2 Differenzierung durch Humanressourcen

Der Erfolg von verschiedenen Unternehmen kann trotz gleicher Umweltfaktoren und ähnlicher Unternehmensstrategien stark voneinander abweichen. Eine Erklärung hierfür ist, dass der Unternehmenserfolg von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängt. Im strategischen Management gibt es zwei Ansätze, welche Erfolgsunterschiede trotz ähnlicher Bedingungen erklären können: Den marktbasierten und den ressourcenbasierten Ansatz.[13]

2.1 Der marktbasierte Ansatz

In der strategischen Unternehmensführung identifiziert und analysiert der marktbasierte Ansatz unternehmensexterne Einflussfaktoren und Branchenstrukturen als Basis des Unternehmenserfolgs.[14] Nach PORTER besteht eine Wettbewerbsstrategie beispielsweise maßgeblich darin, ein Unternehmen in Relation zu seinem Umfeld zu sehen. Der Erfolg einer Unternehmung hängt dabei im Wesentlichen von der bzw. den Branchen ab, in denen ein Unternehmen tätig ist. PORTER beschreibt fünf Wettbewerbskräfte, deren Synergien das Gewinnpotential der Branche bestimmen: [15]

1. Mögliche neue Wettbewerber

2. Machtposition der Lieferanten

3. Verhandlungsmacht der Kunden

4. Bedrohung durch Innovationen, Ersatzprodukte bzw. Dienstleistungen

5. Konkurrenz der bestehenden Unternehmen in der Branche

Für ein Unternehmen gilt es sich innerhalb dieser Kräfte einer Branche so zu positionieren, dass es die meisten Wettbewerbsvorteile für sich ausschöpfen kann.[16] Weiterhin zeigt PORTER drei Wettbewerbsstrategien auf: [17]

1.     Kostenführerschaft

2.     Differenzierung

3.     Konzentration auf Schwerpunkte

Die Kostenführerschaft ermöglicht es durch erhebliche Kostensenkungen einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Die Differenzierungsstrategie konzentriert sich auf hochbewertete Disziplinen, wie z.B. Produkte, Service, Marketing etc., mit dem Ziel einmalig in der Branche zu sein und dem Kunden einen höheren Nutzen als der Wettbewerb anzubieten. Die Konzentration auf Schwerpunkte zielt darauf ab, dass ein Unternehmen einen Teilmarkt innerhalb einer Branche wählt und in diesem begrenzten Umfeld wiederum auf Kostenführerschaft oder Differenzierung setzt. Nach PORTER lassen sich durch die beschriebenen Maßnahmen verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile generieren.[18]

Der marktbasierte Ansatz wird aufgrund der einseitigen Ausrichtung an unternehmensexternen Faktoren und der sich daraus abgeleiteten Unterstellung, dass unternehmensinterne Ressourcen identisch seien, kritisiert.[19]

Im Rahmen dieser Arbeit soll dargestellt werden, dass gerade unternehmensinterne Ressourcen einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Daher schließt sich diese Arbeit der Kritik an und bedient sich dazu der Darstellung des ergänzenden ressourcenbasierten Ansatzes als Grundlage des strategischen Human Resources Managements.

2.2 Der ressourcenbasierte Ansatz

Der ressourcenbasierte Ansatz unterscheidet sich vom marktbasierten Ansatz vor allem dadurch, dass nicht die unternehmensexternen Faktoren im Mittelpunkt einer strategischen Analyse stehen, sondern die unternehmensinternen Ressourcen als strategischer Wettbewerbsvorteil im Fokus stehen. Die Gründe für den Erfolg eines Unternehmens hängen dabei nicht mehr nur von den Strategien auf dem Absatzmarkt und industrieökonomischen Kriterien ab, sondern von der Verfügbarkeit und Einzigartigkeit interner Ressourcen.[20] Der ressourcenorientierte Ansatz ist dabei als eine Weiterentwicklung des marktorientierten Konzeptes zu verstehen und nicht als Ersatz.[21] Eine in diesem Kontext passende Strategiedefinition ist das Zusammenwirken von unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten sowie den unternehmensexternen Chancen und Risiken.[22]

Der Ursprung des ressourcenbasierten Ansatzes findet sich in dem Werk THE THEORY OF THE GROWTH OF THE FIRM von EDITH PENROSE. Sie kritisiert den marktbasierten Ansatz, der interne Unternehmensressourcen unberücksichtigt lässt, und beschäftigt sich in ihrem Werk mit dem Zusammenhang von Strategie und Unternehmenserfolg in Abhängigkeit von unternehmensinternen Ressourcen. Sie beschreibt ein Unternehmen als eine Ansammlung gewinnbringender Ressourcen, wie z.B. Maschinen, Finanzmittel und Humanressourcen, welche eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb ermöglichen.[23] Von besonderer Bedeutung sind dabei die Humanressourcen mit ihren Kenntnissen und ihren Erfahrungen.[24]

