| Vorwort | 6 |
| Inhalt | 8 |
| Autorinnen und Autoren | 11 |
| I Einführung | 21 |
| 1 „Innovationen“ in der Sozialwirtschaft. Modethema oder Erfolgsnotwendigkeit? | 22 |
| 1 Einführung | 22 |
| 2 Was ist „Innovation“? Ein pragmatisches Verständnis | 23 |
| 3 Warum wird „Innovation“ in der Sozialwirtschaft verstärkt und in neuer Form zum Thema? | 25 |
| 4 Innovationsfähigkeit und Innovationen in Unternehmen der Sozialwirtschaft | 30 |
| 4.1 Führungsverantwortung: Innovationskraft herstellen | 30 |
| 4.2 Organisatorische Verankerung von Innovation: Routinen, Positionen, Strukturen | 34 |
| 4.3 Innovation: Abstinenz der Unternehmen | 39 |
| 5 Der Innovationsprozess im Entwicklungs- und Wirkungsfeld eines Unternehmens | 41 |
| 5.1 Der Innovationsprozess | 41 |
| 5.2 Das Unternehmensumfeld: Entwicklung und Implementation von Innovation | 43 |
| 5.2.1 Das Entwicklungsfeld | 45 |
| 5.2.2 Das Implementationsfeld | 48 |
| 5.2.3 Innovation der Innovation in der Sozialwirtschaft | 52 |
| 5.2.4 Anforderungen aus dem Entwicklungs- und dem Implementationsfeld an das Unternehmen | 54 |
| 5.2.5 Innovation: Abhängig von der zugrundeliegenden Konzeptualisierung | 55 |
| 6 Wirtschaftsform, Marktsteuerung und Innovation | 56 |
| 7 Das Finanzieren von Innovationen ist systematisch anzugehen: Möglichkeiten ausschöpfen und kreativ neue Finanzierungen entwickeln. | 60 |
| 8 Fazit | 68 |
| Literatur | 69 |
| II Gestaltungsansätze und förderliche Rahmenbedingungen | 73 |
| 2 Wann ist ein Unternehmen „innovativ“? | 74 |
| 1 Einführung | 74 |
| 2 Wann ist ein Unternehmen „innovativ“? | 76 |
| 2.1 „Innovation“. Versuch einer Begriffsbestimmung | 78 |
| 2.2 Gestaltungsfelder der Innovationsfähigkeit aus der Unternehmensperspektive | 79 |
| 3 Innovationsfähigkeit als Kombination von Unternehmensressourcen | 81 |
| 4 Innovation als die Fähigkeit der erfolgreichen Umsetzung neuer Ideen | 84 |
| 5 Innovationsfähigkeit als Erlangung einer erfolgreichen Marktposition | 90 |
| 7 Fazit – viele Wege führen nach Rom | 97 |
| Literatur | 99 |
| 3 Innovationsprozesse in Sozialunternehmen: Entfalten von Paradoxien | 102 |
| 1 Einführung | 102 |
| 2 Der Innovationsprozess ist weder Routine noch Projekt | 103 |
| 3 Ansätze zur Gestaltung von Innovationsprozessen in Organisationen | 104 |
| 4 Die Innovationsparadoxie pluralistischer Organisationen | 106 |
| 5 Diskursfähigkeit als Voraussetzung für Innovation in pluralistischen Organisationen | 109 |
| 6 Schlussfolgerungen | 111 |
| Literatur | 113 |
| 4 Human Resource Management in NPOs. Innovation und Voraussetzung für Innovationsfähigkeit | 114 |
| 1 Einführung | 114 |
| 2 Innovationsfähigkeit und Human Resource Management in Non Profit Organisationen | 115 |
| 3 Strategisches Human Resource Management | 118 |
| 3.1 Personal folgt Strategie | 119 |
| 3.2 Strategie folgt Personal | 120 |
| 4 Strategisches Human Resource Management in NPOs: Forschungsstand | 122 |
| 5 Architektur eines Human Resource Management für NPOs | 124 |
| 6 Anwendung des Modells auf Innovationsfähigkeit | 127 |
| Literatur | 131 |
| 5 Warum bedarf es einer Stelle für das Innovations- und Change Management im Krankenhaus? Relevanz und Erfahrungen dedizierter Funktionen | 133 |
