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Beratung - Counseling - Consulting.

Reihe: Innovatives Management

AutorEva Bamberg, Jana Schmidt, Kathrin Hänel
VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl385 Seiten
ISBN9783840919275
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis35,99 EUR

Die Beratung von und in Organisationen ist ein Tätigkeitsfeld, dem eine hohe Bedeutung zukommt, das aber auch außerordentlich intransparent ist. Aufgaben, Anforderungen und Qualifizierungswege sind diffus und unklar. Der vorliegende Band widmet sich Fragestellungen, die im Kontext von Organisationsberatung bislang kaum bearbeitet wurden. Ausgangspunkt ist eine Erörterung der Anforderungen, die sich an Beratung und an die Berater stellen.

Dabei werden die Erwartungen der Kunden ebenfalls thematisiert. In einem weiteren Schritt wird erörtert, wie die Beratungstätigkeit erlernt werden kann. Es erfolgt eine Darstellung von Lernwegen und Lernbiografien von Beratern. In mehreren Kapiteln werden Methoden und Konzepte zur Unterstützung von Lernprozessen bei der Beratungstätigkeit vorgestellt.

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis
  2. Grußwort
  3. Vorwort
  4. Anforderungen und Lernprozesse bei der Unternehmensberatung - ein Projekt stellt sich vor
  5. Teil I: Anforderungen und Lernen in der Beratung
  6. Teil II: Unterstützung von Lernprozessen
  7. Teil III: Entwicklungsperspektiven
  8. Autorinnen und Autoren des Bandes
Leseprobe

Anforderungsorientierte Beratung (S. 29-30)

Eva Bamberg

1 Einleitung

Organisationsberatung hat in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen. Auch der Umfang der einschlägigen Literatur wuchs beträchtlich. Die Inhalte der Veröffentlichungen über Beratung sind aber insofern relativ homogen, als empirische Publikationen eine Minderheit bilden. Die wenigen empirischen Veröffentlichungen berichten meist über Befragungen von Beratern1 mithilfe von Interviews oder Fragebogen. Dagegen sind Beratungsprozess und Evaluierung von Beratung kaum Gegenstand von Untersuchungen. Überblicksartikel zum Vergleich verschiedener Beratungskonzepte und Darstellungen spezifischer Beratungsansätze überwiegen. Beratung nach dem Konzept der Organisationsentwicklung und nach dem systemischen Ansatz wird in der psychologischen und soziologischen Literatur besonders häufig behandelt.

Bei einer Sichtung der Publikationen zu Organisationsberatung fällt ein wiederkehrendes Schema auf:Verschiedene Beratungsansätzewerden dargestellt, das Scheitern eines oder mehrerer dieser Ansätze (z. B. der Expertenberatung) wird konstatiert. Dies erfolgt durch einen Verweis auf Grundannahmen oder Menschenbilder, die mit dem Beratungskonzept nicht vereinbar seien und/ oder es wird mit Praxisbeispielen argumentiert, die das Misslingen der Beratung drastisch veranschaulichen. Daraus wird die Notwendigkeit abgeleitet, einen anderen Ansatz (nämlich den der Autoren) zu verfolgen. Die Autoren grenzen diesen anderen Ansatz von dem kritisierten ab und verweisen auf seine Überlegenheit: Er spiegle die Realität besser wider, werde aktuell diskutierten Normen und Werten (Beteiligung, Selbstorganisation, Selbstreflexion …) besser gerecht, altbekannte Probleme, die in der Beratungspraxis auftreten, würden durch ihn vermieden, wenn nicht gar behoben.

In etwa nach diesem Muster wurden in den letzten Jahren diverse Ansätze zu Beratung diskutiert, wobei vor allem die Differenzen zwischen den Konzepten betont wurden. Die Diskussionen erinnern an einen Streit zwischen Schulen, der auf einer sehr grundsätzlichen Ebene geführt wird und der Besonderheiten des jeweiligen Beratungsgegenstandes und der spezifischen Handlungsbedingungen kaum berücksichtigt.

