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Six Sigma umsetzen

Die neue Qualitätsstrategie für Unternehmen

AutorKjell Magnusson, Bo Bergman, Dag Kroslid
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2004
Seitenanzahl314 Seiten
ISBN9783446225022
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis31,99 EUR
2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Mit neuen Unternehmensbeispielen

Für jedes Unternehmen, das Six Sigma - eine Methode zur systematischen Qualitätsverbesserung - einführen will, ist dieses Buch ein "Muss".

Was Six Sigma ist, wie es eingeführt wird, wie sich Stolpersteine umgehen lassen, zeigt dieses Buch.

In die 2. Auflage sind neue Unternehmensbeispiele aufgenommen. 

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Kapitelübersicht
  1. Inhalt
  2. 1 Einführung
  3. 2 Der konzeptionelle Rahmen
  4. 3 Six Sigma bei ABB
  5. 4 Die Einführung von Six Sigma in Ihrem Unternehmen
  6. 5 Fallbeispiele
  7. 6 Einbeziehung von Supportprozessen, Lieferanten und Kunden
  8. 7 Six Sigma in Dienstleistungsunternehmen
  9. 8 Prozessverbesserung
  10. 9 Prozessverbesserungsprojekte - Fallbeispiele
  11. 10 Designverbesserungen
  12. 11 Designverbesserungsprojekte – Fallbeispiele
  13. 12 Projektmanagement
  14. 13 Entwicklungsprozesse
  15. 14 Häufig gestellte Fragen – pragmatische Antworten
  16. Anhang A – GE Quality 2000: Ein Traum mit einem Plan
  17. Anhang B - Der Europäische Six Sigma Club
  18. Anhang C - Black Belt-Themen
  19. Anhang D - Messen von Prozessleistungen ( Prozessfähigkeitsanalyse)
  20. Anhang E - Grundlegende statistische Fragestellungen
  21. Anhang F - ANOVA und ANOM
  22. Anhang G - Regressionsanalyse
  23. Anhang H - Die sieben Schlankheitswerkzeuge
  24. Anhang I - Symbole
  25. Anhang J - Referenztabellen
  26. Ausgewählte Literatur zu Six Sigma
Leseprobe
8 Prozessverbesserung (S. 107-108)

Durch Prozessanalysen und -messungen kommt oft zum Vorschein, dass Prozesse Verbesserungspotential hinsichtlich qualitätskritischer Merkmale aufweisen. Im Sinne eines weiteren Verständnisses von Prozessleistung kann das bedeuten: Unvorhersagbarkeit, große Variation und/oder schlechte Prozesslage. Bei Prozessen können qualitätskritische Merkmale Lieferpünktlichkeit, Dimension, Ressourcenverbrauch, Durchlaufzeit, Maschinenauslastung, Betriebsmittelverfügbarkeit und Emissionen umfassen. Es ist ein normaler Befund, dass alle Prozesse Verbesserungspotential in sich tragen, unabhängig von ihrer Prozessleistung. Deshalb sollten die folgenden Fragen bei der Prozessarbeit berücksichtigt werden: (1) Reicht Prozessverbesserung aus, (2) ist der Prozess reif genug für Verbesserung, (3) wie substantiell ist das Verbesserungspotential, (4) wie ist die Wirkung auf die Geschäftsergebnisse und (5) wie kann der Prozess in systematischer und effektiver Weise verbessert werden?

Diese Fragen stellen einen wertvollen Ansatz zur Prozessverbesserungsarbeit dar. Erstens: Reicht Prozessverbesserung aus? Obwohl alle Prozesse Verbesserungspotential besitzen, wäre es in einigen Fällen überflüssig, mit Prozessverbesserungsprojekten zu beginnen. Dies ist in erster Linie der Fall, wenn der größte Teil der Variation aufgrund besonderer Ursachen beseitigt worden ist, der Prozess vorhersagbar ist und trotzdem noch eine große Lücke zwischen den Anforderungen und der Prozessleistung steht. In diesen Fällen ist es effektiver, sich dem Bereich der Designverbesserung zuzuwenden (vgl. Kapitel 9 und Kapitel 10). Wenn die Kluft zwischen Anforderungen und aktueller Prozessleistung gering ist, kann Prozessverbesserung empfohlen werden (Abb. 8.1).

Zweitens: Ist der Prozess reif genug für Verbesserung? Prozessverbesserung führt zu guten Ergebnissen in einer Prozessumgebung, die strukturiert, entwickelt und transparent ist. Im Detail sollte der Prozess:

