Einleitung
Es hätte eine Erfolgsgeschichte werden können.
Eine junge Frau gründet im Alter von 25 Jahren eine Bank. Die Anfangszeit mit einigen Aufs und Abs erweist sich als schwierig, und so dauert es einige Jahre, bis sich ihr Bankhaus etabliert. Ab da jedoch genießt die Gründerin einen ausgezeichneten Ruf. Ihr wird großes Vertrauen entgegengebracht, sie verkehrt in höchsten Kreisen und wird mit zahlreichen Würden und Titeln geehrt. Geschäfts- wie Privatleute legen ihr Vermögen bei ihrer Bank an.
Dann brechen turbulente Zeiten an, und das Haus gerät in Zahlungsschwierigkeiten. Um diese abzudecken, werden von Kunden hinterlegte Wertpapiere als Absicherung bei anderen Banken, die als Kreditoren dienen, hinterlegt. Dabei wird verschwiegen, dass es sich um Kundendepots handelt. Zudem verwendet die Bankgründerin in ihrer Funktion als Mitgesellschafterin eines weiteren Unternehmens für dieses Unternehmen bereitgestellte Kredite zur Abdeckung ihrer Schulden – und das ohne Mitwissen der Mitgesellschafter. Nach weiteren Delikten des Betrugs und der Untreue kommt es zum Prozess. Die Unternehmerin wird zu drei Jahren Haft verurteilt, während der sie im Alter von 52 Jahren an einer Lungenentzündung stirbt.
„Millionenbetrug der ‚Königin von Zell am See‘“ – so lautete damals eine der Schlagzeilen in der Presse. Wie schon gesagt: Es hätte eine, wenn nicht die Erfolgsgeschichte werden können. Stattdessen jedoch: Konkurs, Anklage und Prozess, Verurteilung und Haft, Krankheit im Gefängnis und Tod mit 52 Jahren. Nicht nur das Leben dieser talentierten, gescheiten und eigentlich sehr tüchtigen Frau war zerstört. Mit hineingerissen in dieses Drama wurden viele der Bankkunden, die teilweise um ihr ganzes Vermögen gebracht wurden; besonders bitter traf es natürlich die zahlreichen weniger wohlhabenden Menschen, die ihren letzten „Spargroschen“ verloren.
Das besonders Traurige an dieser Geschichte, die sich in den Jahren zwischen 1910 und 1935 ereignete, ist: Die Protagonistin dieses Dramas, Frau Auguste Caroline Lammer, ist bis heute die erste und einzige Bankgründerin Österreichs. Sie hätte als leuchtendes Vorbild für Frauen, die ähnlich mutige Schritte gehen wollen, in die österreichische Geschichte eingehen können (vgl. Gschwandtner, 2007).
Diese und unzählige weitere Beinahe-Erfolgsgeschichten kennzeichnet allesamt ein bestimmtes Merkmal: Was auf den ersten Blick so clever zu sein scheint, erweist sich bei näherem Hinsehen auf eine häufig tragische und zugleich erschreckend banale Weise als schlichte Dummheit der verantwortlichen Führungspersonen. Und diese Form der Dummheit ist weit verbreitet. Sie macht nicht Halt vor hoher Intelligenz und Bildung. Sie trifft ebenso charismatische und bewunderte Personen, und dies gar nicht so selten. Im Gegensatz zur landläufigen Meinung ist diese Form der Dummheit nicht angeboren. Sie resultiert nicht aus fehlenden Talenten oder aus schwachen Genen. Meist ist sie schlicht die Folge „mangelnder Nachdenklichkeit“, wie es Hannah Arendt formulierte (Arendt, 2008, 14 f.).
Nun fragen Sie sich bestimmt: Was haben diese Ausführungen über die Dummheit in einem Buch über Führungsethik zu suchen? Ist es nicht eher so, dass gerade moralisch und ethisch einwandfreies Handeln von mangelnder Cleverness zeugt? So manche Führungskraft wird sich die Frage stellen, ob sie sich Moral überhaupt leisten kann. Zieht man dadurch nicht den Kürzeren im Konkurrenzkampf? Ethik und Erfolg scheinen sich einander zu widersprechen. Und so ist es kein Zufall, dass viele Menschen mit hoher ethischer Gesinnung etwas abfällig als „Gutmenschen“ belächelt werden: wirklichkeitsfremd, naiv und wenig ernst zu nehmen. Doch die Liste der Beispiele, die das Gegenteil belegen, ist lang, sehr lang. Und immer wieder lässt sich dabei dieselbe „Moral aus der Geschicht’“ ziehen: Im Nachhinein und aufs Ganze gesehen war es ziemlich dumm, sich unethisch zu verhalten. Den Umkehrschluss haben viele noch gar nicht richtig realisiert: Ethik nimmt eine, vielleicht sogar die zentrale Stellung innerhalb der Wertschöpfungskette ein. Ohne Moral kann sich langfristiger Erfolg nur schwer einstellen. Auf der anderen Seite hilft werteorientiertes Handeln dabei, im wahrsten Sinne des Wortes Werte zu erzeugen, und das auch in materieller und finanzieller Hinsicht.
Nun will dieses Buch Führungskräfte nicht mit dem moralischen Zeigefinger ermahnen. Vielmehr möchten wir sie ermutigen, sich auf die eigene Klugheit zu besinnen. Die zentrale Frage lautet daher:
Wie kann ich als Führungskraft klug, erfolgreich und moralisch handeln?
Doch vorab noch ein paar Erläuterungen zum Aspekt der Dummheit. Wir haben diesen Begriff zunächst sehr plakativ verwendet (was – wenn es dabei bliebe – ebenfalls eine Erscheinungsform der Dummheit wäre) und wollen ihn daher im Folgenden etwas differenzierter beleuchten.
