| Vorwort zur 6. Auflage | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Abkürzungsverzeichnis | 17 |
| 1 Internationalisierung der Wirtschaft als Aktionsrahmen und Problemfeld | 20 |
| 1.1 Entwicklungstendenzen in der Weltwirtschaft | 20 |
| 1.1.1 Historische Entwicklung länderübergreifender Wirtschaftsaktivitäten | 20 |
| 1.1.2 Regionale Integrationsprozesse | 29 |
| 1.1.2.1 Europäische Union | 29 |
| 1.1.2.2 Mittel- und Osteuropa | 31 |
| 1.1.2.3 Nordamerika | 33 |
| 1.1.2.4 Mittel- und Südamerika | 34 |
| 1.1.2.5 Asiatisch-pazifischer Wirtschaftsraum | 36 |
| 1.1.2.6 Golfstaaten | 39 |
| 1.1.2.7 Afrika | 40 |
| 1.1.3 Stellung Deutschlands in der Weltwirtschaft | 42 |
| 1.2 Globalisierung der Wirtschaft | 47 |
| 1.2.1 Dimensionen der Globalisierung | 47 |
| 1.2.2 Implikationen der Globalisierung für die internationale Unternehmungstätigkeit | 51 |
| 1.3 Weiterführende Literatur | 55 |
| 2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Internationalen Managemen | 58 |
| 2.1 Schwerpunkt der Erforschung internationalerUnternehmungstätigkeit | 58 |
| 2.1.1 Interkulturelle Managementforschung | 59 |
| 2.1.2 Internationale Managementforschung | 61 |
| 2.1.2.1 Atomistische Perspektive: Auslandsmanagement | 63 |
| 2.1.2.2 Holistische Perspektive: Management Multinationaler Unternehmungen | 63 |
| 2.2 Bezugsrahmen des Internationalen Management | 71 |
| 2.3 Weiterführende Literatur | 73 |
| 3 Theorien der internationalen Unternehmungstätigkeit | 74 |
| 3.1 Internationalisierungstheorien | 74 |
| 3.1.1 Außenhandelstheorien | 74 |
| 3.1.1.1 Theorie der absoluten Kostenvorteile von Smith | 74 |
| 3.1.1.2 Theorem der komparativen Kostenvorteile von Ricardo | 74 |
| 3.1.1.3 Faktorproportionen-Theorem von Heckscher und Ohlin | 75 |
| 3.1.1.4 Neo-Faktorproportionen-Theorem von Leontief | 75 |
| 3.1.1.5 Kritische Gesamtbeurteilung | 76 |
| 3.1.2 Theorien der internationalen Direktinvestition | 77 |
| 3.1.2.1 Produktlebenszyklustheorie von Vernon | 78 |
| 3.1.2.2 Ressourcentransferorientierter Bezugsrahmen des Internationalen Management von Fayerweather (binationale Dimension) | 82 |
| 3.1.2.3 Verhaltensorientierte Theorie der Internationalisierung von Aharoni | 83 |
| 3.1.2.4 Lerntheorie der Internationalisierung von Johanson/Vahlne | 85 |
| 3.1.2.5 Diamant-Ansatz der Internationalisierung von Porter | 89 |
| 3.1.2.6 Standorttheorie der Internationalisierung | 92 |
| 3.1.2.7 Monopolistische Vorteilstheorie von Hymer und Kindleberger | 93 |
| 3.1.2.8 Internalisierungstheorie von Buckley/Casson | 95 |
| 3.1.2.9 Eklektische Theorie der internationalen Produktion von Dunning | 99 |
| 3.1.2.10 Kritische Gesamtbeurteilung | 101 |
| 3.2 Theorien der Multinationalen Unternehmung | 102 |
| 3.2.1 Ressourcentransferorientierter Bezugsrahmen des Internationalen Management von Fayerweather (multinationale Dimension) | 102 |
| 3.2.2 Theorie des globalen Wettbewerbs von Porter | 104 |
| 3.2.3 Ressourcenorientierte Theorie der Multinationalen Unternehmung | 108 |
| 3.2.4 Theorie der operationalen Flexibilität von Kogut | 110 |
| 3.2.5 Postmoderne Theorie des Internationalen Management | 112 |