Im vorliegenden Kapitel sollen einige verbreitete Beratungskonzepte diskutiert werden. Von Interesse ist, ob in der Praxis der Beratungstätigkeit die Trennung der verschiedenen Konzepte aufrechterhalten wird. Eine Verbindung unterschiedlicher Beratungsansätze in der praktischen Arbeit könnte ein Hinweis dafür sein, dass der Integration der Konzepte mehr Aufmerksamkeit zu schenken ist, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Bei einem solch integrierten Ansatz der Beratung sind die Anforderungen, die sich aus Auftrag und Rahmenbedingungen ergeben, einzubeziehen.

2 Merkmale von Organisationsberatung

Mit Beratung wird das Anliegen verfolgt, die Handlungsgrundlagen des Ratsuchenden zu verbessern. So sollen z. B. durch zusätzliche Informationen oder durch Perspektivwechsel Entscheidungen erleichtert oder Planungsgrundlagen geschaffen werden. Beratung ist somit ein zielgerichteter Prozess – auch wenn das Ziel zunächst unklar ist. Beratung wird häufig als Problemlöseprozess beschrieben, bei dem der Berater den Ratsuchenden im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe unterstützt. Dabei liegt ein breites Verständnis des Problems zu Grunde: Ein Problem wird definiert durch einen Anfangszustand (gegeben etwa durch unvollständige Information oder unbefriedigende Zustandslage), einen Zielzustand (z.B. erhoffte Information, erhoffter Zustand) sowie eine Menge von Operatoren, um vom Ausgangs- in den Zielzustand zu gelangen (Zimbardo & Gerrig, 2004). Bei Beratung können die Definitionen des Anfangszustandes und des Zielzustandes vage, diffus oder widersprüchlich sein. In diesen Fällen könnte das Ziel von Beratung sein, eine differenzierte Vorstellung von Ausgangs- und/oder Zielzustand zu erarbeiten.

