| Grußwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Mitarbeiterverzeichnis | 13 |
| Die Herausgeberinnen | 17 |
| Kapitel-1 | 19 |
| Einleitung | 19 |
| 1.1 Konzeptioneller Hintergrund des Buches | 21 |
| 1.2 Die Beiträge und Interviews in diesem Buch | 22 |
| 1.3 Ausblick | 27 |
| 1.4 Danksagung | 28 |
| Literatur | 29 |
| Teil I | 32 |
| Herausforderungen bei der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften | 32 |
| Kapitel-2 | 33 |
| Sinn und Unsinn bei der Auswahl von Führungskräften: Ein kritischer Blick auf Instrumente und Vorgehensweise | 33 |
| 2.1 Marktplatz der Merkwürdigkeiten: Anwendung und Auswahl von Methoden der Personalauswahl | 34 |
| 2.2 Kompetenzmodelle als Ersatz für Anforderungsanalysen und deren negative Konsequenzen für die Unternehmenskultur | 35 |
| 2.3 Gute Methoden mit schlechtem Ruf und schlechte Methoden mit gutem Ruf: Leistungs- und Persönlichkeitstests in der Führungskräfteauswahl | 35 |
| 2.4 Wir brauchen Persönlichkeiten als Führungskräfte, am besten Typen, die auch noch emotional intelligent sind | 37 |
| 2.5 Die Anwendung von Assessment-Centern: Viel Geld für nichts? | 40 |
| 2.6 Das Interview und das Handicap beim Golf als Gretchenfrage | 42 |
| 2.7 Fairness im Auswahlprozess | 43 |
| 2.8 Eigentlich will man gar nicht wissen, wie es wirklich ist… | 44 |
| 2.9 Konkrete Maßnahmen und Fazit | 44 |
| Literatur | 45 |
| Kapitel-3 | 48 |
| „Die Versuchungen sind groß und vielfältig, die eigene Menschenkenntnis zu überschätzen und dabei die eigene Routine mit der Validität der Urteile zu verwechseln“ | 48 |
| 3.1 Erste Eindrücke, Best Practice und Herausforderungen in Personalauswahl und -beurteilung | 49 |
| 3.2 Potenzialbestimmung für Führungspositionen | 52 |
| 3.3 Assessment Center und der Nutzen psychometrisch gestützter Berufseignungsdiagnostik | 53 |
| Kapitel-4 | 57 |
| „ Es kommt bei vielen Führungspositionen viel mehr auf die Persönlichkeit an als auf den Erfahrungshintergrund | 57 |
| 4.1 Führungskräftesuche für die digitale Wirtschaft | 58 |
| 4.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Führungskarrieren | 60 |
| 4.3 Positionsprofile, Vergleichbarkeit und Wertschätzung im Bewerbungsprozess | 61 |
| 4.4 Authentizität und Vorbereitung auf Unternehmens- und Bewerberseite | 63 |
| 4.5 Blitzlicht | 65 |
| Kapitel-5 | 66 |
| Nur wer auch nach Erreichen eines Jobs an der Spitze nicht die Fähigkeit verliert, die Welt auch durch die Augen seiner Mitmenschen zu sehen, wird auf Dauer erfolgreich sein | 66 |
| 5.1 Mit individualisierter Auswahl zu mehr Produktivität | 67 |
| 5.2 Führungskräfte brauchen Fantasie, Augenmaß, Mut und Menschlichkeit | 68 |
| 5.3 Keine Kompromisse bei der Qualifikation eingehen | 69 |
| 5.4 Kandidaten überzeugen durch ihre Geschichte und Persönlichkeit | 70 |
| 5.5 Schwachstellen, Rückschläge und Netzwerke als Lerngelegenheiten | 71 |
| 5.6 Blitzlicht | 73 |
| Kapitel-6 | 75 |
| Neue Talentmärkte – Neue Förder- und Auswahlkultur | 75 |
| 6.1 Gesellschaft im Wandel – Signale stehen auf Vielfalt | 76 |
| 6.2 Resistente Wirtschaft – nur die Harten kommen in den Garten | 77 |
| 6.3 Soziologische Perspektive auf homogen-geschlossene Systeme: Mehr Übel als Fortschritt? | 78 |
| 6.4 Vielfalt statt Einfalt: Talentkultur kluger Institutionen | 80 |
| 6.5 Fazit | 81 |
| Literatur | 81 |
| Teil II | 83 |
| Auswahl und Beurteilung von Männern und Frauen als Führungskräfte | 83 |
| Kapitel-7 | 84 |
| Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress | 84 |
| 7.1 Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress | 85 |
| 7.2 Descriptive Gender Stereotypes | 85 |
| 7.2.1 Perceived Lack of Fit and Negative Expectations | 86 |
| 7.2.2 The Facilitating Role of Ambiguity | 87 |
| 7.2.3 Summary | 89 |
| 7.3 Prescriptive Gender Stereotypes | 89 |
| 7.3.1 Engaging in ‘Should Nots’ | 90 |
| 7.3.2 Not Doing the “Shoulds” | 91 |
| 7.3.3 Success as a Violation | 91 |
| 7.3.4 Summary | 92 |
| 7.4 Deterring Gender Bias | 93 |
| 7.4.1 Gender Bias Deriving from Descriptive Gender Stereotypes | 93 |
| 7.4.2 Gender Bias Deriving from Prescriptive Gender Stereotypes | 93 |
| 7.5 Conclusions | 94 |
| Suggested Readings | 94 |
| Kapitel-8 | 96 |
| How Unconscious Bias Hurts Men—and the Companies they Work for | 96 |
| 8.1 Unconscious Biases Constrain Men | 97 |
| 8.2 Unconscious Biases Look Harmless—but they aren’t | 97 |
| 8.3 Where it all Comes from: Traditional Definitions of Masculinity | 98 |
| 8.4 Gendered Expectations About Work and Life | 98 |
| 8.5 Biases Lead to Negative Organizational Consequences | 99 |
| 8.6 Changing Values in the New Generation | 100 |
| Suggested Reading | 100 |
| Kapitel-9 | 101 |
| “Who Gets to be an Executive from a ‘Minijob’?” | 101 |
