1 Einleitung (S. 11)

Strukturelle Konflikte werden in Unternehmen oft personalisiert und auf der zwischenmenschlichen Ebene ausgetragen. Häufig ist den Menschen nicht bewusst, dass die Ursache ihrer alltäglichen Streitereien ein struktureller Konflikt ist. Schwelende strukturelle Konflikte können schleichend zu Unternehmenskrisen führen, was vielen nicht bekannt ist. Die Menschen im Unternehmen bemerken nur, dass sie sich blockiert fühlen und ihnen ihr Tagesgeschäft nicht von der Hand geht. Sie sind sich der generellen Erstarrung meistens nicht bewusst und wundern sich, wenn ihr Unternehmen zur Insolvenz angemeldet wird.

In diesem Kapitel geht es um den Einstieg in die wirksame Behandlung von strukturellen Konflikten. Strukturelle Konflikte haben eine große Hebelwirkung. Ihre Lösung erfordert ein hohes Maß an gedanklicher Flexibilität und einen gezielten Einsatz von effizienten Techniken. Voraussetzungen hierfür sind das Überlisten von Denkgewohnheiten und die Akzeptanz der nützlichen Funktionen von Konflikten. Auf dieser Grund- lage können Sie mit strukturellen Konflikten wirksam umgehen. Der Nutzen liegt in der Steigerung des persönlichen Wirkungsgrads des Einzelnen im Unternehmen zur Entwicklung von Innovationen und der Gestaltung von Unternehmenswandel. Strukturelle Konflikte eröffnen Unternehmen ein großes Rationalisierungspotenzial. Sie sind der Startschuss für neues Denken und bieten Chancen zum innovativen Wandel.

1.1 Strukturelle Konflikte

Praxisbeispiele

Strukturelle Konflikte entstehen in Unternehmen in verschiedenen Formen durch konkurrierende oder sich widersprechende Systeme, die aufeinanderstoßen. Einige Beispiele:

Konflikte durch Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse Rigide Arbeitsabläufe, die den Handlungsspielraum der Beteiligten einengen, und unklare Festlegungen in Verfahren sind Ursachen für prozessuale strukturelle Konflikte. Im Praxisbeispiel „Vergütungssystem im Vertrieb" verhindert ein starres Vergütungssystem die in einem Vertrieb notwendigen Innovationen.

Eine Matrixorganisation, in der ein Mitarbeiter zwei Vorgesetzte hat, ist ein typisches Beispiel für eine konfliktträchtige Organisationsstruktur. In vielen Unternehmen werden parallel zum Tagesgeschäft Projekte durchgeführt. Bei dieser Form der Projektorganisation entstehen die strukturellen Konfliktpotenziale durch mangelnde Definition von Kompetenzen, Uneinigkeit in Zielen zwischen dem Projektteam und Fachbereichen, Unklarheiten in den Projektaufgaben und dem Kampf um knappe Ressourcen. Ein Praxisbeispiel ist unter „Macht im Projektteam" beschrieben.

Konflikte durch unklare Schnittstellen zwischen Abteilungen

Wenn Aufgaben und Kompetenzen zwischen Abteilungen nicht eindeutig definiert sind, führt dies zwischen den Mitarbeitern der jeweili- gen Abteilungen zu Konflikten und Streitereien im Tagesgeschäft. Der Hintergrund ist ein struktureller Konflikt. Kapitel 4 beschreibt im ersten Praxisbeispiel die Lösung eines derartigen strukturellen Konflikts. Doppelspitze: Ein Führungsduo teilt sich eine Leitungsfunktion Wenn sich ein Führungsduo eine Leitungsfunktion teilt, birgt diese Aufteilung von Macht strukturelles Konfliktpotenzial, welches oft zu zwischenmenschlichen Konflikten führt. Die Konflikte liegen „nur scheinbar" auf der Sachebene. Eine solche Doppelspitze beschäftigt sich dann mehr mit sich selbst, anstatt mit der Erfüllung der Unternehmensziele.

Interessen, Macht und Politik als strukturelle Konfliktpotenziale in Unternehmen

Interessen und Macht als Konfliktpotenziale sind aus der Politik bekannt. Die Machenschaften, mit denen einzelne Politiker ihre Interessen verfolgen, haben bei vielen Menschen dazu geführt, dass sie das Wort Politik in der Schublade „Schimpfwort" unterbringen. Viele Menschen berichten im privaten Umfeld, dass sie in ihrem Unternehmen von Machenschaften umgeben sind, mit denen verschiedene Personen oder Arbeitsgruppen ihre persönlichen Interessen verfolgen und „politische Spielchen" betreiben.

Die Einordnung von Politik in die Schublade „Schimpfwort" hindert Menschen daran zu erkennen, dass Politik ein wesentlicher Aspekt für die Zusammenarbeit in Unternehmen ist, der strukturelles Konfliktpotenzial in sich birgt.