| Aufhebung des Raums: | 112 |
| Verdichtung der Zeit: | 112 |
| 94 | 113 |
| Individualisierung von Referenzen: | 113 |
| 95 | 114 |
| 3.2.6 Kritische Gesamtbeurteilung | 114 |
| Tab. 3-4 | 114 |
| 96 | 115 |
| 3.3 Weiterführende Literatur | 115 |
| 4 Strategisches Management in international tätigen Unternehmungen | 116 |
| 4.1 Internationalisierungsstrategien | 116 |
| 4.1.1 Markt- bzw. Standortwahl | 116 |
| 4.1.1.1 Informationsquellen | 116 |
| 4.1.1.2 Auswahlverfahren | 119 |
| 4.1.2 Wahl der Markteintrittsform | 126 |
| 4.1.2.1 Wertschöpfungsform | 127 |
| 4.1.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes | 153 |
| 4.1.3.1 Pionierstrategie | 153 |
| 4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmungen | 155 |
| 4.2.1 Idealtypische Strategiealternativen Multinationaler Unternehmungen | 155 |
| 4.2.1.1 Internationale Strategie | 156 |
| 4.2.1.2 Multinationale Strategie | 156 |
| 4.2.1.3 Globale Strategie | 157 |
| 4.2.1.4 Transnationale Strategie | 157 |
| 4.2.2 Merkmale transnationaler Strategien | 158 |
| 4.2.2.1 Gleichzeitige Ausnutzung von nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen | 158 |
| 4.2.2.2 Individuelle Prüfung von Integrations- und Differenzierungsvorteilen | 161 |
| 4.2.2.3 Grenzüberschreitende Konfiguration der Wertaktivitäten | 163 |
| 4.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung | 177 |
| 4.3 Weiterführende Literatur | 178 |
| 4.4 Fallstudie: Management internationaler Unternehmungskooperationen am Beispiel der Star Alliance | 179 |
| 4.4.1 Unternehmungsporträt der Deutschen Lufthansa AG | 179 |
| 4.4.2 Codesharing – der erste Schritt zur Allianzbildung | 182 |
| 4.4.3 Die Star Alliance – Ziele, Mitglieder und Struktur | 183 |
| 4.4.4 Angestrebte und realisierte Vorteile der Zusammenarbeit | 186 |
| 4.4.5 Wettbewerb der Netze | 188 |
| 4.4.6 Fazit und Ausblick | 190 |
| 4.5 Fallstudie: Akkulturation in länderübergreifenden Unternehmungskooperationen – Das Beispiel Sanofi-Aventis | 197 |
| 4.5.1 Aventis – Kreierung einer »Life Sciences«-Unternehmung | 197 |
| 4.5.1.1 Unternehmungsprofile der beiden Kooperationspartner | 197 |
| 4.5.1.1.1 Hoechst AG | 197 |
| 4.5.1.1.2 Rhône-Poulenc S. A. | 201 |
| 4.5.1.2 Die Fusion von Hoechst und Rhône-Poulenc zu Aventis | 202 |
| 4.5.1.3 Phasen der Post-Merger Integration | 204 |
| 4.5.1.4 Zwischenbilanz | 207 |
| 4.5.2 Sanofi-Aventis – Vom hostile zum friendly take-over | 209 |
| 4.5.2.1 Unternehmungsprofil von Sanofi-Synthélabo | 209 |
| 4.5.2.2 Phasen des Akquisitionsprozesses | 211 |
| 4.5.2.3 Phasen der Post-Merger Integration | 213 |
| 4.5.2.4 Merkmale der Unternehmungskultur von Sanofi-Aventis | 214 |
| 4.5.3 Fazit und Ausblick | 216 |
| 4.6 Fallstudie: Länderübergreifende Konfiguration der Forschung & Entwicklung bei Novartis | 223 |
| 4.6.1 Organisation von Kreativität | 223 |
| 4.6.2 Das Branchenumfeld der pharmazeutischen Industrie | 223 |
| 4.6.2.1 Die Entwicklung des weltweiten Pharmamarkts | 223 |
| 4.6.2.2 Die pharmazeutischen Produkte | 225 |
| 4.6.2.3 Therapeutika/Diagnostika | 225 |
| 4.6.2.4 Die internationale Wettbewerbssituation | 226 |
| 4.6.3 Unternehmungsportrait der Novartis AG | 226 |
