zur Krise108
Überblick: Vorstufen und Phasen der Unternehmenskrisen108
Ursachen für Insolvenzen109
Unternehmenskrisen vor der Insolvenz110
Die Eskalationsstufen der Unternehmenskrisen110
Strukturelle Konfliktpotenziale als Vorboten strategischer Krisen112
Kalter Krieg112
Vier Stufen der Verhärtung in Unternehmen bis zur Sprachlosigkeit113
Unterschiede zwischen heißen und kalten Konflikten114
Schweigen kann für ein Unternehmen teuer werden114
Weitere Eskalationsformen115
Konflikte zwischen einzelnen Menschen115
Ein positives Gegenbeispiel aus der Praxis116
Mobbing als Spezialfall117
Innere Konflikte als Konsequenz118
3.3 Potenziellen Unternehmenskrisen aktiv entgegenwirken119
Gefährliche Krisenlogik in Unternehmen119
Der Niedergang hochprofitabler Unternehmen: Zusammengefasste Ergebnisse119
Das Burn-out-Syndrom121
Das Premature-Aging-Syndrom122
Empfehlungen: Balance halten und den Niedergang verhindern124
Krisenbewusstsein bei Führungskräften in Unternehmen stärken125
Krisenprävention126
Strategisches Risikomanagement: Endogene und exogene Risikofaktoren126
Strategische Ebenen zur Identifikation von Krisensignalen127
Die Schritte zur Umsetzung im Rahmen der Unternehmenssteuerung129
Arbeitskreis „Standard Chance- und Risikomanagement“130
Die Einführung einer Streitkultur als Präventivmaßnahme vor einer Krise131
Behandlung von Unternehmenskrisen132
Plötzlicher oder schleichender Eintritt132
Dramaturgie des Absturzes der internen Kommunikation in der Krise132
Strukturen für ein Krisenmanagement auf der Basis von Vertrauen und Zuversicht133
Krisenkommunikation ist Chefsache: Die Krise entdramatisieren135
Das Turnaround-Management (TM): Die ersten Schritte135
Methodischer Handwerkskasten für den sozialen Prozess137
Generelle Voraussetzung für das TM: Management auf der Basis von Vertrauen138
Zusammenfassung139
3.4 Exkurs: Systemische Wechselwirkungen von Familie und Unternehmen141
Erstes Beispiel: Neuinszenierung von Konflikten aus dem System Familie141
Zweites Beispiel: Doppelbelichtungen als Ursache für Neuinszenierungen143
Ein Klärungs- und Lösungsansatz: Systemische Organisationsaufstellungen143
4 Strukturelle Konflikte strategisch wirksam lösen145
Themengebiete im Überblick145
4.1 Praxisbeispiele: Lösung struktureller Konflikte145
1. Beispiel: Konflikte zwischen Produktentwicklung und Marketing146
Situation: Frust über die täglichen Streitereien mit den Anderen146
Erste Intervention: Faktische Wahlmöglichkeiten aufzeigen147
Zweite Intervention: Perspektivwechsel zum „Bewegen“ der Teilnehmer148
Ergebnisse mit Unterstützung von effizienten Techniken150
Zusammenfassende Empfehlungen151
2. Beispiel: Verhärtete Fronten in einem IT-Projekt151
Situation: Unterschiedliche Augenhöhe und kein Vertrauen untereinander151
Lösungsansatz: Gemeinsamer Konfliktworkshop mit den drei Gruppen153
Erste Intervention im Plenum: Brainstorming über Gemeinsamkeiten153
Zweite Intervention in Kleingruppen: Rollentausch zum „ Bewegen“ der Teilnehmer155
Ergebnisse des zweitätigen Workshops156
Zusammenfassende Empfehlungen157
3. Beispiel: Machtfrage in der Führungsmannschaft157
Situation: Unterschiedliche Denkstile lähmen die Führungsmannschaft157