| 1 Einführung | 133 |
| 2 Der deutsche Krankenhaussektor im Wandel: Innovationen erforderlich | 134 |
| 3 Nutzen dedizierter Innovations- und Change Management-Stellen | 139 |
| 3.1 Strategische Verankerung und Förderung einer Innovationskultur | 139 |
| 3.2 Mitarbeitereinbindung und Kommunikation | 139 |
| 3.3 Klare Strukturen und Prozesse | 142 |
| 3.4 Evaluation der Innovationstätigkeiten | 143 |
| 4 Empirische Befunde zum Status quo und zur Wirkung von Innovationsmanagement-Stellen im Krankenhaus | 145 |
| 5 Gelebtes Innovations- und Change Management im Universitätsklinikum Schleswig-Holstein - Eine Fallstudie aus Sicht der Leiterin Change Managements | 148 |
| 5.1 Ziele des Veränderungsprojektes | 149 |
| 5.2 Organisatorische Verankerung | 150 |
| 5.3 Klare Strukturen und Prozesse | 150 |
| 5.4 Mitarbeitereinbindung und Kommunikation | 151 |
| 5.5 Krankenhauskultur | 152 |
| 5.6 Evaluation und Controlling | 154 |
| 5.7 Change Managements des UKSH: Wie geht es weiter? | 155 |
| 6 Fazit | 155 |
| Literatur | 157 |
| 6 Eine Methode zur Innovationsförderung in der Sozialwirtschaft. Das Labor für Diakonisches Unternehmertum (LaDU) | 159 |
| 1 Einführung | 159 |
| 2 Soziale Innovation und Formen der Innovationsförderung | 160 |
| 3 Soziale Innovation: Laboratorien und Inkubatoren | 163 |
| 4 Das Labor für diakonisches Unternehmertum (LaDU). Konzept und Ablauf | 166 |
| 4.1 Grundannahmen und Grundansatz: Design Thinking und Geschäftsmodellentwicklung | 166 |
| 4.2 Bestandteile eines Social Business Plan | 171 |
| 4.3 Ablauf Curriculum | 172 |
| 4.4 Unternehmerpersönlichkeiten: Auswahlverfahren und Entwicklung von Kompetenzen und Persönlichkeit | 178 |
| 4.5 Organisationale Rahmenbedingungen | 180 |
| 5 Lessons Learned | 180 |
| 6 Schlussbemerkung | 183 |
| Literatur | 184 |
| 7 Der Nutzwert der Szenario-Methode für Innovationen. Am Beispiel von Unternehmen im Gesundheitswesen | 187 |
| 1 Einführung | 187 |
| 2 Strategisches Management | 188 |
| 3 Innovation im Gesundheitsbereich | 190 |
| 4 Die Szenario-Methode | 192 |
| 5 Darstellung der Szenario-Methode am Beispiel einer Gesundheitsregion | 193 |
| 6 Fazit | 200 |
| Literatur | 202 |
| 8 Nicht immer, aber immer öfter. Innovation durch Kooperation zwischen Wohlfahrtspflege und Social Entrepreneurs | 204 |
| 1 Einführung | 204 |
| 2 Innovation – auch durch Kooperation? | 204 |
| 3 Wohlfahrtsverbände und Social Entrepreneurs | 207 |
| 4 Social Entrepreneurs: Sein und Schein | 210 |
| 5 Freie Wohlfahrt: not established since 1848 | 212 |
| Literatur | 221 |
| 9 Soziale Innovationen in der Sozial-und Gesundheitswirtschaft. Rahmenbedingungen, Finanzierung, Förderung | 223 |
| 1 Einführung | 223 |
| 2 Innovationen in der Sozialwirtschaft und deren Förderung | 225 |
| 2.1 Die ökonomische Relevanz der Sozialwirtschaft und die Heterogenität der Akteure | 225 |
| 2.2 Die Freie Wohlfahrt als Innovationsakteur | 226 |
| 2.3 Neues Soziales Unternehmertum (Social Entrepreneurship) | 230 |
| 2.4 Kooperationschancen zwischen der traditionellen Sozialwirtschaft und Sozialunternehmern neueren Typs (Social Entrepreneure) | 233 |
| 2.5 Finanzierung und (öffentliche) Förderung von sozialen Innovationen | 235 |