Wie das Beispiel von Frau Lammer zeigt, schützen Intelligenz, Bildung, perfekte Umgangsformen usw. alleine nicht vor Dummheit. Vielmehr speist sie sich aus Selbstüberschätzung bzw. fehlerhafter Einschätzung. Dies wiederum resultiert aus einer mangelnden Fähigkeit und meist auch dem mangelnden Willen zur Selbsterkenntnis. Gleichzeitig ist Dummheit sehr bequem, was sie zusätzlich verführerisch macht. Man muss sich nicht die Mühe machen, differenzierte Urteile zu fällen. Für einen Menschen, der sich dumm verhält, ist es charakteristisch, dass ihm jegliche Vorsicht im Urteil fehlt. Feine Unterscheidungen werden nicht vorgenommen oder ausgeblendet, und die Welt mit all ihrer Vielfalt wird in ein sehr grobes Kategorialsystem gepresst. In seiner Blindheit verfügt der „dumme“ Mensch über ein Farbspektrum, das lediglich schwarz und weiß enthält. Deshalb hat er auch keinerlei Hemmungen, rasch Urteile zu treffen. Solche Urteile basieren jedoch auf einem unsicheren Fundament. Das hat ein „dummer“ Mensch mit kleinen Kindern gemeinsam. Auch sie verfügen nur über ein noch wenig differenziertes Kategoriensystem: So wird etwa alles, was vier Beine hat und mit dem Schwanz wackelt, in die Kategorie (oder „Schublade“) „Hund“ gepackt. Wer würde da einem Kleinkind eine erfolgreiche Unternehmensführung anvertrauen? Dabei bleiben Kinder nicht bei den einfachen Schubladen stehen, sondern entwickeln ein immer dichter werdendes Netz an Kategorien, wodurch im selben Ausmaß die Urteilskraft zunimmt (Glucksmann, 1988).
Der große Philosoph Immanuel Kant fügt noch ein weiteres Merkmal der Dummheit hinzu, den fehlenden „Witz“. Er bezeichnet sie als einen „Mangel an Urteilskraft ohne Witz“ (Kant, 1977, S. 537). Ein „gewitztes“ Verhalten zeichnet sich dadurch aus, Muster zu erkennen und weit auseinanderliegende Tatsachen in einen überraschenden Zusammenhang zu bringen. Darin besteht auch der „Witz“ vieler neuer Entdeckungen und Erfindungen. Kreative Geister betrachten nicht nur das Naheliegende, sondern verknüpfen Dinge neu.
Für die deutsch-jüdische Philosophin Hannah Arendt wiederum besteht das entscheidende Charakteristikum der Dummheit in einem Mangel an Nachdenklichkeit. Denken benötigt den Rückzug. Im Denken entfernt man sich aus der Gegenwart und beschäftigt sich mit Abwesendem (Arendt, 2008). Die Wirklichkeit verliert für das denkende Ich somit ihr Gewicht und ihren Sinn. Nur so ist es möglich, die Essenz, den Kern und die eigentliche Wichtigkeit einer Sache zu erkennen. Das Denken presst gewissermaßen aus den einzelnen Dingen und Sachverhalten, die es dank der „Entsinnlichung“ – ein anderer Begriff für Abstraktion – handlich zusammenfassen kann, allen Sinn heraus, der in ihnen stecken könnte. Gerade die Fähigkeit zur Entsinnlichung, zur Abstraktion, macht Denken erst zum Denken. Dazu gehört auch das Vermögen, sich der allgemeinen, der „herrschenden“ Meinung entziehen zu können und die eigene Vernunft in Anspruch zu nehmen. Hanna Arendt beschreibt dies als regelrechten „Bürgerkrieg“ zwischen dem menschlichen Gemeinsinn einerseits und dem Denkvermögen und Bedürfnis der Vernunft andererseits, die den Menschen dazu bestimmen, sich auf längere Zeiträume davon abzusetzen (Arendt, 2008, S. 17). In dieselbe Richtung weist wohl der berühmte Ausspruch Wittgensteins: „Der Philosoph ist nicht Bürger einer Denkgemeinde“ (Wittgenstein, 1984, S. 380). Auch hier geht es darum, sich zumindest vorübergehend vom Alltag und dem normalen Leben zu distanzieren. Ein Mensch, der nicht nachdenkt, d. h. der sich und sein Handeln nicht infrage stellen kann, ist stark gefährdet, dumme Entscheidungen zu treffen.
Wenn wir jedoch den heutigen Führungskontext und beruflichen Alltag betrachten, scheint die Forderung nach Nachdenklichkeit auf den ersten Blick völlig wirklichkeitsfremd und unpassend zu sein. In der „Hitze des alltäglichen Gefechts“ bleibt keine Zeit für langes Hin-und-her-Denken. Doch dies ist ein Irrtum. Der römische Kaiser und Stoiker Marc Aurel etwa fand mitten auf dem Schlachtfeld Zeit, sich zu besinnen und das eigene Tun und Handeln zu reflektieren (vgl. Wittstock, 2007, S. 8). Würde er einige typische moderne Klagen über Zeitmangel hören, würde er wohl nur nachsichtig lächeln und sie nicht ernst nehmen können. Gleichzeitig übersieht der Einwand, dass Nachdenklichkeit nicht mehr zeitgemäß ist, den fundamentalen und grundlegenden Unterschied zwischen Nachdenken und Grübeln. Grübeln heißt, immer um ein und dieselbe Sache zu kreisen. Grübeln gräbt sich selbst eine Grube, aus der es alleine nicht mehr herausfindet. Beim Grübeln stecken wir mitten im Problem – und wir stecken fest. Im Gegensatz dazu führt...