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
Grußwort14
Vorwort16
Anforderungen und Lernprozesse bei der Unternehmensberatung - ein Projekt stellt sich vor18
1 Organisationsberatung im Dilemma18
2 alubia – ein Projekt stellt sich vor20
3 Zum Inhalt des Buches24
Literatur25
Teil I: Anforderungen und Lernen in der Beratung28
Anforderungsorientierte Beratung30
1 Einleitung30
2 Merkmale von Organisationsberatung31
3 Ansätze und Konzepte zu (Organisations-) Beratung34
4 Die Interaktion zwischen Beraterin und Klient34
5 Organisationsberatung39
6 Theorien, Menschenbilder und Schulen46
6.1 Anforderungen an Theorien46
6.2 Menschenbilder48
6.3 Schulen49
7 Viel Lärm um nichts?50
7.1 Beratung aus Sicht der Akteure50
7.2 Vereinbarkeit der Konzepte52
8 Resümee: Anforderungsorientierte Beratung54
8.1 Der Beratungsgegenstand55
8.2 Der Klient56
8.3 Die Beraterin57
Literatur58
„Der Kunde ist König! Oder?“ – Anforderungen an Beratung aus Sicht von Kunden62
1 Einleitung62
2 Von der Berater- zur Beratungsforschung63
3 Die Sicht der Kunden65
3.1 Funktionen von Beratung aus der Perspektive der Kunden66
3.2 Anforderungen der Kunden an (Prozess-)Merkmale von Beratung68
3.3 Anforderungen der Kunden an Beraterinnen und Berater71
4 Implizite und explizite Erwartungen74
5 Anforderungen der Kunden - eine Grauzone?76
Literatur79
Lernprozesse von Organisationsberatern – oder „Alles nur Erfahrung …?“82
1 Fragestellung der empirischen Studie83
2 Interviewstudie 183
2.1 Zentrale Lernthemen84
2.2 Lernwege89
3 Zweite Untersuchungsphase: Schriftliche Nachbefragung & Interviewstudie 293
3.1 Stichprobe93
3.2 Ergebnisse93
3.3 Praktische Implikationen100
Literatur101
Lernbiografien von Unternehmensberatern104
1 Einleitung104
2 Konzepte zu Lernbiografien104
2.1 Berufsbiografie105
2.2 Lernen106
2.3 Kompetenz107
2.4 Beratung109
3 Untersuchung —Lernbiografien von UnternehmensberaternÏ110
3.1 Zielgruppe und Methode111
3.2 Fragestellung111
4 Ergebnisse und Diskussion112
4.1 Biografie112
4.2 Lernen114
4.3 Kompetenz115
4.4 Beratung117
5 Fazit und Ausblick118
Literatur120
Das Aus- und Weiterbildungsangebot für Berater in Veränderungsprozessen122
1 Internet-Recherche123
1.1 Verteilung124
1.2 Zeitrahmen125
1.3 Kostenaufwand126
1.4 Themen127
2 E-Mail-Recherche130
2.1 Verteilung131
2.2 Art der empfohlenen Angebote132
2.3 Zeit- und Kostenaufwand133
3 Eine Beraterin schildert ihren Eindruck ber den Aus- und Weiterbildungsmarkt134
4 Fazit135
Lernbedarf von Prozessberatern138
1 Einleitung138
2 Ergebnisse139
2.1 Rahmenbedingungen für Unterstützungsmaßnahmen139
2.2 Zentrale Lernthemen141
2.3 Wie sollten Berater lernen?151
2.4 Zusammenfassung159
3 Die realisierten Unterst tzungsma nahmen161
Literatur162
Teil II: Unterstützung von Lernprozessen164
Supervision – ein Unterstützungsinstrument für organisationsinterne Berater166
1 Supervision – eine Skizze166
1.1 Einführung166
1.2 Gegenstand, Ziele und Funktionen von Supervision167
1.3 Merkmale von Supervision170
1.4 Nutzen der Supervision172
1.5 Supervision in der Personalentwicklung174
2 Implementierung von Supervision – ein Praxisbericht175
2.1 Ziel175
2.2 Kooperationspartnerinnen/Kooperationspartner175
2.3 Die Organisationskultur der zu untersuchenden Praxis175
2.4 Das bestehende Unterstützungssystem für Beraterinnen/Berater des TQM-Teams176
2.5 Der Auftrag176
2.6 Befragung der Beraterinnen/Berater des TQM- Teams177
2.7 Präsentation von Supervision beim TQM-Team178
2.8 Auswahl von Supervisorinnen/Supervisoren178
2.9 Externe Supervision für das TQM-Team179
2.10 Interview mit der Leitung des TQM-Teams180
2.11 Evaluation von Supervision181
2.12 Resümee182
Literatur184
Supervision für Prozessberater – ein Konzept zur Förderung von Lernprozessen186
1 Problemstellung186
2 Supervision für Prozessberater187
2.1 Ziele des Konzeptes187
2.2 Rahmenbedingungen188
2.3 Ablauf des Supervisionskonzeptes194
3 Kritische Überlegungen und Ausblick198
Literatur200
Coaching für Prozessberater202
1 Hintergrund und Ziel der Untersuchung202
2 Was ist Coaching?202
3 Untersuchung und Stichprobe204
4 Das Coaching-Konzept für Prozessberater204
4.1 Ziele204
4.2 Setting und Rahmenbedingungen für den Coaching - Prozess205
4.3 Anforderungen an den Coach205
4.4 Methoden im Coaching208
4.5 Überblick über den Verlauf208
4.6 Evaluation des Coaching-Prozesses213
5 Zusammenfassung und Fazit214
Literatur215
Mentoring für Unternehmensberaterinnen – Ergebnisse einer Interventionsstudie218
1 Mentoring für Nachwuchsführungskräfte218