| 2.5.1 Die Bandbreite der Finanzierungsquellen sozialer Innovationen | 235 |
| 2.5.2 Finanzierungsbedingungen für Innovationen von neuen sozialen Unternehmen | 237 |
| 2.5.3 Finanzierungsmöglichkeiten für Innovationen der traditionellen Sozialwirtschaft (Freie Wohlfahrt) | 238 |
| 2.5.4 Nicht-finanzielle Unterstützungsangebote für soziale Innovationen | 242 |
| 3 Innovationsbedingungen in der patientenbezogenen Gesundheitswirtschaft und deren Förderung | 245 |
| 4 Empfehlungen zur Förderung sozialer Innovationen | 250 |
| 4.1 Empfehlungen an die Wohlfahrtsverbände | 250 |
| 4.2 Empfehlungen an die Trägereinrichtungen der freien Wohlfahrtsverbände | 252 |
| 4.3 Empfehlungen an die Akteure der öffentlichen Förderung | 256 |
| Literatur | 261 |
| III Praxisberichte | 265 |
| III.1Ein Unternehmen innovationsfähig ausrichten | 265 |
| 10 Ein innovative Sozialunternehmen. Die AGAPLESION gAG | 266 |
| 1 Warum wir nicht nur in alten Fotoalben der Vergangenheit blättern sollten | 266 |
| 2 Strategische Verankerung des Innovationsmanagements bei AGAPLESION | 268 |
| 3 Aufbau des Innovationsmanagements bei AGAPLESION | 272 |
| 4 Wie Innovationen entstehen | 274 |
| 4.1 Innovationsmanagement ganz praktisch | 274 |
| 4.2 Megatrends als Innovationstreiber | 276 |
| 5 Erfahrungen | 279 |
| 6 Empfehlungen | 280 |
| 11 Die Sache mit der Innovation. Die Stiftung Liebenau | 282 |
| 1 Was bedeutet Innovation in einem Sozialunternehmen? Wer sagt, was Innovation ist? | 282 |
| 2 Innovationskultur: Viel beschworen. Aber immer gelebt? | 285 |
| 3 Evolution, Revolution oder was? | 288 |
| 4 Innovation: Top-down oder Bottom-up? | 290 |
| 5 Beispiele für Innovationen in der Stiftung Liebenau. Was haben wir gelernt? | 293 |
| 6 Fazit | 296 |
| III Praxisberichte | 298 |
| III.2 Innovationsprojekte von Unternehmen und Verbänden der Sozial- und Gesundheitswirtschaft | 298 |
| 12 Moderne Unternehmenssteuerung stärkt die Innovationsfähigkeit von sozialen Unternehmen. Ein Erfahrungsbericht | 299 |
| 1 Einführung | 299 |
| 2 Ausgangssituation | 300 |
| 3 Wirkungszusammenhang zwischen Unternehmenssteuerung und Innovationsfähigkeit | 302 |
| 3.1 Schaffung wirtschaftlicher Transparenz | 304 |
| 3.2 Einführung einer klar gegliederten Aufbauorganisation | 305 |
| 3.3 Entwicklung eines Unternehmenskonzeptes als Leitplanken der Unternehmenssteuerung | 306 |
| 3.4 Rollenklärung für das Management | 309 |
| 3.5 Strategieentwicklung | 311 |
| 4 Fazit | 314 |
| Literatur | 316 |
| 13 „Hospital Engineering“ Eine multiperspektivische Innovationsplattform für das Krankenhaus mit Zukunft | 317 |
| 1 Einführung | 317 |
| 2 Das Krankenhaus: Neue Herausforderungen mit Innovationen meistern | 318 |
| 3 Herangehensweise bei der Umsetzung eines Innovationsmanagements | 320 |
| 4 Innovationen zur Steigerung der Steuerungsfähigkeit von Krankenhäusern | 323 |
| 5 „Hospital Engineering“ als Innovationsverbund für das Krankenhaus mit Zukunft | 327 |
| 6 Zentrale Forschungs- und Entwicklungsplattform für Krankenhäuser und Industrie | 328 |
| 7 Zusammenfassung | 333 |
| Literatur | 334 |
| 14 Von der Vision zur Innovation. Entwicklung und Implementation eines neuen Leistungskonzeptes für eine Senioreneinrichtung | 335 |
