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E-Book

TQM als integratives Managementkonzept

Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung

AutorKlaus J. Zink
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2004
Seitenanzahl496 Seiten
ISBN9783446228290
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis31,99 EUR
"TQM als integratives Managementkonzept" setzt sich ausführlich mit dem Europäischen Modell für umfassende Qualität - Grundlage für den European Quality Award - auseinander. Für alle, die sich mit einer Selbstbewertung auf der Basis des European Quality Award beschäftigen, ist das Buch ein absolutes Muss.

Der Autor

Klaus J. Zink, Professor für Industriebetriebslehre und Arbeitswissenschaft, ist Vorsitzender der Jury für den Ludwig-Erhard-Preis - dem deutschen Pendant zum European Quality Award und gilt als die Kapazität für TQM/EFQM.  

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis und Vorwort
  2. 1 Business Excellence durch Total Quality
  3. 2 Das EFQM-Modell für Excellence
  4. 3 Selbstbewertung - Grundlagen
  5. 4 Gestaltung des Selbstbewertungsprozesses
  6. 5 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick
  7. 6 Exkurs: Beispielhafte Anwendungsfelder des EFQM-Modells im nichtindustriellen Bereich
  8. Anmerkungen, Quellen und Literatur
  9. Abkürzungsverzeichnis und Stichwortverzeichnis
Leseprobe
2.2 Bausteine des EFQM-Modells für Excellence (S. 75-76)

Im Gegensatz zum Malcolm Baldrige National Quality Award verzichtet das europäische Modell auf eine sehr detaillierte Gliederung und Beschreibung der einzelnen Elemente. Wie oben schon erwähnt, liegt ihm die Idee eines „offenen" Konzeptes zugrunde, in das sich Organisationen aller Art und Größe einbringen können. Insofern werden die aufgelisteten Teilkriterien bzw. deren Detaillierungen durch beispielhafte Aufzählungen als Vorschläge verstanden, die je nach Relevanz aufgegriffen oder begründet verworfen werden können.

Die im Folgenden zitierten Fallbeispiele beziehen sich nicht nur auf Gewinner des European Quality Award, sondern berücksichtigen auch Malcolm Baldrige National Quality Award-Gewinner sowie andere hervorragende Unternehmen. Insbesondere für die neu hinzugekommenen Teilkriterien (Überarbeitung 2002) wird fallweise auch auf die Publikationen der EFQM (Fallstudien) zurückgegriffen.

Die einzelnen Kriterien werden zunächst in einer Übersicht und dann detaillierter beschrieben.

2.2.1 Kriterium 1: Führung

Führung spielt eine zentrale Rolle in allen Organisationen. Unterstellt man zunächst ein Unternehmen, das von seinem Gründer und Eigentümer geführt wird, so wird deutlich, dass Führung synonym mit unternehmen (im Gegensatz zu unterlassen) verwendet werden kann. Eine einzelne Person hat eine „Geschäftsidee" im weitesten Sinne des Wortes und unternimmt etwas, um diese zu realisieren. Dies kann sowohl im Profit- als auch im Non-Profit-Bereich sein. Der Unternehmer wird damit zur zentralen Figur in der Organisation, die die Richtung weist, Verantwortung übernimmt und durch eigenes Verhalten vorbildhaft agiert. Diese Gedanken lassen sich prinzipiell auch auf „angestellte" Führungskräfte beziehen -zumindest auf solche in leitender Position. Überträgt man diese Überlegungen nun auf den Gedanken der (Business) Excellence, so wird deutlich, dass Führungskräfte sowohl bei der Realisierung als auch der Stabilisierung von Excellence eine Schlüsselrolle einnehmen. Ohne das Engagement insbesondere des Top-Managements lassen sich weitreichende Veränderungsmaßnahmen in Richtung (Business) Excellence nicht realisieren. Demzufolge handelt es sich um eine „Conditio sine qua non": Ohne Management-Engagement läuft nichts!

Deshalb ist Kriterium 1 wie folgt definiert: „Exzellente Führungskräfte fördern und vermitteln die Umsetzung der Mission und Vision. Sie entwickeln die für den nachhaltigen Erfolg der Organisation benötigten Werte und Systeme und setzen diese durch ihr Handeln und ihre Verhaltensweisen um. In Phasen der Veränderung bewahren sie die Konstanz der Zielsetzungen. Wenn nötig, sind solche Führungskräfte in der Lage, die Ausrichtung der Organisation zu ändern, und begeistern andere, ihnen zu folgen."

