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E-Book

IT-Offshore realisieren

Grundlagen und zentrale Begriffe, Entscheidungsprozess und Projektmanagement von IT-Offshore- und Nearshoreprojekten

AutorAndreas Gadatsch
VerlagVieweg+Teubner (GWV)
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl134 Seiten
ISBN9783834890733
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis26,99 EUR
IT-Offshore ist ein Trendthema. Zahlreiche Unternehmen versprechen sich von IT-Offshore-Projekten hohe Kostenreduktionen. Viele Projekte können diesen Anspruch jedoch nicht erfüllen und scheitern. Die Ursachen sind vielfältig und Patentrezepte nicht realistisch.
Dieses Buch ist in erster Linie für Praktiker gedacht, kann aber auch als Begleitmaterial für entsprechende Vorlesungen an Fachhochschulen und Universitäten eingesetzt werden.
IT-Offshore ist ein praxisgetriebenes Thema. Der Autor hat aus diesem Grund versucht, möglichst viele Praxisbeispiele in das Werk zu integrieren.

Prof. Dr. Andreas Gadatsch ist Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insb. Wirtschaftsinformatik am Fachbereich Wirtschaft der FH Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin. Er hat langjährige Erfahrung als Berater, Projektleiter und IT-Manager. Seine Hauptarbeitsgebiete sind IT-Controlling, Geschäftsprozessmanagement und betriebliche Informationssysteme. Über 100 Publikationen, davon 10 Bücher, z. T. in mehreren Auflagen.

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Leseprobe
 ,2.2.7 Zusammenarbeit mit Outsourcing-Dienstleistern (S. 35-36)

Seit Jahren ist zu beobachten, dass Unternehmen ihre ITAbteilungen auslagern, um Kosten zu sparen und die Leistungstransparenz zu erhöhen. Gelegentlich wird auch als Ziel der Einstieg ins Drittgeschäft genannt, um ungenutzte Ressourcen auszulasten oder die Geschäftsbasis zu erweitern. Nur wenigen IT-Gesellschaften gelingt es, sich dauerhaft im externen Markt zu etablieren, häufig bleibt der im Drittmarkt erwirtschaftete Umsatzanteil hinter den Erwartungen zurück.

Die Voraussetzungen für dauerhafte Markterfolge sind im strategischen Umfeld zu finden. Die Geschäftsstrategie muss den Willen zum Drittgeschäft mit operationalen Zielen untermauern, z. B. einen angestrebten Anteil des externen Umsatzes in drei Jahren von 50 % vorgeben. Damit verbunden sind massive Investitionen in Marketing und Vertrieb, um die Präsenz am Markt zu steigern. Der Erfolg hängt letztlich von der Anzahl marktfähiger Produkte ab. Die Konzentration auf die Betreuung und Individualentwicklung von Software für das Mutterhaus reicht in der Regel nicht aus. In der Praxis tauchen zahlreiche Mischformen auf.

Grundsätzlich ist zu unterscheiden, ob der Outsourcing-Anbieter ein Drittunternehmen oder ein Konzernunternehmen darstellt. Sehr häufig wird in den Unternehmen das „Ausgliederungs-Outsourcing" praktiziert. Dabei kann z. B. das Rechenzentrum aus dem Unternehmen herausgetrennt und in eine juristische Person überführt werden. Hierbei wird dann unterschieden, ob das gegründete Outsourcing-Unternehmen intern oder auch extern am Markt operieren kann. Beim Konzern-Outsourcing ist darauf zu achten, ob auf die Geschäftspolitik des Outsourcing-Anbieters Einfluss ausgeübt werden kann.

Die Vorteile bleiben dann weitgehend erhalten. Wichtig ist beispielsweise, dass die von der Konzerntochter erstellte Software von den Konzernunternehmen als Standardsoftware aktiviert und abgeschrieben werden kann. Aufgrund der Gestaltungsmöglichkeiten des Outsourcings ist es vor der Unterzeichnung eines Outsourcing-Vertrages mit langfristiger vertraglicher Bindung notwendig, das Outsourcing in die Informatikstrategie des Unternehmens zu integrieren. Wichtig ist, die aktuellen und zukünftigen Informatikaufgaben transparent zu gestalten. Dies ist notwendig für die Aufgabenabgrenzung zum Outsourcer und die Vertragsgestaltung. Auch bei Übertragung der IT-Dienstleistungen an ein Outsourcing-Unternehmen ist anzunehmen, dass die Unternehmen von IT-relevanten Fragestellungen im Rahmen der Unternehmensführung nicht frei sind. Globale strategische Rahmenentscheidungen sind im eigenen Hause vorzubereiten, wenn das Personal dafür qualifiziert ist. Vor der Auslagerung sind Fragen zu klären, welche die spätere Aufgabenabgrenzung betreffen.

BEISPIELE FÜR FRAGEN

Wie erfolgt die Projektkoordination und Projektleitung von gemeinsamen Entwicklungsprojekten? Welche Befugnisse haben Projektmitarbeiter in den gemeinsamen Entwicklungsteams? Wie entstehen Definitionen für neue IT-Anforderungen, ihre Entwicklung und endgültige Formulierung? In welcher Form erfolgt der Tätigkeitsnachweis? Wie erfolgt die Abnahme und Dokumentation der erbrachten Leistungen des IT-Dienstleisters?