| 1 Einführung | 335 |
| 2 Ausgangslage und Zielsetzung des Projekts | 336 |
| 3 Das Unternehmensleitbild und seine Bedeutung für das innovative Vorhaben | 337 |
| 4 Innovationsmanagement als Optimierungs- und Lösungsprozess | 338 |
| 5 Ein elementarer Baustein: Die Stabstelle „Innovationsmanagement“ | 340 |
| 6 Steuerung und Gestaltung des Innovationsprozesses | 340 |
| 7 Von der Entwicklung eines innovativen Konzeptes bis zur Implementierung im Unternehmen. Elemente des Prozesses | 342 |
| 8 Einbeziehung der Stakeholder in den Innovationsprozess | 345 |
| 9 Organisatorische und personelle Neuerungen entwickeln und umsetzen | 348 |
| 10 Bewertung des Innovationsprozesses | 350 |
| 11 Fazit | 353 |
| 15 Prozess der Entwicklung und Einführung von Servicerobotik. Erfahrungen aus einem Projekt in einem Altenpflegeheim und einem Krankenhaus | 354 |
| 1 Einführung | 354 |
| 2 Das Projekt SeRoDi | 355 |
| 3 Besonderheiten bei Innovationen im Gesundheitssektor | 356 |
| 4 Systematisches Vorgehen bei der Implementierung | 359 |
| 5 Fallbeispiel: Analyse von Anforderungen in der Universitätsmedizin Mannheim | 367 |
| 6 Fazit | 373 |
| Literatur | 375 |
| 16 Mit InnovationsCoaches die freigemeinnützigen sozialwirtschaftlichen Unternehmen stärken | 377 |
| 1 Einführung | 377 |
| 2 Dienstleistungsunternehmen und Wohlfahrtsverbände unter Innovationsdruck | 378 |
| 3 Innovationsfähigkeit, Innovation und Führung | 380 |
| 4 Die Weiterbildung „InnovationsCoach Sozialwirtschaft“ | 384 |
| 4.1 Konzeption und Zielgruppen | 385 |
| 4.2 Entwicklung des Netzwerks „InnovationsCoach Sozialwirtschaft“ | 388 |
| 5 Fazit: Die Einsatz des Qualifizierungskonzeptes und die Rolle eines Innovations-Coachs in der Organisation | 388 |
| Literatur | 390 |
| 17 Leistungsgewandelte Mitarbeiter. Sind innovative Konzepte der Industrie auch in sozialen Dienstleistungsunternehmen anwendbar? | 393 |
| 1 Einführung | 393 |
| 2 Leistungsgewandelte Mitarbeiter aus der personalwirtschaftlichen Perspektive | 393 |
| 3 Leistungsgewandelte Mitarbeiter in Unternehmen der Sozialwirtschaft | 396 |
| 4 Lösungsmodelle von Industrieunternehmen | 400 |
| 4.1 Die Organisation von Serviceeinheiten | 400 |
| 4.2 Die Synchronisierung von Arbeitsplatz und Mitarbeiter | 403 |
| 4.3 Das komplette Inklusionsstufenmodell des Rehabilitationsprozesses | 404 |
| 5 Was bei der Umsetzung von Lösungsmodelle von Industrieunternehmen in Unternehmen der Sozialwirtschaft zu beachten ist | 407 |
| 6 Ausblick: Auch Unternehmen der Sozialwirtschaft müssen und können Maßnahmen für den Einsatz leistungsgewandelter Mitarbeiter einführen | 410 |
| Literatur | 413 |
| 18 Das strategische Personalmanagement bei der Diakonie Michaelshoven und der Umgang mit Arbeitgeberbewertungsportalen | 415 |
| 1 Einführung | 415 |
| 2 Personalmanagement bei der Diakonie Michaelshofen | 415 |
| 3 Ausgangssituation | 417 |
| 4 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung | 417 |
| 5 Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung | 419 |
| 6 Unser Nutzen | 421 |
| 7 Fazit | 423 |
| Unsere Ziele | 423 |