| 9.1 Female Representation in Leadership: Assessing the Pace of Change | 102 |
| 9.2 Leadership Advantages Across Gender and Situations | 103 |
| 9.3 The Importance of Role Models, Flexible Career Paths and Fair Selection Processes | 107 |
| 9.4 Leaning in and Enhancing Awareness in Order to Change Stereotypes | 109 |
| 9.5 About Quotas and the Multidimensional Approach | 110 |
| 9.6 Spotlight | 112 |
| Kapitel-10 | 114 |
| Are Gender Roles Fixed or Malleable?: An Implicit Theory Relevant to “Having It All” | 114 |
| 10.1 Fixed Social Roles for Men and Women?! | 115 |
| 10.1.1 Focusing the Implicit Theories Lens on Beliefs About Gender Roles | 115 |
| 10.1.2 Preferences for Gendered Divisions of Labor | 116 |
| 10.1.3 Gender Role Conformity Pressure | 117 |
| 10.1.4 System Justification | 117 |
| 10.1.5 Expected Work-Life Tradeoffs | 118 |
| 10.2 Conclusions | 118 |
| References | 119 |
| Kapitel-11 | 121 |
| How Gender Stereotypes of Emotion Harm Women Leaders | 121 |
| 11.1 Gender Stereotypes About Emotionality | 122 |
| 11.2 Theoretical Perspectives on Bias Toward Female Leaders | 123 |
| 11.3 Emotion Expression as a Minefield for Female Leaders to Navigate | 124 |
| 11.4 Reducing Biases Through Organizational Policy Changes | 127 |
| 11.5 Conclusion | 130 |
| References | 131 |
| Kapitel-12 | 134 |
| The Glass Cliff: Understanding the Precariousness of Women’s Leadership Position and the Underlying Mechanisms | 134 |
| 12.1 Women in Precarious Leadership Positions | 135 |
| 12.2 The Glass Cliff | 136 |
| 12.3 Mechanisms Underlying the Glass Cliff | 136 |
| 12.4 Conclusion | 137 |
| References | 138 |
| Kapitel-13 | 141 |
| The Gender Pay Gap: Particularities and Challenges in the Management Context | 141 |
| 13.1 Gender Pay Inequality—A Powerful Problem | 142 |
| 13.2 The Gender Pay Gap in Management | 143 |
| 13.3 Explaining the Managerial Gender Pay Gap—Archival Evidence | 144 |
| 13.4 Psychological Dynamics of Pay Decisions | 146 |
| 13.4.1 Pay Allocator Perspective | 147 |
| 13.4.2 Pay Receiver Perspective | 149 |
| 13.5 Discussion and Implications | 152 |
| 13.6 Solutions | 153 |
| 13.6.1 What Can Legislators Do? | 153 |
| 13.6.2 What Can Organizations Do? | 154 |
| 13.6.3 What Can Women Do? | 156 |
| 13.7 Conclusions | 157 |
| References | 158 |
| Kapitel-14 | 166 |
| „Der Wirtschaft gehen relevantes Erfahrungswissen und exzellente Kompetenzen verloren“ | 166 |
| 14.1 Die Bilanz von Managerinnen 50plus | 167 |
| 14.2 Managerinnen 35plus: Aufstieg oder Ausstieg | 168 |
| 14.3 Lösungsmöglichkeiten für mehr Frauen in Führungspositionen auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene | 169 |
| 14.4 Blitzlicht | 170 |
| Kapitel-15 | 172 |
| Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen? | 172 |
| 15.1 Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen? | 173 |
| 15.1.1 Das Stereotype Content Model | 173 |
| 15.1.2 Funktion und Auswirkung von Stereotypen | 174 |
| 15.1.3 Stereotype Erwartungen an Subgruppen | 174 |
| 15.1.4 Zusammenhang von Stereotypen und sozialer Ungerechtigkeit | 175 |
| 15.2 Empirische Untersuchung | 175 |
| 15.2.1 Methode | 176 |
| 15.2.2 Ergebnisse | 177 |
| 15.3 Fazit | 185 |
| Literatur | 186 |
| Teil III | 188 |
| Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften | 188 |
| Kapitel-16 | 189 |
| Was ist Ihr sehnlichster Wunsch für Ihre persönliche Entwicklung? | 189 |
| 16.1 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte in Universitäten, Unternehmen und Politik | 190 |
| 16.2 Persönlichkeit und Potenzial in Berufungsverfahren | 191 |
| 16.3 Die Universität als Wissenschaftsunternehmen | 192 |
| 16.4 Frauenpower an Universitäten und in Führungspositionen | 193 |
| 16.5 Blitzlicht | 194 |
| Kapitel-17 | 196 |
| Überlegungen zur Auswahl von Aufsichtsräten und positiv gelebter Diversität | 196 |
| 17.1 Anforderungen an einen Aufsichtsrat | 197 |
| 17.2 Wissen, Erfahrung – und Charakter als Voraussetzung | 198 |
| 17.3 Beitrag der Diversität für die Aufsichtsratsarbeit | 200 |
| 17.4 Angemessener Aufbau von Frauen für diese Tätigkeit | 201 |
| 17.5 Aspekte der Suche | 203 |
| 17.6 Fazit | 203 |
| Literatur | 204 |
| Kapitel-18 | 205 |
| Die Anforderungen an das Aufsichtsratsgremium und die Frauenquote | 205 |
| 18.1 Verantwortungsumfang und Konsequenzen für die Anforderungen | 206 |
| 18.2 Anforderungen, die jedes Mitglied erfüllen muss | 206 |
| 18.3 Spezielle Anforderungen an einzelne oder mehrere Aufsichtsratsmitglieder | 206 |
| 18.4 Mischungsverhältnisse | 207 |
| 18.5 Ein einfaches Hilfsmittel für eine komplexe Aufgabenstellung | 207 |
| 18.6 Anmerkungen zur Frauenquote | 208 |
| Literatur | 208 |
| Kapitel-19 | 210 |
