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E-Book

Arbeitsmotivation und Kultur

Ausgewählte Instrumente der Arbeitsmotivation im Kontext der Kultur

AutorBetül Kaya
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl108 Seiten
ISBN9783836620321
FormatPDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR
Das Buch behandelt eine aktuelle Forschungsfrage aus der komparativen Managementforschung. Nach einer Phase der Technikeuphorie besinnt man sich wieder verstärkter darauf, dass der langfristige Unternehmenserfolg in bedeutendem Maß vom motivierten und leistungswilligen Menschen abhängt. Die Motivation ist wiederum abhängig von den individuellen Bedürfnissen und Präferenzen, aber auch Einstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter/-innen. Sind die motivationalen Differenzen auf individueller Ebene bereits derart erheblich, so ist die Komplexität der interkulturellen Vergleichbarkeit offensichtlich. Angesichts der immer stärkeren Intensivierung und geografischen Ausweitung internationaler Geschäftstätigkeiten, wird hier der Frage nachgegangen, ob und inwiefern von einer kulturellen Gebundenheit von Arbeits-Motivationsinstrumenten gesprochen werden kann und worin sich diese äußert. Näher betrachtet werden hierbei neben Vergütungsinstrumenten, wie die Erfolgs- und Kapitalbeteiligung, der Leistungslohn und das Cafeteria-System, immaterielle Instrumente, wie Zielvereinbarungen, unterschiedliche Führungsstile und Gruppenarbeitsformen sowie die Unternehmenskultur im Kontext unterschiedlicher Kulturen. Die Kultureinteilung nach 'Hofstede' auf der einen Seite und die Auswertung wesentlicher empirischer Studien auf der anderen Seite, erlauben letztlich eine Aussage über die Frage der Kulturgebundenheit.

Betül Kaya, Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Dortmund, Abschluss 2006 als Diplom-Kauffrau, tätig im Bereich Personalmanagement.

