STÄRKE 1: VORBEREITUNG
Die Vorbereitung ist die grundlegende, erste Verhandlungsphase.
Einerseits können Schwierigkeiten durch Antizipation der Gegenargumente und Informationsbeschaffung von Legitimierungsgrundlagen vorweggenommen, andererseits die Zielerreichung durch Klärung der eigenen Interessen sichergestellt werden.
Die Vorbereitung umfasst unterschiedliche Ebenen wie die Situationsanalyse, die Festlegung der eigenen Ziele und das Zurechtlegen überzeugender Argumente. Die Durchführung der wichtigsten Punkte gehört für den Verhandlungsmeister ebenso dazu, wie die Überprüfung des Benzinstandes für den Autofahrer. Umfang und Schwerpunkte sind natürlich von der jeweiligen Situation und Bedeutung der Verhandlung abhängig.
Der ehemalige U.S.-Präsident Richard Nixon beginnt seine 10 Gebote für Führung und Verhandlung mit der Maxime „Sei immer auf eine Verhandlung vorbereitet, aber verhandle niemals, ohne vorbereitet zu sein“.2 Er war ein Verhandler, der ungeheure Energie und Zeit in seine Vorbereitung legte. So setzte sich Nixon für das erste Treffen mit Chruschtschow 6 Monate mit vertraulichen Abschriften der CIA und des State Departments auseinander, führte Telefonate mit Staatsmännern wie Konrad Adenauer und zapfte Informationen von Botschaftern, Russland-Spezialisten und Universitäten an.3
Das ermöglichte ihm, Angriffe souverän zu parieren. Als Chruschtschow seinen Vorschlag mit den Worten „Diese Resolution stinkt! Sie stinkt wie frischer Pferdemist und nichts stinkt schlimmer.“ abtat, erinnerte sich Nixon aus den Aufzeichnungen, dass Chruschtschow als Schweinehirte gearbeitet hatte und antwortete: „Ich fürchte, Sie irren sich, Herr Vorsitzender. Es gibt etwas, was noch schlimmer stinkt als Pferdemist, und das ist Schweinemist.“ Chruschtschow pausierte einen Moment und lachte los.4
Die Vorbereitungsphase muss aber nicht mehrere Monate dauern. Sie kann darauf beschränkt sein, sich seinen Kontoauszug zur Hand zu nehmen und in zwei Minuten den Maximalbetrag für die zu kaufenden Möbel aufzuschreiben.
Wenn eigene Interessen hinterfragt, Optionen vorab entwickelt und durchdacht werden und der Verhandlungspartner eingeschätzt wird, kann der Prozess sich in ein schönes, kreatives und lustvolles Spiel verwandeln. Der Unvorbereitete hingegen ist schnell überfordert, gereizt, versteht nicht warum etwas angeboten oder zurückbehalten wird und bricht genervt ab.
Hauptschritte der Vorbereitung
In der beruflichen Praxis ist Zeitknappheit eine Realität. Kaum jemand wird sich auf alle genannten Bereiche umfassend konzentrieren können. Deshalb werde ich das Verhältnis der Bereiche zueinander skizzieren, damit Sie leichter entscheiden können, worauf Sie sich am besten konzentrieren wollen.
Eine effektive Vorbereitung umfasst idealerweise folgende Punkte:
- Zieldefinition (Stärke 5)
- Situationsanalyse und Strategiefestlegung
- Verhandlungspartnerprofil (Stärke 3)
- Legitimation (Stärke 6)
- Die beste Alternative bei Verhandlungsabbruch (BATNA)5
Wie Sie erkennen können, spielen die Stärken des Verhandlungsmeisters in die Vorbereitung mit hinein. Daher sind die Überschriften der Kapitel dieses Buches weitgehend damit identisch.
Wesentlich dabei ist, dass trotz gründlicher Vorbereitung keine starre Struktur erzeugt wird. Ziele können sich verändern. Im Gespräch können Details des Partnerprofils widerlegt oder in eine nicht angedachte Richtung ergänzt werden. Der Verhandlungspartner bietet vielleicht zusätzliche attraktive Produkte an. Selbst das Ziel kann sich ändern, weil etwa Gesprächspartner wegfallen oder weitere Lieferanten den Marktplatz betreten.
Kurz und gut: Die Vorbereitung dient dazu, die Realität besser einzuschätzen. Entspricht die Wahrnehmung der Annahme nicht, tut es Not, sich flexibel auf die geänderte Situation einzustellen. Das ist nicht immer leicht, denn es kostet mitunter viel Kraft, ein vertrautes Bild zu ändern und sich Fehler einzugestehen.
Welche Bereiche sollten Sie unter keinen Umständen auslassen? Zwei Punkte möchte ich Ihnen jedenfalls ans Herz legen:
Erstens empfehle ich, zu Beginn die eigenen Ziele systematisch und klar durchzugehen und festzulegen. Lesen Sie dafür bitte das Kapitel zu Stärke 5: Zielorientierung und Prozesskenntnis.
Zweitens sollte die Situationsanalyse durchgeführt werden, denn daraus ergibt sich die Strategie. In der Konkurrenzsituation werden etwa Legitimation und die beste Alternative im Vordergrund stehen, bei Beziehungsverhandlungen die Kommunikation usw. Details hierzu finden Sie bei Stärke 2: Strategie.
Die Situationsanalyse
Die Situationsanalyse markiert den zentralen Bereich der Vorbereitung und schreitet stets mit der Zielbestimmung einher. Sie geht in die Auswahl der Verhandlungsstrategie über, welche alle weiteren Bereiche festlegt.