| „Der erste Schritt einer gelungenen Personalauswahl muss ein klares Anforderungsprofil sein“ | 210 |
| 19.1 Konsequenzen von Diversity in Unternehmen und die „Gender Pay Gap“ auf Vorstandsebene | 211 |
| 19.2 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen und positive Konsequenzen einer ausgeglichenen Führungsriege | 212 |
| 19.3 Erhöhte Transparenz, standardisierte Auswahlprozesse, Inzentivierung durch Freiheiten und die richtige Zusammensetzung von Aufsichtsräten | 213 |
| 19.4 Die konsequente Umsetzung von Maßnahmen und das Commitment des Vorstands als Schlüssel zum Erfolg | 216 |
| 19.5 Die Machtspielchen der Männer und die Selbstunterschätzung der Frauen | 217 |
| 19.6 Best Practice zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen | 218 |
| 19.7 Blitzlicht | 219 |
| Kapitel-20 | 220 |
| Beobachtungen zur Auswahl- und Beurteilungspraxis: Plädoyer für den Einsatz einer evidenzbasierten Expertise | 220 |
| 20.1 Eignungsdiagnostisches Wissen ist verfügbar, die praktische Umsetzung hinkt häufig hinterher oder – was haben Personalauswahl und Fußball gemeinsam? | 221 |
| 20.1.1 Bauchentscheidungen von eignungsdiagnostischen Laien prägen die Auswahlpraxis | 222 |
| 20.1.2 Evidenzbasierte Methoden zur Beurteilung nutzen | 223 |
| 20.1.3 Fazit | 225 |
| 20.2 Schwachstelle Topmanagementauswahl – wenn Machtfaktoren Entscheidungen beeinflussen | 225 |
| 20.2.1 Persönlichkeits- und Motivstrukturen bei der Topmanagementauswahl berücksichtigen | 226 |
| 20.2.2 Besetzungsrelevante Erkenntnisse der Führungsforschung werden negiert – warum? | 227 |
| 20.2.3 Das Dilemma des Person-Environment-Fit-Ansatzes | 229 |
| 20.2.4 Sich nicht auf Selbstbeschreibungen verlassen – mehrere Quellen zur Beurteilung heranziehen | 230 |
| 20.2.5 Fazit | 231 |
| 20.3 Methodenwissen allein reicht nicht – es kommt auf den richtigen diagnostischen Schluss an | 231 |
| 20.3.1 Eignungsdiagnostisches Know-how ist nicht in zwei Tagen erlernbar | 232 |
| 20.3.2 Fazit | 234 |
| 20.4 Die innere Haltung für eine professionelle Diagnostik: Mit sich „im Reinen“ sein und sich voll und ganz auf das Gegenüber einstellen können | 234 |
| 20.4.1 Zwischen dem eigenen Selbst und dem Selbst anderer trennen können | 235 |
| 20.4.2 Fehlurteile durch Übertragungsphänomene | 235 |
| 20.4.3 Fehlurteile durch mangelndes Erfahrungswissen | 236 |
| 20.4.4 Fehlurteile aus machtpolitischem Kalkül | 236 |
| 20.4.5 Fehlurteile durch unbewusste Vorurteile | 236 |
| 20.4.6 Fehlurteile durch Projektionen und Maßstabsverzerrungen | 236 |
| 20.4.7 Fehlurteile durch Ausblenden zukünftiger Führungskontexte | 237 |
| 20.4.8 Fazit | 238 |
| Literatur | 238 |
| Kapitel-21 | 242 |
| „Bei autokratischen Unternehmenslenkern kann man das Thema Überzeugung für Chancenfairness gleich sein lassen“ | 242 |
| 21.1 „Habitus“ und Homogenität bei Führungskräften | 243 |
| 21.2 Die Zukunft der Führung: Multioptionalität | 245 |
| 21.3 Toleranz von Querdenken und Heterogenität | 246 |
| 21.4 Notwendig sind Zeit und Diskurs | 249 |
| 21.5 Die Lösung sind Diagnostik, Diversität und Monitoring | 250 |
| 21.6 Blitzlicht | 250 |
| Kapitel-22 | 252 |
| „Als Führungskraft muss man eine gewisse Freude und Begeisterung dafür mitbringen, sich in neue Situationen zu begeben“ | 252 |
| 22.1 Stärken stärken, komplementäre Teams und inspirierende Vorbilder | 253 |
| 22.2 Die Persönlichkeit zählt: Bei der Rekrutierung ist der persönliche Kontakt des Projektleiters zum Bewerber entscheidend | 254 |
| 22.3 Frauen in Führungspositionen: Das richtige Studium, klare Kommunikation und ein unterstützender Mentor | 256 |
| 22.4 Unternehmen und Politik müssen Rahmenbedingungen schaffen | 258 |
| 22.5 Blitzlicht | 261 |
| Kapitel-23 | 263 |
| Gender-Fair Language in the Context of Recruiting and Evaluating Leaders | 263 |
| 23.1 Introduction to Gender-Fair Language | 264 |
| 23.2 Relevance of Gender-Fair Language | 265 |
| 23.3 Implications of Gender-Fair Language for the Individual | 266 |
| 23.3.1 Application Intentions | 266 |
| 23.3.2 Hiring decisions | 267 |
| 23.4 Implications of Gender-Fair Language for Organizations | 268 |
| 23.4.1 Evaluation of Leaders | 268 |
| 23.4.2 Evaluation of Organizations | 268 |
| 23.5 Implications of Gender-Fair Language for Society | 268 |
| 23.6 Recommendations for German Practitioners | 269 |
| 23.7 Conclusion | 270 |
| References | 270 |
| Kapitel-24 | 273 |
| Reducing Perceived Lack-Of-Fit: Promoting Women’s Success by Training Stereotype-Proof Selection Procedures | 273 |
| 24.1 The Influence of Gender Stereotypes During the Selection Process as Main Culprit For Women’s Underrepresentation in Leadership Positions | 274 |
| 24.2 A Diversity-Training Based on Lack-Of-Fit and Role Congruity Perspectives | 276 |