| 19 Steigerung der Innovationskraft durch Unternehmenskooperation. Das Netzwerk Soziales neu gestalten (SONG): „Nur gemeinsam sind wir stark.“ | 424 |
| 1 Einführung | 424 |
| 2 Entwicklung des Netzwerkes: Von der Arbeitsgemeinschaft zum eingetragenen Verein | 425 |
| 3 Das Aktivitäten des Netzwerkes SONG | 426 |
| 3.1 Nach innen gerichtete Aktivitäten | 426 |
| 3.2 Nach außen gerichtete Aktivitäten | 428 |
| 4 Arbeitsorganisation und Finanzierung | 430 |
| 5 Wodurch das Netzwerk produktiv zusammengehalten wird | 432 |
| 5.1 Gemeinsam getragene Leitideen | 432 |
| 5.2 Nutzenerfahrungen der Mitgliedsunternehmen | 433 |
| 5.3 Anforderungen an Führungskräfte und die Mitarbeiter in Scharnierfunktion | 434 |
| 5.4 Die Wertschöpfung des Netzwerkes zu sichern ist eine Daueraufgabe | 435 |
| 6 Fazit | 436 |
| Literatur | 437 |
| 20 Innovation durch Kooperation. Die Malteser Werke gGmbH und neue soziale Unternehmen | 438 |
| 1 Einführung | 438 |
| 2 Die Malteser Werke gGmbH | 438 |
| 3 Innovation durch Strategieentwicklung | 439 |
| 4 Wir übernehmen gesellschaftliche Verantwortung. Wer kann uns Partner sein? | 441 |
| 5 Die Wirkungsschmiede Teilhabe | 442 |
| 6 Steigerung der Innovationsfähigkeit durch die Kooperation mit neuen sozialen Unternehmern | 443 |
| 7 Fazit | 445 |
| 21 Erhöhung der Wertschöpfungsbeiträge durch neue Sektor übergreifende Leistungsbeziehungen | 446 |
| 1 Einführung | 446 |
| 2 Die Grundidee der Sozialen Partnerschaft und ihre praktische Umsetzung | 447 |
| 3 Keine Einbahnstraße – auch das Sozialunternehmen hat einen Mehrwert zu bieten | 448 |
| 4 Die Interessenslage des Sozialunternehmens | 449 |
| 5 Die Interessenslage des Wirtschaftsunternehmens | 449 |
| 6 Neue „Wertschöpfungsketten“ generieren – Bewährtes und Stolpersteine | 450 |
| 7 Ausblick | 451 |
| 22 Innovationsfähigkeit und Innovationen. Vergleichende Fallstudie in zwei Leistungsbereichen eines Sozialunternehmens | 453 |
| 1 Soziale Innovationen im wissenschaftlichen Verständnis | 454 |
| 1.1 Akteure, Organisation, Führung | 455 |
| 1.2 Innovationskompetenz der Belegschaft | 458 |
| 1.3 Mitarbeiterauswahl und Weiterentwicklung | 459 |
| 1.4 Zugang zu Innovationskapital | 460 |
| 2 Die Analyse der Innovationsfähigkeit einer Organisation | 460 |
| 2.1 Gestaltung einer Fallstudie | 461 |
| 2.2 Die Erhebungsmethoden und die Durchführung der Fallstudie | 462 |
| 3 Die Analyse des Innovationspotenziales der ausgewählten Leistungsbereiche | 463 |
| 3.1 Welche Formen von Innovationen sind in denLeistungsbereichen zu finden? | 463 |
| 3.2 Was verstehen Mitarbeiter und Führungskräfte unter„sozialen Innovationen“? | 464 |
| 3.3 Wer sind die relevanten Ideengeber und wie werden sie eingebunden? | 465 |
| 3.4 Welche Strukturen fördern oder behindern die Entwicklung von Innovationen? | 466 |
| 3.5 Welche Kompetenzen sind bei den Mitarbeitern vorhanden? | 468 |
| 3.6 Wie erfolgt die Finanzierung von Innovationen? | 470 |
| 4 Die Schlussfolgerungen | 471 |
| 4.1 Die Innovationskraft in den Leitungsbereichen Altenpflege und Kinderbetreuung erhöhen | 472 |
| 4.2 Radikale Innovationen möglich machen | 473 |
| 4.3 Innovationen von außen nach innen holen | 474 |
| 4.4 Ein Bekenntnis zur Innovationstätigkeit | 474 |
| 5 Fazit | 475 |
| Literatur | 475 |