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Leseprobe
Textprobe: Kapitel 3.1.1, Formen des Leistungslohns: Die leistungsorientierte Vergütung basiert auf dem Prinzip der 'Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad.' Der Leistungslohn - zweckmäßig auch leistungsbezogener Lohn genannt - errechnet sich aus dem Arbeitsergebnis und stellt das Pendant zum Zeitlohn dar, bei dem sich der Lohn aus dem festen Stundenlohnsatz und der Arbeitszeit ergibt. Als durch den Tarifvertrag geregelten klassische Leistungslohnarten sind der Akkord- und der Prämienlohn zu nennen. Der Akkordlohn ist eine Entlohnungsform, bei der 'das Mengenergebnis der Arbeit im proportionalem Verhältnis zu diesem' entlohnt wird. Während sich der Verdienst beim Geldakkord über die erarbeitete Menge und dem Stücklohn errechnet, bildet sich dieser beim Zeitakkord über die Summe der Menge, der Vorgabezeit je Mengeneinheit und über den Geldfaktor je Zeit- bzw. Minuteneinheit. Der effektiv erzielte Verdienst ist bei der Akkordarbeit unmittelbar abhängig von der Leistung. Ferner ist zu beachten, dass der Akkordlohn auch nur bei akkordfähigen, d.h. zeitlich messbaren und mengenmäßig erfassbaren Arbeiten Anwendung finden kann. Definitionsgemäß liegt ein Prämienlohn dann vor, wenn 'zu einem vereinbarten Grundlohn (...) planmäßig ein zusätzliches Entgelt - die Prämie - gewährt wird, dessen Höhe auf objektiv und materiell feststellbaren Mehrleistungen des Arbeiters beruht' - wobei angenommen wird, dass diese Mehrleistung bei reiner Zeitlohnarbeit ohne Prämie nicht erwartet werden könnte. Als Leistungsmaßstab kann hierbei die erzielte Arbeitsmenge, die Qualität des Arbeitsergebnisses oder etwa der günstige Verbrauch der Einsatzfaktoren prämiert werden. Wesentlich, und daher noch einmal zu erwähnen ist, dass die Prämienentlohnung im Gegensatz zum Akkordlohn neben der Prämie einen fixen Grundbestandteil enthält. Der überwiegende Teil des Lohnes wird dem Mitarbeiter also automatisch gewährt, unabhängig von der Prämie für eine festgestellte Mehrleistung. Insgesamt lässt sich hieraus der Schluss ziehen, dass dieser Mitarbeiter viel weniger als der Akkordarbeiter gehalten ist, die Norm zu erreichen oder gar zu überschreiten. Wichtig ist auch hier die enge zeitliche Kopplung der Bezahlung mit der Leistung, da eine Belohnung bei einem längerem time-lag möglicherweise als Teil der normalen Gehaltszahlung erlebt werden könnte. Bislang wurde von der individuellen leistungsorientierten Vergütung ausgegangen. Eine andere Möglichkeit stellt die Entlohnung von Gruppenleistungen dar. Motivationstheoretische Bewertung des Leistungslohns: Die Anreizwirkung des Leistungslohns ist primär abhängig von der Enge der Beziehung zwischen der individuellen Leistung eines Mitarbeiters und seinem Lohn und dem Grad, in der der einzelne sein Arbeitergebnis selbst beeinflussen kann. Hiermit geht die Vroomsche Handlungs-Ergebnis-Erwartung einher. Daher ist die Leistungswirkung umso höher, je einfacher und verständlicher die Einflussfaktoren für den einzelnen sind. Letztlich ist für die Valenz von Bedeutung, inwiefern die Bedürfnisse und Erwartungen des Mitarbeiters durch den potenziellen Mehrverdienst angesprochen werden. Für ein leistungsorientiertes Vergütungssystem ist ihre generelle Akzeptanz von allen Teilnehmern wesentlich. Die Leistung sollte der geeignete und gebilligte Maßstab für eine als gerecht empfundene Vergütung sein, denn für die angestrebte Motivationswirkung ist die Anerkennung des Prinzips der Leistungsgerechtigkeit unabdingbar. Hieraus resultiert, dass bei Verfahren, bei der sich die Höhe des Entgelts über das Lebensalter oder an der Höhe der Betriebzugehörigkeit bemisst, einer leistungsorientierten Mentalität erheblich entgegenwirkt - gerade auf Grund des fehlenden direkten Zusammenhangs zur Leistung. Hinzuweisen ist in diesem Zusammenhang auf die theoretischen Überlegungen Adams, demzufolge der Vergleich der erhaltenen Belohnungen in Relation zum Input für den Mitarbeiter von besonderer Bedeutung ist. Im Sinne der Verteilungsgerechtigkeit kommt dem Leistungslohn also große Bedeutung zu. Insbesondere die Transparenz der Kriterien für eine Leistungsentlohnung wird förderlich sein. Die Rolle des Geldes als motivierende Komponente wird unterschiedlich bewertet: Vor Augen zu führen ist hier, dass der Lohn von Herzberg als ein Hygienefaktor klassifiziert wurde, der lediglich Unzufriedenheit vermeiden, aber nichts zur Motivation beitragen kann. Geld kann allerdings auch - nach Meinung anderer Autoren - über die Hygienefunktion hinaus als Motivator wirken, und zwar 'als eine Rückmeldung über das Ausmaß an Anerkennung für die erbrachte Leistung.' Nach Maslow dient Geld der Befriedigung der elementaren Grundbedürfnisse und weit reichender Sicherheitsbedürfnisse. Wie bereits oben erwähnt, kann auch die Anerkennung durch andere damit zum Ausdruck kommen - d.h. auch auf der höchsten Stufe der Maslowschen