| 24.2.1 Phase 1: Raising Awareness | 276 |
| 24.2.2 Phase 2: Learning How to Implement Stereotype-Proof Personnel Selection Procedures | 279 |
| 24.2.3 Phase 3: Stimulate Action Planning and Application in Practice | 283 |
| 24.3 Method | 283 |
| 24.3.1 Participants | 283 |
| 24.3.2 General Training Characteristics | 283 |
| 24.3.3 Evaluation Concept | 284 |
| 24.4 Results | 285 |
| 24.4.1 Participants’ Reactions | 285 |
| 24.4.2 Participants’ Learning | 285 |
| 24.4.3 Participants’ Behavior | 286 |
| 24.4.4 Organizational Results | 287 |
| 24.5 Discussion | 287 |
| 24.5.1 Summary of Results | 287 |
| 24.5.2 Theoretical Contributions | 288 |
| 24.5.3 Practical Contributions | 288 |
| 24.5.4 Strengths, Limitations and Opportunities for Future Research | 289 |
| 24.6 Conclusion | 289 |
| Literatur | 289 |
| Teil IV | 296 |
| Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf individueller Ebene | 296 |
| Kapitel-25 | 297 |
| „Der beste Krieg ist der, den man ohne Kampf gewonnen hat“ | 297 |
| 25.1???Trotz Stereotypen zum Erfolg | 298 |
| 25.2???Spielregeln im Topmanagement | 300 |
| 25.3???Sinnvolle Rahmenbedingungen | 301 |
| 25.4???Aufstieg durch Leistung, Leidenschaft, Authentizität und Humor | 304 |
| 25.5???Förderung von Führungskräften durch Vorbilder und Commitment | 304 |
| 25.6???Blitzlicht | 305 |
| Kapitel-26 | 306 |
| „Ich sehe keinen Grund dafür, warum eine Frau dieses Land führen kann, aber Fußball eine geheime Wissenschaft sein sollte, die sich nur Männern erschließt“ | 306 |
| 26.1 Über Führungspersönlichkeiten | 307 |
| 26.2 Stereotype über und das Verhalten von Frauen | 309 |
| 26.3 Frauen und Macht | 310 |
| 26.4 Bewusste Frauenförderung | 310 |
| 26.5 Blitzlicht | 311 |
| Kapitel-27 | 312 |
| „Macht in einem positiven Sinne gewinnt man, indem man eine gute Führungskraft für seine Mitarbeiter ist“ | 312 |
| 27.1 Eigenschaften von Führungskräften | 313 |
| 27.2 Auswahl von Führungskräften | 314 |
| 27.3 Frauen im Topmanagement | 316 |
| 27.4 Lösungsansätze | 318 |
| 27.5 Blitzlicht | 321 |
| Kapitel-28 | 323 |
| Gemengelage Frauenkarriere – Karrierehemmer Selbstwahrnehmung und Selbstbeurteilung | 323 |
| 28.1 Rückblick & Ausblick | 324 |
| 28.2 Anspruch Gleichstellung | 324 |
| 28.3 Anspruch Bestenleistung | 326 |
| 28.4 Anspruch Karriere und Familie | 328 |
| 28.5 Anspruch Erfolg | 329 |
| 28.6 Anspruch auf innere Anliegen | 331 |
| 28.7 Fazit | 332 |
| Literatur | 333 |
| Kapitel-29 | 335 |
| „Geschlecht ist kein Qualifikationskriterium“ | 335 |
| 29.1 Hürden und Erfolgsfaktoren für Karrieren | 336 |
| 29.2 Gesellschaftliche Re-Definition von Macht und die Verbesserung der Führungsqualität als Grundvoraussetzung für nachhaltigen Wandel | 337 |
| 29.3 Leistungsorientierte Vergütung, die Werbetrommel für einen selbst und der Wille zur Macht | 338 |
| 29.4 Leistung, nicht Geschlecht, als Qualifikationskriterium für beruflichen Aufstieg | 339 |
| 29.5 Blitzlicht | 340 |
| Kapitel-30 | 341 |
| ... damit Frauen sich (mehr) trauen. Ohne Macht kann „frau“ nichts machen | 341 |
| 30.1 Führung im Wandel? | 342 |
| 30.2 Machtfelder im Kontext von Führung | 343 |
| 30.2.1 Wie entsteht Macht und wodurch kommt sie zum Ausdruck? | 343 |
| 30.2.2 Woraus besteht Macht und wie funktioniert sie? | 345 |
| 30.3 Startvorteile für Männer | 347 |
| 30.4 Anregungen für Frauen | 347 |
| 30.5 Das eigene Machtpotenzial identifizieren, ausbauen und vor allem nutzen | 349 |
| Empfohlene weiterführende Literatur | 350 |
| Kapitel-31 | 352 |
| Using Research to Generate Advice for Women: Examples from Negotiation Research | 352 |
| 31.1 Focusing on Solutions | 353 |
| 31.2 Why Focus on Career Negotiations? | 354 |
| 31.3 Recommendation #1: Be Knowledgeable About Effects of Gender Stereotypes | 354 |
| 31.3.1 How Do Gender Stereotypes Influence Negotiation? | 354 |
| 31.3.2 How to Resist the Effects of Gender Stereotypes? | 354 |
| 31.4 Recommendation #2: Reduce Ambiguity | 355 |
| 31.4.1 Why Is Ambiguity a Problem? | 355 |
| 31.4.2 How to Reduce Ambiguity? | 356 |
| 31.5 Recommendation #3: Use an “I-We” Negotiating Strategy | 356 |
| 31.5.1 Should Women Negotiate More Like Men? | 356 |
| 31.5.2 How Should Women Negotiate? | 357 |
| 31.6 Future Research Directions | 357 |
| 31.6.1 Research on Gender in Career Negotiations | 358 |
| 31.6.2 Research on More Diverse Populations of Women | 358 |
| 31.7 Conclusion | 358 |
| References | 359 |
| Kapitel-32 | 362 |
| „Frauen sollten mehr Risikobereitschaft zeigen“ | 362 |
| 32.1 Führungskräfte in Wirtschaft, Medien und Politik | 363 |
| 32.2 Erwerbsbiografien und Risikobereitschaft als Schlüsselthemen in Führungskarrieren | 364 |