Obwohl es in diesem ersten Kriterium natürlich auch um eine Reihe inhaltlicher Fragen geht, steht immer das Verhalten der Vorgesetzten (Vorbildfunktion, „Leadership" statt „Management") im Vordergrund der Betrachtung. Insofern ergibt sich hier ein Zusammenhang zur Erfolgswahrscheinlichkeit der im ersten Kapitel diskutierten Konzepte: Erfolg setzt eine Veränderung der Unternehmenskultur voraus. Und dies muss sich insbesondere in der Einstellung und dem Verhalten des Managements niederschlagen.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis5
Vorwort9
1 Business Excellence durch Total Quality13
1.1 Zur Notwendigkeit integrativer Managementkonzepte13
1.1.1 Standortbestimmung13
1.1.2 Anforderungen an integrative Managementkonzepte16
1.1.3 Einige neuere „Managementkonzepte“ und deren Beurteilung19
1.2 Business Excellence durch integrative Managementkonzepte43
1.2.1 Business Excellence als „Unternehmensqualität”43
1.2.2 EXKURS: Qualitätsmanagement, Total Quality Management und Organizational Excellence54
1.2.3 Von Partialkonzepten zu einem umfassenden Ansatz56
2 Das EFQM-Modell für Excellence67
2.1 Die Grundlagen des Europäischen Modells für Excellence67
2.2 Bausteine des EFQM-Modells für Excellence75
2.2.1 Kriterium 1: Führung75
2.2.2 Kriterium 2: Politik und Strategie97
2.2.3 Kriterium 3: Mitarbeiter124
2.2.4 Kriterium 4: Partnerschaften und Ressourcen167
2.2.5 Kriterium 5: Prozesse199
2.2.6 Kriterium 6: Kundenbezogene Ergebnisse236
2.2.7 Kriterium 7: Mitarbeiterbezogene Ergebnisse251
2.2.8 Kriterium 8: Gesellschaftsbezogene Ergebnisse263
2.2.9 Kriterium 9: Schlüsselergebnisse277
3 Selbstbewertung – Grundlagen289
3.1 Zum Begriff der Selbstbewertung (Self-Assessment)289
3.1.1 Bedeutung im Rahmen von Excellence-Konzepten290
3.1.2 Bewertungsdimensionen291
3.1.3 Bewertung als Interdependenzproblem296
3.2 Ergänzung durch Benchmarking300
3.2.1 Der Begriff des Benchmarkings301
3.2.2 Formen des Benchmarkings303
3.2.3 Benchmarking-Prozess304
3.2.4 Beispiele für Benchmarking307
3.2.5 Zusammenfassende Bewertung317
4 Gestaltung des Selbstbewertungsprozesses319
4.1 Prinzipielle Voraussetzungen319
4.2 Planung der Selbstbewertung322
4.2.1 Zustimmung des Managements322
4.2.2 Auswahl der zu bewertenden Einheit324
4.2.3 Auswahl der einzusetzenden Methoden325
4.2.4 Ressourcenplanung327
4.2.5 Auswahl der Beteiligten und Aufgabenzuordnung328
4.3 Information und Qualifizierung331
4.3.1 Kommunikation der Idee332
4.3.2 Qualifizierung334
4.4 Durchführung der Selbstbewertung343
4.4.1 Datenerhebung343
4.4.2 Datendokumentation350
4.4.3 Datenaufbereitung356
4.4.4 Bewertung und Konsensfindung358
4.4.5 Kombination verschiedener Methoden der Datendokumentation und der Bewertung in unterschiedlichen Phasen der Selbstbewertung369
4.5 Ergebnisse373
4.5.1 Feedback-Bericht373
4.5.2 Feedback-Workshop377
4.5.3 Verbreitung der Ergebnisse im Unternehmen383
4.5.4 Integration in den strategischen Planungsprozess384
4.6 Review des Vorgehens389
4.7 Probleme bei der Einführung392
5 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick393
6 Exkurs: Beispielhafte Anwendungsfelder des EFQM-Modells im nichtindustriellen Bereich401
6.1 Erhaltung der Grundstruktur mit fallweiser Modifikation der Ansatzpunkte401
6.1.1 Kommunalverwaltung402
6.1.2 Berufsschulen406
6.1.3 Krankenhaus410
6.1.4 Suchthilfeeinrichtung415
6.1.5 Werkstätten für behinderte Menschen (WfbM)419
6.2 Modifikation der Grundstruktur425
6.2.1 Behördenpreis Baden-Württemberg426
6.2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement431
6.2.3 Universitäre Weiterbildung437
Anmerkungen und Quellen443
Literatur469
Abkürzungsverzeichnis489
Stichwortverzeichnis491

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