| 4.6.4 Forschung & Entwicklung in der pharmazeutischen Industrie | 230 |
| 4.6.5 Forschung & Entwicklung bei Ciba-Geigy | 233 |
| 4.6.6 Forschung & Entwicklung bei Sandoz | 235 |
| 4.6.7 Forschung & Entwicklung bei Novartis | 238 |
| 4.6.7.1 1997–2002: Die Zeit der Integration | 238 |
| 4.6.7.2 2003–2010: Die Zeit der Konsolidierung | 239 |
| 4.6.7.2.1 Novartis Institute for BioMedical Research | 239 |
| 4.6.7.2.2 Novartis Corporate Research Institutes | 242 |
| 4.6.8 Ausblick | 244 |
| 5 Organisation international tätiger Unternehmungen | 250 |
| 5.1 Organisatorische Gestaltungder Mutter-Tochter-Beziehungen | 250 |
| 5.1.1 Strukturelle Koordinations- und Steuerungsinstrumente | 251 |
| 5.1.1.1 Unspezifische Strukturen | 252 |
| 5.1.1.2 Differenzierte Strukturen | 252 |
| 5.1.1.3 Integrierte Strukturen | 255 |
| 5.1.1.4 Kritische Gesamtbeurteilung | 261 |
| 5.1.2 Prozessuale Koordinations- und Steuerungsinstrumente | 264 |
| 5.1.2.1 Technokratische Instrumente | 265 |
| 5.1.2.2 Marktliche Instrumente | 267 |
| 5.1.2.3 Personenorientierte Instrumente | 268 |
| 5.1.2.4 Kritische Gesamtbeurteilung | 269 |
| 5.2 Organisation in Multinationalen Unternehmungen | 271 |
| 5.2.1 Idealtypische Organisationsmodelle | 272 |
| 5.2.1.1 Koordinierte Föderation | 272 |
| 5.2.1.2 Dezentralisierte Föderation | 272 |
| 5.2.1.3 Zentralisierte Knotenpunktstruktur | 274 |
| 5.2.1.4 Integriertes Netzwerk | 275 |
| 5.2.2 Merkmale | 276 |
| 5.2.2.1 Ausgeprägte organisatorische Interdependenzen | 276 |
| 5.2.2.2 Dezentralisierung der strategischen Entscheidungskompetenzen | 278 |
| 5.2.2.3 Länderübergreifendes Wissensmanagement | 279 |
| 5.2.2.4 Dominanz personeller Koordinationsinstrumente | 283 |
| 5.2.2.5 Individualisierung organisatorischer Rollen | 284 |
| 5.2.2.6 Synergetische Organisationskultur | 288 |
| 5.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung | 292 |
| 5.3 Weiterführende Literatur | 293 |
| 5.4 Fallstudie: Fit for the Future? Die strukturelle Entwicklung der BASF AG vor dem Hintergrund von Expansion und Internationalisierung | 294 |
| 5.4.1 BASF – Ein Chemiekonzern macht sich »Fit for the Future« | 294 |
| 5.4.2 Kurzporträt der Unternehmung | 294 |
| 5.4.3 Historische Entwicklung der Unternehmung | 297 |
| 5.4.3.1 Expansion aus Tradition | 297 |
| 5.4.3.2 Internationalisierung als Satzungsgegenstand | 297 |
| 5.4.3.3 »Die BASF« – von der AG zur Gruppe | 298 |
| 5.4.4 Die Organisation der BASF im Wandel der Zeit | 299 |
| 5.4.4.1 Erste Versuche einer Organisationsreform | 300 |
| 5.4.4.2 Die Einführung der Matrixstruktur | 302 |
| 5.4.4.3 Fit for the Future? | 302 |
| 5.4.5 Ausblick | 310 |
| 5.5 Fallstudie: Internationale Organisationsentwicklung bei ABB – Beständig ist nur der Wandel | 314 |
| 5.5.1 Fusion von ASEA und BBC zu ABB | 315 |
| 5.5.2 Entwicklung der Organisationsstruktur | 317 |
| 5.5.2.1 Einführung der Matrixstruktur (1988–1993) | 317 |
| 5.5.2.2 Modifikation der Matrixstruktur (1993) | 319 |
| 5.5.2.3 Umwandlung der Matrixstruktur in eine Spartenorganisation (1998–2001) | 321 |
| 5.5.2.4 Organisatorische Neuausrichtung auf die Kunden (2001–2002) | 322 |