| 32.3 Unternehmen benötigen objektive Leistungskriterien, diverse Vorbilder und effektive Kommunikation mit BewerberInnen | 366 |
| 32.4 Kommunikation ist zentral: Männliche Netzwerke und Social Media | 369 |
| 32.5 Coaching von Selbstbewusstsein und Risikobereitschaft | 370 |
| 32.6 Blitzlicht | 371 |
| Kapitel-33 | 373 |
| Die Insel der Seligen?! Frauen in der Justiz | 373 |
| 33.1 Frauen in Führungspositionen der Justiz | 374 |
| 33.2 Frauen müssen eine kritische Masse erreichen | 374 |
| 33.3 Frauen werden nicht bewusst benachteiligt – sollten aber auf sich aufmerksam machen | 375 |
| Kapitel-34 | 377 |
| „Erfolgreiche Führungskräfte, denen der Beruf nicht alles bedeutet, sind auch in schwierigen Situationen gelassener und langfristig widerstandsfähiger“ | 377 |
| 34.1 Persönlichkeitsstrukturen und Lernerfahrungen als Prädiktoren späterer Führungstätigkeit | 378 |
| 34.2 Die Auswahl der richtigen Kandidaten durch die Verwendung verschiedener Methoden | 379 |
| 34.3 Der Trade-off zwischen Karriere und Familie | 380 |
| 34.4 Die Vielschichtigkeit erfolgreichen Verhaltens | 381 |
| 34.5 Erfolgreicher Umgang mit dem Scheitern | 382 |
| 34.6 Talentförderung durch Coaching, Mentoring und die talent- und potenzialorientierte Personalauswahl und -beurteilung | 383 |
| 34.7 Blitzlicht | 384 |
| Kapitel-35 | 386 |
| „Als gute Führungskraft muss man Antworten auf die Herausforderungen der Moderne finden“ | 386 |
| 35.1 Werte und Führung | 387 |
| 35.2 Förderung von Diversität | 387 |
| 35.3 Female Leadership | 388 |
| 35.4 Blitzlicht | 391 |
| Kapitel-36 | 392 |
| „Scheitern an gut gemeinten Klischees“ | 392 |
| 36.1 Angebots- und nachfrageinduzierte Barrieren für Frauen in Führungspositionen | 393 |
| 36.2 Vorausschau, Seilschaften und Sportsgeist als zentrale Karrierefaktoren für Frauen | 394 |
| 36.3 Erfolgsfaktoren und Hürden beim Abbau gläserner Decken | 395 |
| 36.4 Barrieren und Anreize aus politischer Sicht | 396 |
| Teil V | 398 |
| Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf organisationaler Ebene | 398 |
| Kapitel-37 | 399 |
| Rauf auf die CEO-Agenda! Warum Geschlechtervielfalt im Management anders nicht erreichbar ist | 399 |
| 37.1 Gläserne Decken in der Praxis | 400 |
| 37.2 Was Unternehmen tun können, um gläserne Decken zu durchbrechen | 402 |
| 37.2.1 Geschlechtersensibles Recruiting | 403 |
| 37.2.2 Einflussreichster Erfolgsfaktor: CEO-Commitment | 404 |
| 37.2.3 Den Einfluss von Geschlechterstereotypen minimieren | 405 |
| 37.2.4 Die Wirkung von Netzwerken, sichtbaren Rollenmodellen, Führung auf Probe | 407 |
| 37.2.5 Viel mehr als „nice to have“: Keine Toleranz für Sexismus am Arbeitsplatz | 408 |
| Literatur | 408 |
| Kapitel-38 | 410 |
| Fix the women or fix the workplace? Nachhaltiger Wandel erfordert die Verzahnung von individueller und struktureller Ebene | 410 |
| 38.1 Die Verknüpfung des Bottom-up-Prinzips mit dem Top-down-Prinzip als Schlüssel zum Erfolg | 411 |
| 38.2 Zentrale Handlungsfelder im Veränderungsprozess | 412 |
| 38.2.1 Strategie und Kommunikation | 412 |
| 38.2.2 Unternehmenskultur | 412 |
| 38.2.3 Personalgewinnung | 413 |
| 38.2.4 Talentmanagement | 413 |
| 38.2.5 Entgeltgleichheit | 414 |
| 38.2.6 Arbeitsorganisation | 414 |
| 38.2.7 Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben | 414 |
| 38.3 Erfahrungen aus der Praxis I: Chancengleichheit in kleinen und mittleren Unternehmen | 415 |
| 38.4 Erfahrungen aus der Praxis II: Karriere mit Kindern im Konzern | 416 |
| 38.5 Fazit | 418 |
| Literatur | 418 |
| Kapitel-39 | 420 |
| Gleichstellung braucht jeden: Wie man Männer als Unterstützer gewinnt | 420 |
| 39.1 Männer sind mit dem Status quo zufrieden | 421 |
| 39.2 Ausgangslage: Unwissenheit, Angst und Gleichgültigkeit | 421 |
| 39.3 Lösungsansätze | 422 |
| 39.4 Grundsätzliche Überlegungen zur Umsetzung – Best Practices | 424 |
| Literatur | 426 |
| Kapitel-40 | 428 |
| Der Karrieremechanismus moderner Unternehmen – Chancen und Risiken für Frauen | 428 |
| 40.1 Aus Stagnation wird Bewegung – „historischer Möglichkeitsraum“ | 429 |
| 40.2 Umbruch der Unternehmen und Wandel der Karrierechancen von Frauen | 431 |
| 40.3 Der neue Karrieremechanismus | 432 |
| 40.3.1 Karrieremuster: Von der Kaminkarriere zur Rotationskarriere | 432 |
| 40.3.2 Entscheidungsmodi: Von personalen zu systemischen Entscheidungen | 433 |
| 40.3.3 Karrieretypus: Öffentliche Positionierung als zentrale Karrieredeterminante | 434 |
| 40.3.4 Karriereintegration: Die Ausschließlichkeit der Karriere | 435 |
| 40.4 Neue Chancen-Risiken-Dichotomie für Frauen | 436 |
| 40.4.1 Karrieremuster | 436 |
| 40.4.2 Karriereentscheidungen | 437 |
| 40.4.3 Karrieretypus | 437 |
| 40.4.4 Karriereintegration | 438 |