Lösungsansatz: Gemeinsamer Strategieworkshop mit externer Moderation158
Erste Intervention: Vertrauensbildung ( Wünsche und Kreditangebote)159
Zweite Intervention: Abbau von Denkblockaden ( Destruktives Brainstorming)161
Dritte Intervention: Gemeinsamkeiten ( ein Bild für die Zukunft der GmbH)161
Erarbeitung der strategischen Ausrichtung und Einsatz des „ Materials“162
Ergebnisse des Strategieworkshops163
Zusammenfassende Empfehlungen164
4.2 Strategische Handlungsempfehlungen164
Einstellungen für den wirksamen Umgang mit Konflikten165
Widersprüchlichkeiten als Sinn für Konflikte erkennen166
Welchen Sinn und welche Funktionen könnte ein Konflikt haben?167
Ein Paradigmenwechsel168
Aspekte einer konstruktiven Konflikteinstellung169
Streitkultur in Unternehmen171
Kultur und Werte in Unternehmen171
Bewusstes Wertemanagement in Unternehmen171
Vertrauen und Vertrauenskultur172
Misstrauenskultur und Misstrauensspiralen172
Misstrauen und Konflikteskalation liegen eng zusammen173
Vertrauen wiederbeleben174
Vertrauensmechanismus in Gang setzen175
Selbstvertrauen bringt in Konfliktsituationen Gelassenheit176
Konstruktive Streitkultur176
Modell Orchester: Elemente einer konstruktiven Streitkultur177
Gegenteilige Praxis in einigen Unternehmen: Einsatz von Streit- Keulen179
Schritte zur Umsetzung einer konstruktiven Streitkultur in Unternehmen180
Praktische Anwendung durch Streiten üben180
Checklisten: Regeln für eine faire und konstruktive Streitkultur in Unternehmen181
Exkurs: Improvisationstheater als realitätsnahes Übungsfeld182
Die Hohe Schule des Streitens183
Erwartungen frühzeitig abgleichen184
Faires Rivalisieren in Unternehmen185
Die philosophische Streitkultur als Vorbild für eine Unternehmenskultur187
Kommunikation auf gleicher Augenhöhe192
Beispiel: Workshop zum Umgang miteinander192
Schritte für eine wirksame Kommunikation auf gleicher Augenhöhe194
1. Schritt: Beobachten, ohne zu bewerten195
2. Schritt: Gefühle wahrnehmen, annehmen und ausdrücken196
3. Schritt: Verantwortung für die eigenen Gefühle übernehmen197
Strategien für den Umgang mit strukturellen Konfliktpotenzialen199
Managementkonzepte und Führungsverhalten als präventive Faktoren199
Sechs Strategien zur Konfliktbehandlung201
Strategische Erfolgsrezepte: 3 +1 zur Konfliktlösung205
4.3 Strategischer Handwerkskasten209
Erforderliche Kompetenzen und Spielregeln zur Prävention209
Modell: Der Moderator als Prozessgestalter209
Selbstmanagement: Als Moderator für sich selbst sorgen211
Spielregeln für die Zusammenarbeit vereinbaren212
Konfliktprävention: Ein Modell für Arbeiten in Arbeitsgruppen212
Übertragung des Modells: Arbeitsfähigkeit einer Gruppe sicherstellen213
Effiziente Methoden zur Deeskalation und Klärung von Eskalationen214
Etwas (Bekanntes) infrage stellen und Umdeuten öffnet Denkblockaden214
Wahrnehmungsklärungen mit Bildern bringen erste Klarheiten215
Break: Die Bitte, eine „Auszeit“ zu nehmen, und Abstand gewinnen216
Der Rollentausch bringt Bewegung in verfahrene Situationen216
Der gemeinsame distanzierte Blick schafft andersartige Perspektiven217
Gefühle an- und aussprechen baut Eskalationsverstärker ab218
Wünsche und Kreditangebote als vertrauensbildende Maßnahme219