• klar definierte Eigentümer und Ziele haben,
• bis zu einem angemessenen Detailgrad visualisiert sein (vorzugsweise mit Lieferanten, Einsatzfaktoren, Aktivitäten, Ergebnissen und Kunden),
• klar definierte CTQs haben sowie
• laufende Messung und Überwachung der CTQs beinhalten.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhalt7
1 Einführung11
2 Der konzeptionelle Rahmen29
2.1 Commitment der Unternehmensleitung30
2.2 Einbeziehung der Stakeholder32
2.2.1 Einbeziehung der Mitarbeiter32
2.2.2 Einbeziehung der Lieferanten36
2.2.3 Einbeziehung der Kunden36
2.3 Ausbildungsprogramm37
2.4 Messsystem41
2.4.1 Qualitätskritische Merkmale (CTQs)42
2.4.2 Indirekte Messung von CTQs durch Prozessmerkmale44
2.4.3 Die Konsolidierung45
2.4.4 Messen der Leistung einzelner Merkmale47
2.5 Verbesserungsprojekte49
2.5.1 Prozessverbesserung51
2.5.2 Designverbesserung52
2.5.3 Die Sieben-mal-sieben-Toolbox53
3 Six Sigma bei ABB55
3.1 Die Einführung von Six Sigma56
3.2 Verbesserungsprojekte58
3.3 Ergebnisse61
3.4 Erfolgsgeheimnisse62
4 Die Einführung von Six Sigma in Ihrem Unternehmen65
4.1 Die drei grundlegenden Umsetzungsarten65
4.1.1 Unternehmensweite Strategie66
4.1.2 Verbesserungsprogramm67
4.1.3 Toolbox68
4.2 Vorbereitungen69
4.3 Das 12-Schritte-Umsetzungsmodell70
4.4 Überwachen der Einführung77
4.5 Changemanagement80
5 Fallbeispiele85
5.1 Agfa, Deutschland85
5.2 Arçelik, Türkei91
5.3 Alfa Laval, Schweden95
6 Einbeziehung von Supportprozessen, Lieferanten und Kunden101
6.1 Supportprozesse103
6.2 Einbeziehung von Lieferanten104
6.3 Einbeziehung von Kunden107
7 Six Sigma in Dienstleistungsunternehmen111
8 Prozessverbesserung117
8.1 Die DMAIC-Methode im Detail119
8.1.1 Definieren120
8.1.2 Messen127
8.1.3 Analysieren132
8.1.4 Verbessern147
8.1.5 Überprüfen148
8.2 Prozessentwicklung151
9 Prozessverbesserungsprojekte – Fallbeispiele153
9.1 Dichtheit von Mikrowellengeräten – LG Electronics153
9.2 Rückstände von Lötzinn auf fehlerhaften Leiterplatten – Ericsson Mobile Systems159
9.3 Lieferpünktlichkeit – ABB-Transformatoren in China164
10 Designverbesserungen169
11 Designverbesserungsprojekte – Fallbeispiele177
11.1 Anpassungszeit von Relais – ABB Calor Emag Mittelspannung GmbH177
11.2 Leistungsverbesserung von Waschmaschinen – Arçelik, Türkei181
12 Projektmanagement187
13 Entwicklungsprozesse195
13.1 Der Prozess zur Neuentwicklung von Produkten und Technologie200
13.2 Die Integration von Design for Six Sigma201
13.2.1 Anforderungen202
13.2.2 Konzept205
13.2.3 Verbesserung206
14 Häufig gestellte Fragen – pragmatische Antworten213
Anhang219
Anhang A – GE Quality 2000: Ein Traum mit einem Plan221
Anhang B – Der Europäische Six Sigma Club227
B.1 Geschichte227
B.2 Satzung und Ziele228
Anhang C – Black Belt-Themen229
C.1 Stellenbeschreibung für Black Belts229
C.2 Black Belt-Kurs – eine detaillierte Inhaltsbeschreibung230
Anhang D – Messen von Prozessleistungen ( Prozessfähigkeitsanalyse)233
D.1 Der Normalfall mit Langzeitmessungen234
D.2 Der besondere Fall mit Kurzzeitdaten239
D.3 Kontinuierliche Merkmale und diskrete Merkmale244
D.4 Konsolidierung von Prozessleistungsmessungen247
D.5 Risiken bezüglich der Analyse historischer Daten247
D.6 Umrechnungstabelle von Dpmo-Werten in Sigma- Werte249
D.7 Gesetzte Ziele und erreichte Ziele251
Anhang E – Grundlegende statistische Fragestellungen253
E.1 Allgemeine und spezielle Ursachen von Variation253
E.2 Das Konzept der Vorhersagbarkeit253
E.3 Eingriffsgrenzen und Spezifikationsgrenzen254
E.4 Die Bedeutung logarithmischer Werte256
E.5 Ausgewählte Wahrscheinlichkeitsverteilungen256
E.6 Variation bei Stichproben260
Anhang F – ANOVA und ANOM265
F.1 Varianzanalyse (ANOVA)265
F.2 Mittelwertanalyse (ANOM)268
Anhang G – Regressionsanalyse275
G.1 Einführungsbeispiel275
G.2 Die zugrunde liegenden Theorien282
G.3 Beispiel für die Anwendung in einem Supportprozess285
Anhang H – Die sieben Schlankheitswerkzeuge287
Anhang I – Symbole291
Anhang J – Referenztabellen293
J.1 Normalverteilungstabelle293
J.2 Poissonverteilungstabelle296
J.3 F-Verteilungstabelle299
J.4 Positionen in Wahrscheinlichkeitsgrafen, F303
J.5 Konstanten für Regelkarten304
J.6 Faktorielle Versuche – häufig angewendete faktorielle Versuchspläne305
J.7 H-Werte für Mittelwertkarten (ANOM-Karten)307
J.8 Umrechnungstabelle, Sigma-Werte und Dpmo-Werte310
Ausgewählte Literatur zu Six Sigma311

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