| 40.5 Karrierechancen von Frauen erfolgreich gestalten – Good Practices der Veränderung | 438 |
| 40.5.1 Kraftzentrum – Energiezentrum der Transformation | 440 |
| 40.5.2 Handlungsstrang „Verfügbarkeit“ | 441 |
| 40.5.3 Handlungsstrang „Versachlichung“ | 441 |
| 40.5.4 Handlungsstrang „Karrierewünsche“ | 442 |
| 40.6 Was bleibt? Oder: Sind die Weichen in den Unternehmen richtig gestellt? | 443 |
| Literatur | 444 |
| Kapitel-41 | 447 |
| Accenture setzt auf Prozesse und Strukturen, um Frauen zu fördern | 447 |
| 41.1 Die Ausgangslage: Frauen und Männer bei Accenture | 448 |
| 41.2 Weg mit den Hürden beim Berufseinstieg | 449 |
| 41.3 „Women’s Initiative“ – das Frauennetzwerk bei Accenture | 450 |
| 41.4 Individuelle Karrieremodelle ermöglichen | 451 |
| 41.5 Die Mitarbeiterperspektive: Frauen müssen wollen | 451 |
| 41.6 Beförderung: „Gibt es wirklich keine qualifizierte Frau?“ | 452 |
| 41.7 Fazit: Wie fördert Accenture Frauen? | 452 |
| Kapitel-42 | 454 |
| Das Projekt „Frauen in Führungspositionen“ der bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände bayme vbm | 454 |
| 42.1 Standpunkt und Ziel von bayme vbm: Frauen vermehrt in Führungspositionen bringen | 455 |
| 42.2 Das bayme vbm Projekt „Frauen in Führungspositionen – ein überbetrieblicher, unternehmensorientierter Ansatz“ | 455 |
| 42.3 Fazit: Deutschland braucht mehr Frauen in der Arbeitswelt und in Führungspositionen | 456 |
| Kapitel-43 | 457 |
| „Führung bedeutet, immer wieder neue Herausforderungen anzunehmen“ | 457 |
| 43.1 Mehr Transparenz in Personalentscheidungen fördert Diversität | 458 |
| 43.2 Lösungswege: Die gezielte Förderung von Frauen ist wichtiger als die Quote | 460 |
| 43.3 Qualifizierte Frauen im Unternehmen halten | 462 |
| 43.4 Das Topmanagement hat Vorbildfunktion | 464 |
| 43.5 Führung heißt, Herausforderungen anzunehmen | 464 |
| 43.6 Blitzlicht | 466 |
| Kapitel-44 | 467 |
| “Evolving the Corporate Culture and Mindsets of Both Men and Women is a Key Driver of Gender Diversity at the Top of Corporations” | 467 |
| 44.1 Gender Diversity and Corporate Performance: The Case for Change | 468 |
| 44.2 Making Change Happen: From Management Commitment to Leadership Development Programs and a ‘Set of Enablers’ | 470 |
| 44.3 The Power of Women’s Leadership in Creating Change | 475 |
| 44.4 Addressing the Root Cause With Commitment | 475 |
| 44.5 Spotlight | 476 |
| Kapitel-45 | 478 |
| Der Business-Case für Vielfalt und Innovation in Deutschland | 478 |
| 45.1 Der Business-Case für Diversity | 479 |
| 45.2 Der kleine Unterschied | 480 |
| 45.3 Lösungsansätze in Unternehmen | 481 |
| 45.4 Politische Rahmenbedingungen | 482 |
| 45.5 Gesellschaftlicher Wandel | 484 |
| 45.6 Der Weg nach vorn | 486 |
| Literatur | 487 |
| Kapitel-46 | 489 |
| Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen: Was unternehmen Unternehmen? – Eine Bestandsaufnahme | 489 |
| 46.1 Einführung: Quantitative und qualitative Argumente der Notwendigkeit zu handeln | 490 |
| 46.2 Analyse: Status quo der unternehmerischen Praxis zur Förderung von Frauen in Führungspositionen | 491 |
| 46.2.1 Vorgehensweise | 491 |
| 46.2.2 Ergebnis-Highlights auf der Maßnahmenebene | 492 |
| 46.2.3 Kritische Würdigung der Ergebnisse | 498 |
| 46.3 Ausblick: Implikationen für Forschung und Praxis | 500 |
| Literatur | 502 |
| Kapitel-47 | 505 |
| Zu wenig bekannt, aber durchaus akzeptiert: Die öffentliche Wahrnehmung von Maßnahmen zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen | 505 |
| 47.1 Einleitung | 506 |
| 47.2 Forschungsfragen und Relevanz | 507 |
| 47.3 Methodik | 508 |
| 47.4 Ergebnisse | 509 |
| 47.4.1 Bekanntheit von Maßnahmen (Abb. 46.1) | 509 |
| 47.4.2 Teilnahmebereitschaft an Maßnahmen (Abb. 46.2) | 511 |
| 47.4.3 Einschätzung der Wirksamkeit von Maßnahmen (Abb. 46.3) | 512 |
| 47.4.4 Einschätzung der positiven Signalwirkung einer Teilnahme an Maßnahmen (Abb. 46.4) | 514 |
| 47.5 Diskussion | 515 |
| 47.5.1 Theoretische Implikationen | 515 |
| 47.5.2 Praktische Implikationen | 516 |
| 47.5.3 Limitationen | 518 |
| 47.5.4 Schlussfolgerungen | 519 |
| Literatur | 519 |
| Kapitel-48 | 523 |
| Veränderung fängt immer von oben an | 523 |
| 48.1 Personalauswahl als zentrale Herausforderung | 524 |
| 48.2 Gesucht: Persönlichkeiten mit Mut und Kante | 525 |
| 48.3 Die Quote als Anstoß: Systeme benötigen externe Impulse zur Veränderung | 526 |
| 48.4 Rahmenbedingungen für Diversität in Unternehmen schaffen | 528 |
| 48.5 Weichenstellungen für die Führungskarriere | 529 |
| 48.6 Blitzlicht | 530 |
| Teil VI | 532 |
| Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf medialer Ebene | 532 |
| Kapitel-49 | 533 |