| 5.5.2.5 Verschlankung der Geschäftsbereiche (2002–2005) | 324 |
| 5.5.2.6 Rückkehr auf den Wachstums- und Akquisitionspfad (2005–2015) | 326 |
| 5.5.3 Fazit und Ausblick | 327 |
| 6 Personalmanagement in international tätigen Unternehmungen | 332 |
| 6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften | 332 |
| 6.1.1 Motivation, Führung und Entwicklung von Gastlandmitarbeitern | 332 |
| 6.1.1.1 Personalmotivation | 332 |
| 6.1.1.2 Personalführung | 338 |
| 6.1.1.3 Personalentwicklung | 342 |
| 6.1.2 Entsendung von Stammhausdelegierten | 345 |
| 6.1.2.1 Bedeutung und Ziele | 345 |
| 6.1.2.2 Entsendungsprozess | 348 |
| 6.1.2.3 Erfolgsfaktoren | 370 |
| 6.2 Personalmanagement in Multinationalen Unternehmungen | 372 |
| 6.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen | 372 |
| 6.2.1.1 Internationales Personalmanagement | 372 |
| 6.2.1.2 Multinationales Personalmanagement | 372 |
| 6.2.1.3 Globales Personalmanagement | 374 |
| 6.2.1.4 Transnationales Personalmanagement | 374 |
| 6.2.2 Merkmale des transnationalen Personalmanagement | 375 |
| 6.2.2.1 Länderübergreifende Personalentwicklung | 375 |
| 6.2.2.2 Länderübergreifendes Führungskräftemanagement | 378 |
| 6.2.2.3 Einrichtung internationaler Entscheidungsgremien | 380 |
| 6.2.2.4 Gesamtunternehmungsorientierte Entgeltpolitik | 382 |
| 6.3 Weiterführende Literatur | 386 |
| 6.4 Fallstudie: Internationaler Personaleinsatz bei Bosch | 387 |
| 6.4.1 Unternehmungsportrait der Robert Bosch GmbH | 388 |
| 6.4.2 Grundsätze der Personalentwicklung | 390 |
| 6.4.3 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland | 393 |
| 6.4.3.1 Ziele und Auswahl | 393 |
| 6.4.3.2 Vorbereitung | 394 |
| 6.4.3.3 Betreuung während des Auslandseinsatzes | 397 |
| 6.4.3.4 Wiedereingliederung | 398 |
| 6.5 Fallstudie: Länderübergreifende Personalentwicklung bei Siemens | 400 |
| 6.5.1 Siemens AG – Entwicklung und Struktur einer weltweit tätigen Unternehmung | 400 |
| 6.5.2 Die Bedeutung der Weiterbildung im Rahmen der Unternehmungsphilosophie | 401 |
| 6.5.3 Praxis der länderübergreifenden Personalentwicklung: Das Siemens Management Learning Program | 402 |
| 6.5.3.1 Überblick | 402 |
| 6.5.3.2 Aufbau und Inhalt der einzelnen Programme | 405 |
| 6.5.4 Siemens Management Institute Peking | 407 |
| 6.5.5 Bewertung und Ausblick | 408 |
| 7 Controlling international tätiger Unternehmen | 412 |
| 7.1 Controlling ausländischerTochtergesellschaften | 412 |
| 7.1.1 Ziele und Aufgaben des Internationalen Controlling | 412 |
| 7.1.2 Internationales Controlling und internationale Rechnungslegung | 414 |
| 7.1.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme | 418 |
| 7.1.4 Währungsumrechnungsverfahren | 424 |
| 7.1.4.1 Währungsumrechnungsverfahren im Rahmen von Zeit- und Betriebsvergleichen | 424 |
| 7.1.4.2 Währungsumrechnungsverfahren im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen | 428 |
| 7.1.4.3 Verfahren zum Ausgleich von Umrechnungsdifferenzen | 431 |
| 7.1.5 Verfahren zur Neutralisierung von Inflationswirkungen | 432 |
| 7.1.6 Transferpreisgestaltung | 434 |
| 7.2 Controlling in Multinationalen Unternehmungen | 439 |