Um unterschiedliche Verhandlungssituationen systematisch zu kategorisieren, ist die Unterteilung nach zwei Hauptkriterien zielführend.
Das erste Kriterium unterteilt Verhandlungen in kurz- und langfristige Partnerschaften. Es macht keinen Unterschied, ob wir im gemeinsamen Unternehmen darüber verhandeln, wer aus unserem Team über die Weihnachtsfeiertage die Stellung hält oder ob mit einem langjährigen, zuverlässigen Lieferanten über den Preis verhandelt wird. Beide Fälle werden grundsätzlich eine Strategie erfordern, die auf den Erhalt von langfristigen Partnerschaften ausgerichtet ist. Die entscheidende Frage ist, ob über die Verhandlung hinaus Beziehungen unterhalten werden oder ob es sich um eine einmalige Verhandlungssituation handelt.
Das zweite Kriterium zielt auf die Wertigkeit des Interessenkonfliktes ab, also auf die Konsequenzen der Aufgabe der Interessen. Mit anderen Worten: Was steht für mich auf dem Spiel? Handelt es sich für mich um eine existenzbedrohende Entscheidung? Könnte ich meinen Arbeitsplatz verlieren, wenn wir den Auftrag nicht erhalten? Oder tangiert mich das Ergebnis nur peripher, weil ich etwa persönlich zwar lieber nach Italien gefahren wäre, Griechenland aber als Urlaubsort mit meiner Familie nicht die schlechteste Variante ist. Je nach Antwort kann der Verhandlungssituation entsprechendes Konfliktpotenzial zuteil werden.
Wenn die zwei Komponenten jeweils die beiden Achsen beschreiben, stellt sich die Situationsmatrix durch diese Unterscheidungskriterien wie folgt dar:
Jede Verhandlung kann in einem der vier Quadranten eingetragen werden, und aus der Position können in weiterer Folge Rückschlüsse auf die Strategie gezogen werden.
Konkurrenzverhandlungen
In unserer Matrix sind im linken oberen Quadranten alle jene Verhandlungsfälle zu finden, bei denen das Konfliktpotenzial mittelhoch bis hoch einzuschätzen ist. Es geht um Interessen, die einen hohen Stellenwert in Abwägung zur Beziehung selbst haben.
Gleichzeitig ist der voraussichtliche Zeithorizont für die Beziehung sehr kurz- bis maximal mittelfristig. Das kann natürlich auch der Fall sein, wenn der konkrete Entscheidungsträger die Folgen seiner Verhandlung selbst nicht mehr tragen muss, beispielsweise weil er die Führungsfunktion zurücklegen wird, oder aus gesetzlichen Gründen nicht wiedergewählt werden kann. In der Spieltheorie sagt man, der „Spieler“ könne für sein Verhalten also nicht mehr „bestraft“ werden. Und wie verhandelt jemand, der keinerlei Konsequenzen für sein Verhalten befürchten muss?
Beispiele für die Konkurrenzverhandlung gibt es etliche: Manager im Sanierungsfall, fast der gesamte Politikbereich, sämtliche Märkte, in denen Protagonisten sehr schnell wechseln (Russland, osteuropäische Länder). Der Immobilienmarkt und der Aktienmarkt bieten weitgehend Konkurrenzsituationen. Als typische Situation wären auch die Verliebtheit (und der damit verbundene „Kampf“ um den potenziellen Partner) oder Kriegssituationen zu nennen. Es ist also nicht weiter verwunderlich, wenn in beiden Situationen „alle Mittel erlaubt“ sind.
Denn in typischen Konkurrenzsituationen sind zukünftige Repressalien nach der Verhandlung nicht zu erwarten. So ist nachvollziehbar, dass bei der Güteraufteilung einer Ehescheidung die Fetzen fliegen können. Denn ganz abgesehen von den involvierten Gefühlen stehen auch die Interessen auf Konkurrenzkampf. Ohne Aussicht einer zukünftigen (freundschaftlichen) Beziehung besteht kaum ein Nutzen darin, Kompromisse einzugehen. Die Situation ändert sich schlagartig, wenn über die Ehe hinausgehende zukünftige gemeinsame Interessen vorhanden sind, wie zum Beispiel das Wohl gemeinsamer Kinder. Von der rationellen Interessenseite her wandert die Verhandlungssituation auf unserer Matrix nach rechts. Leider gehen die involvierten Gefühle nicht immer Hand in Hand mit den Interessen.
Aus dem gleichen Grund tauchen Konkurrenzstrategien auch bei der Auflösung eines gemeinsamen Unternehmens bzw. einer gemeinsamen Unternehmung auf.
Tatsächlich gibt es in unserer Welt weit weniger reine Konkurrenzverhandlungen als uns Medien glauben machen wollen. Selbst bei einem Branchenwechsel geschieht es nicht selten, dass man wieder auf Personen trifft, mit denen man schon verhandeln musste. Allein dieser Hintergrund lässt Verhandlungssituationen potenziell langfristig bzw. wiederkehrend werden.
Partnerschaftsverhandlungen
Ebenfalls mit mittlerem bis sehr hohem Konfliktpotenzial ausgestattet, aber mittelfristig bis langfristig angelegt sind Verhandlungsbeziehungen im rechten oberen Quadranten.
Man braucht einander über die konkrete Verhandlungssituation hinaus. Kurzfristig angelegte Erfolge auf Kosten des Verhandlungspartners können auf...