| Ein international aktives Unternehmen kann man nicht allein mit Führungspersonal aus Leverkusen, Mannheim oder Köln leiten | 533 |
| 49.1 Wichtigste Eigenschaften von Topführungskräften | 534 |
| 49.2 Chancen und Risiken bei der Auswahl von Führungskräften | 535 |
| 49.3 Quoten und Commitment von oben als Lösungsmöglichkeiten für mehr Frauen in Führungspositionen | 537 |
| 49.4 Blitzlicht | 539 |
| Kapitel-50 | 541 |
| Seid euch darüber im Klaren, dass die männlichen Mitbewerber ohne Selbstzweifel auskommen – oder einfach nicht darüber reden | 541 |
| 50.1 Frauenförderung beim Rundfunk Berlin-Brandenburg | 542 |
| 50.2 Personalauswahl und Personalentwicklung als ganzheitlicher Ansatz | 544 |
| 50.3 Chancen und Risiken für Frauen im Topmanagement | 544 |
| 50.4 Soziale Rollen und Stereotype | 547 |
| 50.5 Ratschläge an weibliche Nachwuchsführungskräfte | 548 |
| 50.6 Best-Practice-Strategien und Ausblick | 548 |
| 50.7 Blitzlicht | 550 |
| Kapitel-51 | 552 |
| „Wer Frauen fördern will, muss klare Ziele setzen“ | 552 |
| 51.1 Auswahl von Führungskräften in den Medien | 553 |
| 51.2 Frauen und Männer in den Medien | 553 |
| 51.3 Förderung von Frauen in Führungspositionen | 555 |
| 51.4 Blitzlicht | 556 |
| Kapitel-52 | 557 |
| „Die Medien sollten die Selbstverständlichkeit von Frauen in Führungspositionen repräsentieren“ | 557 |
| 52.1 Karriereerfahrungen in den Medien | 558 |
| 52.2 Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in den Medien | 560 |
| 52.3 Organisatorische und politische Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen | 561 |
| 52.4 Blitzlicht | 567 |
| Kapitel-53 | 568 |
| Führen heißt: Raus aus der Kuschelecke | 568 |
| 53.1 Aufstiegs- und Auswahlkriterien für Führungskarrieren in den Medien | 569 |
| 53.2 Reflexion gesellschaftlicher Themen und Rollenbilder | 570 |
| 53.3 Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern | 572 |
| 53.4 Männer und Frauen als Unterstützer gewinnen | 573 |
| 53.5 Kompetenz als Karrierebasis bedarf der Ergänzung durch vielfältige Maßnahmen | 574 |
| 53.6 Blitzlicht | 574 |
| Kapitel-54 | 576 |
| „Der wahre Feind in meiner Branche ist nicht der Mann, sondern der Mainstream“ | 576 |
| 54.1 Identitäten und Erwerbsbiografien von Frauen verändern sich | 577 |
| 54.2 Medien transportieren Stereotype und Rollenbilder | 578 |
| 54.3 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte: Umgang mit Unsicherheit, klare Positionierung und Lernen aus Fehlern | 579 |
| 54.4 Politische Maßnahmen müssen individuelle Selbstwirksamkeit erhalten | 585 |
| 54.5 Blitzlicht | 587 |
| Kapitel-55 | 589 |
| „Freundlichkeit und Durchsetzungsvermögen sind für mich keineswegs ein Widerspruch“ | 589 |
| 55.1 Diversität in der Führungskräfteauswahl | 590 |
| 55.2 Neue Impulse und gute Führung | 591 |
| 55.3 Frauen brauchen Mut und Netzwerke | 593 |
| 55.4 Als Unternehmen attraktiv sein | 594 |
| 55.5 Soziale Netzwerke und Frauenquote als wirksame Mittel | 595 |
| 55.6 Blitzlicht | 597 |
| Literatur | 597 |
| Kapitel-56 | 598 |
| Ironie und harte Fakten – wie ProQuote für mehr weibliche Medienlenker wirbt | 598 |
| 56.1 Schieflage in den Medien | 599 |
| 56.2 Geburt von ProQuote | 602 |
| 56.3 Medialer Erfolg und Gegenwind | 603 |
| 56.4 Netzwerke und Nachahmer – Zwischenstand und Ausblick | 606 |
| 56.5 Lessons learned | 608 |
| Literatur | 608 |
| Teil VII | 611 |
| Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf gesellschaftlicher und politischer Ebene | 611 |
| Kapitel-57 | 612 |
| Blaustrümpfe, Emanzen, Rabenmütter. Der steinige Weg zu Gleichberechtigung und Selbstbestimmung | 612 |
| 57.1 Lang lebe das Vorurteil! | 613 |
| 57.2 Freiheit, Gleichheit, Schwesterlichkeit | 613 |
| 57.3 Votes for Women | 616 |
| 57.4 Weimar und die „Neue Frau“ | 618 |
| 57.5 Trümmerfrauen und Schwarzwaldmädel | 619 |
| 57.6 Sisters are doin’ it for themselves | 620 |
| 57.7 Queer und Quote | 622 |
| 57.8 Für mich soll’s Brot und Rosen regnen | 625 |
| Literatur | 626 |
| Kapitel-58 | 628 |
| „If you have been on Top of an Unequal System for a Really Long Time, Meritocracy Sucks“ | 628 |
| 58.1 Gender Equality: If Everybody Engages, Everybody Wins | 629 |
| 58.2 Active and Conscious Recruiting Processes as Success Factor for Women | 632 |
| 58.3 Communication is Vital: Talking About Biases and Parental Leave | 633 |
| 58.4 The Importance of Multidimensional Solutions | 635 |
| Kapitel-59 | 637 |
| Deutschland braucht mehr Startup-Unternehmerinnen: Gründe und Lösungsvorschläge für den Frauenmangel in der Startup-Szene | 637 |
| 59.1 Nur wenige Frauen als Gründerinnen | 638 |
| 59.2 Startup- vs. Familiengründung | 638 |
| 59.3 Zu wenige MINT-Studentinnen | 639 |
| 59.4 Ist Risikoaversion weiblich? | 639 |
| 59.5 Mädchen stärken | 640 |