| 7.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen | 440 |
| 7.2.1.1 Internationales Controlling | 440 |
| 7.2.1.2 Multinationales Controlling | 441 |
| 7.2.1.3 Globales Controlling | 441 |
| 7.2.1.4 Transnationales Controlling | 441 |
| 7.2.2 Merkmale des transnationalen Controlling | 442 |
| 7.2.2.1 Individualisierung von Erfolgsbeurteilungskriterien | 442 |
| 7.2.2.2 Weltweites Risikomanagement | 445 |
| 7.2.2.3 Länderübergreifendes Informationssystem | 449 |
| 7.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung | 457 |
| 7.3 Weiterführende Literatur | 459 |
| 7.4 Fallstudie: Controlling internationaler Aktivitäten bei ThyssenKrupp Elevator | 459 |
| 7.4.1 Historische Entwicklung der ThyssenKrupp AG | 459 |
| 7.4.2 ThyssenKrupp Elevator – Geschäftsfelder und Geschäftsentwicklung | 461 |
| 7.4.3 Unternehmungsstrategie | 463 |
| 7.4.3.1 Technologieführerschaft | 463 |
| 7.4.3.2 Externe Wachstumsstrategie | 464 |
| 7.4.4 Controlling der internationalen Unternehmungsaktivitäten | 465 |
| 7.4.4.1 Kennzahlensystem | 465 |
| 7.4.4.2 Planungsprozess | 466 |
| 7.4.4.3 Berichtsystem | 467 |
| 7.4.5 Controlling-Organisation | 467 |
| 7.4.6 Berücksichtigung der besonderen Einflüsse internationaler Geschäftstätigkeit | 469 |
| 8 Public Affairs-Management in international tätigen Unternehmungen | 474 |
| 8.1 Public Affairs-Management in ausländischen Tochtergesellschaften | 476 |
| 8.1.1 Charakteristika, Ziele und Einflussmöglichkeiten von Interessengruppen im Gastland | 476 |
| 8.1.1.1 Staatliche Interessengruppen | 477 |
| 8.1.1.2 Nicht-staatliche Interessengruppen | 482 |
| 8.1.2 Instrumente des Public Affairs-Management in ausländischen Tochtergesellschaften | 488 |
| 8.1.2.1 Analyseinstrumente | 488 |
| 8.1.2.2 Gestaltungsinstrumente | 494 |
| 8.1.3 Kritische Gesamtbeurteilung | 505 |
| 8.2 Public Affairs-Management in Multinationalen Unternehmungen | 506 |
| 8.2.1 Charakteristika, Ziele und Einflussmöglichkeiten von supranationalen und internationalen Interessengruppen | 506 |
| 8.2.1.1 Supranationale Interessengruppen | 507 |
| 8.2.1.2 Internationale Interessengruppen | 514 |
| 8.2.2 Instrumente des Public Affairs-Management in Multinationalen Unternehmungen | 518 |
| 8.2.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen | 518 |
| 8.2.2.2 Merkmale des transnationalen Public Affairs-Management | 520 |
| 8.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung | 525 |
| 8.3 Weiterführende Literatur | 526 |
| 8.4 Fallstudie: Umgang mit sozio-politischen Interessengruppen: Die weltweite Marktrücknahme des Medikaments Lipobay durch Bayer | 527 |
| 8.4.1 Unternehmungsporträt der Bayer AG | 528 |
| 8.4.2 Wirkungsweise des Medikaments Lipobay | 530 |
| 8.4.3 Zulassung von Lipobay in Europa | 531 |
| 8.4.4 Berichte über unerwünschte Nebenwirkungen des Präparats | 532 |
| 8.4.5 Die Rücknahme des Medikaments vom Markt | 536 |
| 8.4.6 Reaktionen der zuständigen Gesundheitsbehörden | 536 |
| 8.4.7 Wirtschaftliche Auswirkungen für Bayer | 538 |
| 8.4.8 Fazit und Ausblick | 539 |
| Literaturverzeichnis | 546 |
| Firmenverzeichnis | 616 |
| Stichwortverzeichnis | 620 |