PENROSE hat damit einen bedeutenden Grundstein für weitere Diskussionen gelegt. WERNERFELT beschäftigte sich in den 80er Jahren mit Ressourcen, die eine nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb ermöglichen und veröffentlichte sein Werk A RESOURCE-BASED VIEW OF THE FIRM.[25] Weitere Forschungsarbeiten brachten unter anderem den kompetenzbasierten Ansatz, den wissensbasierten Ansatz und den Ansatz der dynamischen Fähigkeiten hervor,[26] womit die Bedeutung der Humanressourcen als strategischer Wettbewerbsvorteil fundiert wurde.

PENROSE sah den ressourcenbasierten Ansatz dabei als Alternative zur neoklassischen Betrachtungsweise, welche organisationalem Wissen keine Beachtung schenkt. Dabei sind es insbesondere die organisationalen Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen unternehmensinterne Ressourcen erfolgswirksam zu entwickeln. Durch diese Erkenntnis können Unternehmen heterogen gegenüber dem Wettbewerb auftreten. Dieser Wettbewerbsvorteil wurde tatsächlich erst in den 70er Jahren erörtert.[27] Im Jahr 1984 lieferte WENERFELT[28], wie oben bereits erwähnt, auch bzgl. der organisationalen Fähigkeiten, wohl einen der wichtigsten Beiträge zur ressourcenorientierten Sichtweise. In den 90er Jahren konnte durch weitere Analysen von Wettbewerbsvorteilen und Forschungsarbeiten und durch die Weiterentwicklungen des Ansatzes, z.B. bzgl. kompetenzbasierter Fähigkeiten[29] nicht nur die Relevanz von unternehmensinternen Ressourcen, sondern auch die der organisationalen Fähigkeiten belegt werden.[30]

In der Literatur finden sich je nach Autor und Vertreter der ressourcenorientierten Sichtweise verschiedene Definitionen von Ressourcen.[31] WERNERFELT beschreibt Ressourcen als Stärken und Schwächen eines Unternehmens, welche materielle und immaterielle Ressourcen darstellen können, welche dem Unternehmen vorübergehend zur Verfügung stehen.[32] BARNEY definiert erfolgsentscheidende Unternehmensressourcen unter anderem als Vermögen, Wissen, Informationen, organisationale Prozesse und Fähigkeiten.[33] GRANT nennt darüber hinaus Kapitalausstattung und Patente[34] und TEECE et al. fügen hinzu, dass Ressourcen schwer imitierbare, materielle und immaterielle Wirtschaftsgüter sind, die sich heterogen zu anderen Unternehmen verhalten. Unternehmensinterne Ressourcen können demnach materieller Art, wie beispielsweise Maschinen, Finanzmittel, spezielle IT-Systeme oder immaterieller Art, wie beispielsweise Patente, Verträge, Unternehmensimage sein. Weiterhin kann es sich auch um personenabhängige Ressourcen, wie z.B. Erfahrungspotentiale, Kenntnisse, Fähigkeiten, organisationale Fähigkeiten handeln.[35]

Eine Kategorisierung des Ressourcenbegriffs kann wie folgt vorgenommen werden: [36]

physische Ressourcen

organisationale Ressourcen

Humanressourcen

Physische Ressourcen können Maschinen, Technologien, Standorte, Rohstoffe, etc. sein. Die Organisationalen Ressourcen umfassen die Unternehmenskultur und -struktur, informelle Beziehungen, abgestimmte Planung, Kontrolle und Systeme, etc. und werden als Potentialfaktoren interpretiert.[37] Die Humanressourcen umfassen das Managementteam und die Mitarbeiter mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten. Die wissensbasierten Ressourcen können am Qualifikationsniveau und Ausbildungsstand der Mitarbeiter gemessen werden, die fähigkeitsbasierten Ressourcen sind die Summe aus den wissensbasierten Ressourcen und entwickelten Erfahrungen der Mitarbeiter über längere Zeiträume. Die Humanressourcen sind mit ihren Kenntnissen und der potentiellen Fähigkeit Neues schneller zu lernen und nachhaltiger umzusetzen als der Wettbewerb von strategischer Relevanz.[38]

Das Managementteam hat eine besondere Bedeutung innerhalb der ressourcenbasierten Perspektive, da Mitarbeiterführung, Nutzung von Chancen, Ressourcenidentifikation und das Treffen von Entscheidungen für die Umsetzung von Strategien erfolgsentscheidend sein können.[39] Ressourcen generieren einen Wettbewerbsvorteil und...