| 59.6 Die Bedeutung von Netzwerken | 641 |
| 59.7 Wir brauchen Vorbilder | 641 |
| Literatur | 642 |
| Kapitel-60 | 643 |
| 60„Durch eine Flexibilisierung des Arbeitsrechts würde auch das Thema Frauen in Führung meh | 643 |
| 60.1 Flexibilisierung in Arbeitsrecht, Karrierewegen und Beurteilung | 644 |
| 60.2 Vielfalt und Teamarbeit fördern Leistung und Innovation | 645 |
| 60.3 Mentoring als Instrument der Führungskräfteentwicklung | 647 |
| 60.4 Stereotype und Verhaltensunterschiede bewusst machen | 648 |
| 60.5 Ganzheitliche Zusammenarbeit anstatt Einzelmaßnahmen | 649 |
| 60.6 Blitzlicht | 649 |
| Kapitel-61 | 651 |
| Weibliche Karrieren verlaufen in der Politik erfolgreicher | 651 |
| 61.1 Hoher Frauenanteil in der Politik | 652 |
| 61.2 Erfolg ist in der Politik nicht laufbahnorientiert | 653 |
| 61.3 Neue Herausforderungen gehen Frauen mit intensiver Vorbereitung an | 653 |
| 61.4 Aufstiegskriterien sind in der Wirtschaft eng gefasst | 654 |
| 61.5 Anforderungsprofile flexibler auslegen | 655 |
| Literatur | 655 |
| Kapitel-62 | 656 |
| Nur weil andere etwas noch nicht gemacht haben, bedeutet das nicht, dass es nicht geht | 656 |
| 62.1 Was macht eine erfolgreiche Führungskraft aus? | 657 |
| 62.2 Warum gibt es so wenige weibliche Führungskräfte und warum werden sie gebraucht? | 658 |
| 62.3 Wie gelingt es Frauen, als Führungskraft erfolgreich zu sein? | 659 |
| 62.4 Welche Rolle spielen Netzwerke? | 660 |
| 62.5 Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es bei der Rekrutierung und Auswahl von Führungskräften? | 661 |
| 62.6 Welche Chancen bietet eine Frauenquote? | 663 |
| Kapitel-63 | 666 |
| Warum es ohne Quoten nicht geht – die Sicht der Verhaltensökonomik | 666 |
| 63.1 Frauen trotz guter Ausbildung in hochrangigen Positionen nach wie vor unterrepräsentiert | 667 |
| 63.2 Ergänzung der herkömmlichen Ökonomik | 667 |
| 63.3 Befunde zur Risikoneigung | 668 |
| 63.4 Befunde zur Selbstüberschätzung | 668 |
| 63.5 Befunde zum Wettbewerbsverhalten | 669 |
| 63.6 Befunde zu sozialen Identitäten | 669 |
| 63.7 Argumente für Frauenquoten | 670 |
| 63.8 Quoten bringen mehr Frauen in den Wettbewerb | 670 |
| Literatur | 671 |
| Kapitel-64 | 674 |
| Ich habe gelernt, Männer wollen gelobt werden | 674 |
| 64.1 Reaktionen auf die Quote sind hoch emotionalisiert | 675 |
| 64.2 Befürworter und Aufmerksamkeit sind wichtig, um Chancen aus der Quote zu nutzen | 676 |
| 64.3 Hindernisse überwinden, Vorbilder bieten und Netzwerke bilden | 680 |
| 64.4 Verankerung Gender-gerechter Prozesse auf allen Unternehmensebenen | 683 |
| 64.5 Politische Vorgaben, Sanktionen und Aufmerksamkeit sichern die Zielerreichung | 686 |
| 64.6 Blitzlicht | 687 |
| Kapitel-65 | 689 |
| Von den staatlichen Rahmenbedingungen gehen im Moment eine ganze Reihe widersprüchlicher Anreize aus | 689 |
| 65.1 Repräsentation von Frauen in Führungspositionen: Branchen- und länderspezifische Aspekte | 690 |
| 65.2 Stereotypenkonsistente Arbeitsteilung und Bewertung von Führungskräften | 691 |
| 65.3 Notwendigkeit eines Kulturwandels in Unternehmen | 692 |
| 65.4 Politische Rahmenbedingungen als Voraussetzung für chancengleiche Erwerbsarbeit | 693 |
| 65.5 Flexible Arbeitszeiten, Maßnahmen des Vorstands und gezielte Personalpolitik als wichtige organisationale Faktoren | 695 |
| 65.6 Best-Practice-Strategien und Lessons Learned zum Thema Frauen in Führungspositionen | 696 |
| 65.7 Blitzlicht | 698 |
| Teil VIII | 700 |
| Integration von individuellen, organisationalen, medialen, gesellschaftlichen und politischen Ansätzen | 700 |
| Kapitel-66 | 701 |
| Erfolgreiche Auswahl und Beurteilung von Führungskräften – Ansatzpunkte für Individuen, Unternehmen und Politik | 701 |
| 66.1 Langsamer Anstieg der Diversität in Führungspositionen zeigt Handlungsbedarf auf | 702 |
| 66.2 Lösungen können auf verschiedenen Ebenen ansetzen | 702 |
| 66.2.1 Eigenschaften und Verhalten erfolgreicher Führungskräfte | 703 |
| 66.2.2 Lösungsansätze für Unternehmen | 704 |
| 66.2.3 Lösungen auf politischer Ebene | 705 |
| 66.3 Methode | 706 |
| 66.3.1 Vorgehensweise | 706 |
| 66.3.2 Was brauchen Führungskräfte, um erfolgreich zu sein? | 707 |
| 66.3.3 Wie sollten Unternehmen vorgehen, um Diversität in Führungspositionen zu fördern? | 709 |
| 66.3.4 Wie sollte die Politik vorgehen, um Diversität in Führungspositionen zu fördern? | 713 |
| 66.4 Diskussion | 715 |
| 66.4.1 Implikationen für individuelle Führungskräfte | 716 |
| 66.4.2 Implikationen für Unternehmen | 717 |
| 66.4.3 Implikationen für die Medien | 717 |
| 66.4.4 Implikationen für die Politik | 718 |
| 66.4.5 Limitationen und zukünftige Forschung | 718 |
| 66.4.6 Schlussfolgerungen | 718 |
| Literatur | 719 |