Pyramide, auf die Selbstverwirklichung, wird es sich positiv auswirken, da auch viele Formen der Selbstverwirklichung abhängig von der Finanzierbarkeit sind. Eine in der Literatur konträre Betrachtungsweise ist allerdings die, dass finanzielle Anreize für mehr Leistung unter der Prämisse, dass die Grundbedürfnisse befriedigt sind, an Bedeutung verlieren, weil insbesondere im Zuge des Wertewandels bspw. Freizeitziele höheres Gewicht bekommen. Eine Hypothese mit den Namen `overjustifikation-effect´ verweist auf die Gefahr, dass die Arbeitskräfte ihren Arbeitseinsatz ausschließlich im Hinblick auf die dafür erhoffte Entlohnung ausrichten und die intrinsische Motivation verlieren. Denn ein äußerer, also extrinsischer, Eingriff bewirkt, dass eine Handlung, die ursprünglich intrinsisch motiviert war, d.h. aus der Freude an sich selbst unternommen wurde, nun von diesem unterhöhlt und verdrängt wird. Während dieser sog. Verdrängungseffekt in zahlreichen Laborexperimenten und Felduntersuchungen bestätigt wurde, verweisen andere Autoren auf den additiven Effekt intrinsischer und extrinsischer Belohnungen. Die Befunde sind widersprüchlich, auch aus der Empirie lassen sich keine eindeutigen Aussagen treffen. Abschließend kann dazu evtl. festgehalten werden, dass zwar ein kontraproduktiver Verdrängungseffekt eintreten kann, aber nicht muss. Es wird argumentiert, dass sein Eintritt von zwei Bedingungen abhängt: Erstens muss der von dem externen Eingriff betroffene Mitarbeiter überhaupt auch über ein signifikantes Ausmaß an intrinsischer Arbeitsmotivation verfügt haben, die verdrängt werden kann, weil einige einfache Tätigkeiten, wie bspw. die Fließbandarbeit `ausschließlich´ wegen des Gelderwerbs ausgeübt werden und gar keinen Raum zur inneren Befriedigung öffnen. Zweitens kann die intrinsische Motivation nur dann unterhöhlt werden, wenn dadurch die Selbstbestimmung und die Selbstachtung der Person eingeschränkt wird.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis3
Abbildungsverzeichnis6
Tabellenverzeichnis6
Abkürzungsverzeichnis7
1 Einleitung8
1.1 Problemstellung und Zielsetzung8
1.2 Vorgehensweise9
2 Motivationstheoretische Grundlagen10
2.1 Zum Begriff der Arbeitsmotivation10
2.2 Die Theorien der Motivation12
2.2.1 Inhaltstheorien13
2.2.1.1 Maslows Bedürfnistheorie13
2.2.1.2 Bewertung der Bedürfnistheorie16
2.2.1.3 ERG-Theorie von Alderfer17
2.2.1.4 Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg18
2.2.1.5 Bewertung der Zwei-Faktoren-Theorie20
2.2.1.6 Vergleich der Inhaltstheorien21
2.2.2 Prozesstheorien22
2.2.2.1 Vrooms VIE- Theorie22
2.2.2.2 Bewertung der VIE-Theorie25
2.2.2.3 Gerechtigkeitstheorie nach Adams25
2.2.2.4 Bewertung der Gerechtigkeitstheorie27
2.2.2.5 Zieltheorie von Locke27
3 Motivationsinstrumente29
3.1 Der Leistungslohn29
3.1.1 Formen des Leistungslohns29
3.1.2 Motivationstheoretische Bewertung des Leistungslohns31
3.2 Die Mitarbeiterbeteiligung33
3.2.1 Formen der Mitarbeiterbeteiligung34
3.2.1.1 Die Erfolgsbeteiligung34
3.2.1.1.1 Leistungsbeteiligung34
3.2.1.1.2 Ertragsbeteiligung35
3.2.1.1.3 Gewinnbeteiligung35
3.2.1.2 Kapitalbeteiligung36
3.2.1.2.1 Fremdkapitalbeteiligung36
3.2.1.2.2 Eigenkapitalbeteiligung37
3.2.1.3 Stille Beteiligung38
3.2.2 Motivationstheoretische Bewertung der Beteiligungsmodelle39
3.3 Zielvereinbarungen41
3.3.1 Gestaltungsmerkmale von Zielvereinbarungen41
3.3.2 Motivationstheoretische Bewertung von Zielvereinbarungen44
3.4 Das Cafeteria-System45
3.4.1 Gestatungsparameter von Cafeteria-sytemen45
3.4.2 Bewertung von Cafeteria-Systemen47
3.5 Die Gruppenarbeit48
3.5.1 Gruppenarbeitsformen49
3.5.1.1 Teilautonome Arbeitsgruppen49
3.5.1.2 Qualitätszirkel49
3.5.1.3 Projektgruppen50
3.5.2 Motivationstheoretische Bewertung der Gruppenarbeit51
3.6 Der Führungsstil52
3.6.1 Führungsstile52
3.6.1.1 Autokratischer Führungsstil52
3.6.1.2 Patriarchalischer Führungsstil53
3.6.1.3 Bürokratischer Führungsstil54
3.6.1.4 Partizipativer Führungsstil54
3.6.1.5 Kooperativer Führungsstil54
3.6.2 Motivationstheoretische Bewertung der Führungsstile55
3.7 Unternehmenskultur56
3.7.1 Das Wesen der Unternehmenskultur56
3.7.2 Funktionen der Unternehmenskultur58
3.7.3 Bewertung der Unternehmenskultur59
3.8 Zusammenfassende Betrachtung der Motivationsinstrumente61
4 Die kulturelle Perspektive62
4.1 Grundlagen der Kultur62
4.1.1 Zum Begriff der Kultur62
4.1.2 Kultureinteilung nach Hofstede64
4.1.2.1 Dimension der Machtdistanz64
4.1.2.2 Dimension des Kollektivismus66
4.1.2.3 Dimension der Maskulinität67
4.1.2.4 Dimension der Unsicherheitsvermeidung69
4.1.2.5 Kritische Bewertung der Kulturdimensionen70
4.1.3 Kultureinteilung nach Trompenaars71
4.1.4 Vergleich der Kultureinteilungen74
4.2 Kulturgebundenheit der Instrumente75
4.2.1 Machtdistanz75
4.2.2 Individualismus80
4.2.3 Maskulinität86
4.2.4 Unsicherheitsvermeidung89
5 Schlussbetrachtung91
5.1 Fazit91
5.2 Ausblick94
6 Literaturverzeichnis95

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