1.1 Mentoring, Coaching und Supervision219
1.2 Formen von Mentoring221
1.3 Verbreitung von Mentoring in der Bundesrepublik – Ergebnisse einer Internetrecherche223
2 Die Arbeitsstelle Expertinnen-Beratungsnetz/ Mentoring der Universit‚t Hamburg224
3 Ziele und Vorgehen des Interventionsprojekts226
3.1 Hypothesen226
3.2 Das Langzeit-Mentoringprogramm: strukturiert, vernetzt und zielorientiert226
3.3 Durchführung228
4 Ergebnisse der Studie229
4.1 Inhaltliche Themen, Probleme und Anliegen beim Mentoring230
4.2 Erfolg des Mentorings234
4.3 Das Mentoring aus Sicht der Mentorinnen236
5 Fazit238
6 Zusammenfassung239
Literatur240
Die Zusammenarbeit von Experten- und Prozessberatern verbessern - Synergieeffekte für den Kunden schaffen242
1 Die heutige Marktsituation für Berater242
2 Möglichkeiten zur Kooperationsförderung246
3 Inhaltliche Erkenntnisse zur Kooperationsförderung im Verlauf des Workshops247
3.1 Die Unterteilung der Workshop-Gruppen247
3.2 Charakterisierung der Gruppen248
3.3 Gemeinsamkeiten der Beratergruppen250
3.4 Unterschiede zwischen den Beratergruppen250
4 Darstellung ausgew‚hlter Evaluationsergebnisse252
5 Diskussion der Ergebnisse256
6 Ausblick258
Literatur260
Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess262
1 Ausgangslage262
2 Der Workshop263
3 Inhaltliche Ergebnisse266
3.1 Anwendung und Nutzen von Steuerungsmethoden in der Praxis266
3.2 Theoretische Modelle zur Steuerung und Evaluation von Veränderungsprozessen267
3.3 Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess273
4 Lernen von Beratern im Ver‚nderungsprozess275
5 Zusammenfassung der Ergebnisse278
5.1 Steuerungs- und Evaluationsmethoden278
5.2 Erfolgsmessung im Ver‚nderungsprozess279
5.3 Lernen von Beraterinnen280
Literatur280
Erfahrungen aus der Mediation für die Unternehmensberatung282
1 Einleitung282
2 Grundstandard für den konstruktiven Umgang mit Konflikten284
2.1 Der Nutzen eines Grundstandards in der Konfliktbearbeitung284
2.2 Niveaus von Handlungsf‚higkeit285
2.3 Konfliktbeschreibungen290
2.4 Rollenklärung293
2.5 Flussdiagramm für den Konfliktbearbeitungsprozess im Rahmen von Beratungsprojekten294
3 Handlungskorridore aus der Perspektive der Unterst tzung von Akteuren298
4 Inhalt und Ergebnisse der Intervention301
4.1 Der Workshop301
4.2 Die Evaluation302
5 Gesamteinschätzung303
Literatur304
Teil III: Entwicklungsperspektiven306
Arbeitsgestaltung und Organisationsberatung308
1 Der Beratungsgegenstand: Gute und gerade dadurch effiziente Arbeit309
2 Arbeitsgestaltung ist nicht gleich Arbeitsgestaltung - einige Unterscheidungen311
3 Gestaltungsberater: Eine vielf‚ltige Beraterlandschaft314
4 Die Nachfrage nach externer Beratung: quantitative und qualitative Kompetenzergänzung316
5 Arbeitswissenschaftliche Fachberatung: strukturelle Rollenprobleme319
6 Leitbild, Markenzeichen, Erfolgsfaktor: partizipative Arbeitsgestaltung321
7 Arbeitsgestaltung als Arbeitsaufgabe: anerkannte Standards323
8 Ausblick: Gestaltungsberatung als Zusammenspiel von Fach- und Prozessberatung324
Literatur326
„Going International“ – Auswirkungen auf die Arbeit von Organisationsberatern330
1 Internationalisierung – Trend der Zeit330
2 Management und Berater – komplementäre Akteure für Erfolg auch in internationalen Unternehmen333
3 Internationalisierung von Beratung335
4 Interkulturelle Handlungskompetenz – erfolgsrelevante Faktoren der Arbeit internationaler Organisationsberater339
4.1 Kultur339
4.2 Operatives Know-how344
4.3 Persönliche Haltungen und Einstellungen346
4.4 Internationale Beratung – Business as usual?351
Literatur353
Entwicklungspfade im Markt - aus der Sicht eines engagierten Beobachters und Mitgestalters356
1 Entwicklungspfad: Zunehmende Integration von OE-Konzepten und - Methoden ins General Management357
2 Entwicklungspfad: Restrukturierung der Gesellschaften/ Wirtschaft359
3 Entwicklungspfad: Zunehmende Spezialisierung360
4 Entwicklungspfad: Vielfältige Ausbildungs und Qualifikationsanforderungen361
5 Entwicklungspfad: Repositionierung der klassischen Unternehmensberatung363
6 Entwicklungspfad: Outsourcing von Nicht-Kernfunktionen364
7 Entwicklungspfad: Ver‚nderungen auf anderen Beratungsteilm‚rkten365
8 Entwicklungspfad: Veränderungen beim Rollenverständnis zwischen Unternehmern, Managern, Beratern366
9 Entwicklungspfad: Neues Unternehmertum – Wissensarbeit368
10 Zusammenfassung369
Autorinnen und Autoren des Bandes370
Autorenregister374
Sachregister378

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