Die Auslagerung fällt leichter, wenn die Unternehmens-IT sich abgrenzen lässt, z. B. als eigenes Profit Center arbeitet. Es empfiehlt sich, den gesamten Entscheidungsprozess mit dem Betriebsrat vorab vertraulich festzulegen. Geplante Outsourcing- Vorhaben führen oft zu Unruhen in der Belegschaft oder zu Abwanderungen von qualifiziertem Personal. Oft werden Outsourcing-Entscheidungen „gefühlsmäßig" getroffen. Bei IT-Outsourcing fehlt oft eine wirkungsvolle Analyse und Kritik durch die Kontrollorgane eines Unternehmens. Daher ist es wichtig, die Outsourcing-Entscheidung ökonomisch zu begründen und eine dokumentierte Datenbasis für Kostenvergleiche zu liefern. Betriebskosten für die bestehende IT-Infrastruktur, Personalkosten und die leistungsabhängigen Kosten (Energie, Betriebsunterbrechungs-Versicherung u.a.) sind zu ermitteln. Vor einer Outsourcing-Entscheidung sind folgende Grundszenarien zu bewerten
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis7
Abbildungsverzeichnis11
1 Einführung14
1.1 IT-Controlling14
1.1.1 Begriffliche Grundlagen und Ziele14
1.1.2 Gestaltungsmöglichkeiten16
1.1.3 Werkzeuge20
1.2 IT-Offshore: Mehr als nur ein Trend?24
1.2.1 Herausforderungen für das IT-Management24
1.2.2 Beispiel für ein gescheitertes Projekt26
2 Grundlagen und zentrale Begriffe28
2.1 IT-Sourcing28
2.1.1 IT-Sourcing-Begriffe28
2.1.2 Anbieterspezifische Begriffe31
2.1.3 Anwenderspezifische Begriffe32
2.2 IT-Outsourcing33
2.2.1 Grundformen des IT-Outsourcings33
2.2.2 Begriffliche Alternativen35
2.2.3 Outsourcing in der Praxis (Umfrageergebnisse)36
2.2.4 Outsourcing-Varianten43
2.2.5 IT-Outsourcing-Markt46
2.2.6 IT-Outsourcing im Mittelstand47
2.2.7 Zusammenarbeit mit Outsourcing-Dienstleistern48
2.2.8 Ausgewählte Aspekte der Vertragsgestaltung50
2.2.9 Fallstudie zum IT-Outsourcing53
3 IT-Offshore-Strukturen60
3.1 IT-Offshore-Varianten60
3.1.1 Onsite60
3.1.2 Onsite-Offshore60
3.1.3 Onsite-Onshore-Offshore61
3.1.4 Reines Offshore61
3.1.5 Nearshore61
3.1.6 Captive Center62
3.2 Wirkungen auf den Arbeitsmarkt63
3.2.1 Ausgewählte Untersuchungen und Analysen63
3.2.2 Wirtschaftspolitisch Bedeutung e65
3.3 Wirtschaftlichkeit von IT-Offshore66
3.3.1 Hoher Kostendruck als Hauptmotiv66
3.3. 2 Chancen67
3.3.3 Risiken71
3.3.4 Modellrechnung (Nutzwertanalyse)74
3.4 Ausgewählte Offshore-Zielländer77
3.4.1 Überblick77
3.4.2 Bulgarien78
3.4.3 China81
3.4.4 Indien81
3.4.5 Irland (Republik Irland)84
3.4.6 Nordirland84
3.4.7 Rumänien85
3.4.8 Russland und Ukraine85
3.4.9 Tschechien85
3.5 IT-Dienstleister86
3.5.1 Ziele aus Sicht europäischer IT-Dienstleister86
3.5.2 Vertragstypen87
3.5.3 Ausgewählte indische Dienstleister88
4 IT-Offshore - Entscheidungsprozess92
4.1 Auslagerungsfähige Prozesse92
4.1.1 Überblick92
4.1.2 Auslagerung von Softwareentwicklungsprozessen93
4.2 Entscheidungsprozess94
4.2.1 Überblick94
4.2.2 Stufe 1: Make or Buy (Insourcing vs. Outsourcing)96
4.2.3 Stufe 2: Internes oder externes Outsourcing98
4.2.4 Stufe 3: Nearshore versus Offshore-Outsourcing100
4.2.5 Regionale Auswahl103
4.3 Praxisbeispiel: Nearshore-Workbench103
5 Projektmanagement von IT-Offshore-Projekten106
5.1 Einsatz von Standard-Phasenmodellen?106
5.2 Grundformen der Projektgestaltung107
5.2.1 In Sequence107
5.2.2 Workbench107
5.2.3 Facilitator Offshore & On Site (Brückenkopf) -108
5.2.4 Captive Offshore109
5.3 Anbieter- und Anwenderspezifische Konzepte112
5.3.1 Dual Shore Delivery Model (ZENSAR)112
5.3.2 7-Phasen-Plan (Triaton)116
5.3.3 5-Schritt-Modell (Boston Consulting Group)117
5.3.4 6-Phasen-Modell (Zentrum für Logistik und Unternehmensplanung)119
5.4 Erfolgsfaktoren119
5.4.1 Überblick119
5.4.2 Strategie121
5.4.3 Unternehmensgröße121
5.4.4 Projektgröße und Vertragslaufzeit121
5.4.5 Geschäftsprozesse122
5.4.6 Kulturelle Aspekte122
5.4.7 Mitarbeiter und Managementsystem123
5.4.8 Spezialsoftware123
5.4.9 Vertragswerk124
5.5 Life-Cycle-Modell124
5.4.1 IT-Offshore als Spezialfall des Prozessmanagements124
5.5.2 Life-Cycle-Modell für IT-Offshore-Projekte125
6 Ausblick128
Über den Autor130
Abkürzungsverzeichnis132
Literaturverzeichnis134
Sachwortverzeichnis142

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