1. Die Weisheit der Balance (S. 11)

Unser Denken ist auf Gegensätze statt auf Gleichgewichte ausgerichtet. Polaritäten beinhalten Spannungsfelder und Konfliktstoff. Solche Spannungsfelder sind in Unternehmen allgegenwärtig, zum Beispiel kurz- oder langfristiges Denken und Handeln, Planen oder Umsetzen, Verstand oder Emotionalität. Unsere westliche Kultur ist durch eine „Entweder-oder"-Sicht geprägt. Demgegenüber haben sowohl Antike wie östliche Kulturen schon immer für ein „Sowohl-alsauch" und einen Weg, der die Extreme meidet, plädiert.

Das polare Denken ist eine Denkfalle. Einseitige Übertreibung und Betonung mögen plakativer sein und sich besser verkaufen. Ein Handeln im Gleichgewicht ist aber erfolgreicher. Der Gedanke der Balance hält zunehmend Einzug in unser Denken. Checks and Balances in den Unternehmensorganen, Work-Life-Balance oder Balanced Scorecard sind Beispiele dafür. In wissensgeprägten Organisationen ist die Fähigkeit, ein Gleichgewicht herzustellen, entscheidend. Balance dürfte immer mehr zu einem entscheidenden Stichwort unserer Zeit werden.

„Das Geheimnis des Lebens ist die Balance." (Inayat Khan)

1.1 Spannungsfelder in Unternehmen

In Unternehmen müssen verschiedene Spannungsfelder immer wieder in eine Balance gebracht werden, zum Beispiel Hart und weich.

Heute werden die harten Faktoren stark betont. Diese einseitige Fokussierung sollte nicht durch eine ebenso einseitige Überbetonung der weichen Faktoren abgelöst werden. Gesucht ist das richtige Gleichgewicht (Kapitel 2).

Vernunft und Emotionen

Die Gefühlswelt wurde lange Jahre abgewertet. Heute besteht ein Nachholbedarf an Emotionalität. Auch hier geht es aber nicht darum, das Pendel vom einen Extrem ins andere schwingen zu lassen, sondern um die gute Mischung zwischen Vernunft und Emotionen. Klug entscheiden diejenigen, die Emotionen und Verstand miteinander zu koordinieren vermögen (Kapitel 2.2).

Langfristig und kurzfristig

Unter dem Druck von finanziellen Aspekten und Quartalsabschlüssen wird der kurzfristige Erfolgsdruck immer ausgeprägter. Das Langfristige fällt zunehmend unter den Tisch. Gerade die Entwicklung des Humankapitals wäre aber auf einen „langfristigen Atem" angewiesen (Kapitel 3). Zwischen strategischen Aufgaben und dem Tagesgeschäft ist die Balance immer wieder neu zu finden.

Business- und Mitarbeiterorientierung

Immer wieder stehen sich rein ökonomische, auf Effizienz und Ergebnis ausgerichtete Sicht und Sozialverträglichkeit gegenüber. Auch hier gilt: Leistung ist nicht das Letzte, und Geborgenheit ist nicht das Letzte. Zwischen Sinn/Menschlichkeit und Leistungsorientierung/Effizienz/ Gewinn ist ein Gleichgewicht zu finden. Das Gewinnziel bleibt wichtig. Wenn es aber einseitig betont wird, geraten andere Ziele unter die Räder und nachhaltige Entwicklung wird gehemmt. Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, die Ansprüche des globalen Wettbewerbes zu erfüllen und gleichzeitig nach innen Sicherheit und Vertrauen bieten zu können (Kapitel 4).

Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen

Der psychologische Arbeitsvertrag bildet die Grundlage des „gerechten" Austausches zwischen den unterschiedlichen Erwartungen von Mitarbeitenden und Unternehmen. Heute ist vielen psychologischen Verträgen das Fundament verloren gegangen. Sie müssen neu ausgehandelt werden (Kapitel 5).

Strategie, Struktur und Kultur

Auch im Dreieck von Strategie, Kultur und Struktur braucht es eine aufeinander abgestimmte Entwicklung. Zwischen streng hierarchischen Organisationen und „Zeltorganisationen", Strategien und Kulturen ist eine Harmonie zu finden (Kapitel 6).

Bewahren und Verändern

Angesichts des immer schnelleren Wandels macht sich Wandelverdrossenheit bei den Mitarbeitenden breit.