Brainstorming über Gemeinsamkeiten als ( neue) inhaltliche Grundlage220
Eine Variante für den Einstieg in das Brainstorming über Gemeinsamkeiten221
Effiziente Methoden zur Lösung struktureller Konflikte222
Kontrollierter Dialog222
Plus-Minus-Interesse (PMI) zur Lenkung der gemeinsamen Aufmerksamkeit222
Verschiedene Gedankenfelder für gewünschte Ergebnisrichtungen224
Die „Hidden Agenda“: Geheime Rollen klären225
Gedankenexperimente für Lösungen: „Was wäre, wenn...?“226
„Was wäre, wenn ...?“ – in Kombination mit einem Perspektivwechsel226
Bewusst viele Lösungsansätze generieren: Alternativen & Auswahl ( A & A)227
Eine Kombination von A & A mit anderen methodischen Ansätzen228
Kopfstand – Workshop zur Überwindung von Unternehmenskrisen229
4.4 Zusammenfassung233
5 Management Excellence: Verdeckte strukturelle Konflikte für den Wandel nutzen235
Themengebiete im Überblick235
5.1 Praxisbeispiele: Verdeckte strukturelle Konflikte236
1. Beispiel: Konfliktpotenziale vor Projektbeginn236
Situation: Konfliktpotenziale aus der Sicht des Beraters236
Ausgangssituation: Wahrnehmung schärfen238
Intervention und Vorgaben für den zweiten Durchgang240
Abschlussbesprechung: Ergebnisse und Handlungsanleitung zur Umsetzung241
Resümee243
2. Beispiel: Konflikte nach einer Fusion243
Situation: Konflikte mit dem Chef und mit Kollegen244
Ausgangssituation: Wo stehe ich in der Abteilung?245
Intervention vor dem zweiten Durchgang: Aufdecken einer Doppelbelichtung247
Vorgaben für auf den zweiten Durchgang248
Abschlussbesprechung: Ergebnisse und nächste Schritte250
Resümee251
3. Beispiel: Konflikte beim Einstieg in einen Veränderungsprozess252
Situation: Ein Geschäftsführer im Konflikt mit seinen Führungskräften252
Ausgangssituation:253
Intervention und Vorgabe für den zweiten Durchgang255
Abschluss der zweiten Aufstellung258
Resümee259
5.2 Aufdecken verdeckter struktureller Konflikte260
Latente Konflikte sichtbar machen260
Effiziente Techniken aus dem strategischen Handwerkskasten nutzen260
Konkretes Hinterfragen – auch bisweilen provozierend262
Systemische Organisationsaufstellungen (SysOA)263
Unternehmen sind lebendige Systeme263
Zwei Ansatzpunkte der SysOA: System Unternehmen und Systemmitglieder265
Durchführung von SysOA zur Entwicklung von Lösungsansätzen265
Anspruch und Nutzen von SysOA266
Die Aufstellungsarbeit als kontroverse Methode wurde empirisch erforscht267
Anwendungsgebiete von SysOA269
Organisationsentwicklung: Veränderungsprozesse und SysOA im Verbund270
Symbole als Alternative zur Aufstellung von Personen270
Leitfaden zur Anwendung aus den Praxisbeispielen272
5.3 Unternehmenswandel erfolgreich gestalten275
Erfolgskriterien für strukturellen Wandel in Unternehmen276
Umgangsformen bei Veränderungsdruck276
Kulturelle Aspekte für strukturelle Veränderungsprozesse277
Interventionen auf verschiedenen Ebenen278
Dialogische und emotionale Kommunikation fördern und fordern279
Praxisbeispiel: Führungskräfteentwicklung für den strukturellen Wandel280
Vermeidbare Fehler bei initiierten Veränderungsprozessen281
Change Management im Unternehmen gestalten und umsetzen284
Inhaltliche Ebenen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen284
Methodische Ebenen: Projektmanagement und Change Management im Verbund284
Zehn methodische Aufgabenpakete für erfolgreiche Veränderungsprozesse285
Aufgabenpaket 1: Initiierung des Wandels286
Aufgabenpaket 2: Überzeugung von der Notwendigkeit286
Aufgabenpaket 3: Grobplanung im Kernteam287
Aufgabenpaket 4: Vision und Strategie288
Praxisbeispiel: Strategieworkshop288
Aufgabenpaket 5: Kommunikation und Netzwerkaufbau292
Aufgabenpaket 6: Veränderungen im direkten Arbeitsumfeld292
Aufgabenpaket 7: Kurzfristige Erfolge293
Aufgabenpaket 8: Fortsetzung der Veränderungen auf breiter Basis294
Aufgabenpaket 9: Festigung der neuen Kultur294
Aufgabenpaket 10: Aufbau einer lernenden Organisation295
Strategischer Handwerkskasten296
Basis-Instrumente für erfolgreiche Veränderungsprozesse296
Vorbemerkungen zum Inhalt296
Instrumente zur inhaltlichen Ausrichtung des Wandels297
Werkstätten zur Ideenfindung in Arbeitsgruppen297
Komponenten zur strategischen Unternehmensentwicklung300
SWOT-Analyse zur inhaltlichen Erarbeitung der strategischen Ausrichtung301
BSC und EFQM als Alternativen zur Erarbeitung der strategischen Ausrichtung304
Workshops zur Strategieentwicklung mit der Unternehmensführung305
Einbindung der Mitarbeiter in Form von Großgruppenveranstaltungen307
Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz311
Instrumente zur Gestaltung des Veränderungsprozesses312
Teamentwicklung im Projektteam313
Handwerkszeuge und Know-how für die methodische Projektarbeit313
Kommunikation für den Wandel314
Training und Einsatz von Change Agents317
Aktive Einbindung der Unternehmenskultur317
Beispiel: Abschied vom Alten318
Organisationale Energie zur Aktivierung der Beteiligten nutzen319
Management von Unsicherheit in der Umsetzung321
Handlungsoptionen erweitern324
Systemische Interventionen als ganzheitliche Impulse für Veränderungsprozesse325
Unternehmenstheater als systemische Intervention mit hohen Synergieeffekten326
Praxisbeispiel: Unternehmenstheater für die Mitarbeiter einer Sparkasse327
Bilder und Metapher zur Unterstützung von systemischen Interventionen328
Instrument einer integrierten Change-Theater-Dramaturgie330
5.4 Nutzung struktureller Konfliktpotenziale im operativen Tagesgeschäft333
Grundlegende Erfolgsfaktoren zur Unternehmensführung333
Pioniere auf der Suche nach Erfolgsfaktoren in der Wirtschaft333
Vier nachhaltige Managementkonzepte als Erfolgsfaktor für eine Konfliktkultur336
Fundamentale Führungsfähigkeit für das operative Alltagsgeschäft337
Offene Kommunikation als Unternehmenskultur340
Managing Diversity341
Managing Diversity als integrativer Ansatz342
Konflikte gemeinsam kreativ meistern344
Umsetzung des integrativen Managementkonzeptes345
Ansätze aus anderen Kulturen347
List als Jiu-Jitsu der Konfliktlösung347
Listkundigkeit als Selbstschutz349
Die 36 Stategeme: Beispiele349
Europäische Beispiele351
Weisheit der Indianer352
Nutzen und Voraussetzungen in Unternehmen354
Anwendungsbeispiele aus der Praxis und Varianten354
Nutzung als Kreativitätstechnik für strukturelle Konfliktsituationen355
5.5 Zusammenfassung356
Anhang: Checklisten359
Abbildungsverzeichnis387
Literaturverzeichnis389
Stichwortverzeichnis393
Der Autor396

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