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E-Book

Mitarbeiterbeteiligung

AutorKlaus J. Zink
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl372 Seiten
ISBN9783446415904
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis39,99 EUR
Klaus J. Zink
Mitarbeiterbeteiligung bei Verbesserungs- und Veränderungsprozessen
- Basiswissen - Instrumente - Fallstudien

Veränderungs- und Verbesserungsprozesse lassen sich am besten meistern, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind und daran beteiligt werden. Doch meist werden ihre Ideen und Kompetenzen nicht oder nur unzureichend berücksichtigt. Dieses Grundlagenwerk setzt hier an und zeigt, wie Mitarbeiter in Verbesserungs- und Veränderungsprozesse eingebunden werden können.

Ob es sich um "traditionelle" KVP-Ansätze handelt, um die Einführung neuer Technologien oder um die Beteiligung von Mitarbeitern in Strategie-Entwicklungs- oder Deployment-Prozessen, die einzelnen Konzepte werden fundiert und praktisch umsetzbar vorgestellt.

Highlights

- Erfolgreich den Wandel meistern
- Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit nachhaltig steigern
- Mit konkreten Handlungsanleitungen und zahlreichen Praxisbeispielen

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Leseprobe
2 Anlässe und Ansätze der Partizipation (S. 13-14)

Zur erfolgreichen Realisierung von Verbesserungs- und Veränderungsprozessen ist es somit unerlässlich, die Betroffenen einzubeziehen. Dabei geht es auch darum, solche Methoden oder Ansätze zu nutzen, mit denen die betreffenden Personen motiviert werden, ihre Bedürfnisse zu formulieren und in den Gestaltungsansatz einzubringen. Im Folgenden werden die jeweiligen Entwicklungslinien dreier grundlegender Partizipationsansätze beschrieben. Ausgehend von der Beteiligung der Mitarbeiter im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprojekten über verschiedene projektorientierte Gruppenkonzepte bis hin zur Beteiligung im Rahmen von Großgruppenveranstaltungen.

Diese drei grundlegenden Ansätze folgen sowohl einer historischen Gliederung als auch dem Umfang der Partizipation (was gegebenenfalls damit zusammenhängt). Die ältesten Konzepte sind jene, die primär die Beteiligung der ausführenden Ebene am Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zum Ziel hatten bzw. noch heute haben. Die Veränderungen beziehen sich zumeist auf eher bereichsbezogene Themen (Arbeitsabläufe, Gesundheit, Sicherheit etc.). Das Beteiligungsorientierte Projektmanagement zielt in der Regel (bzw. nach Bedarf) auf eine Einbindung möglichst vieler unterschiedlicher Mitarbeitergruppen bzw. Hierarchieebenen im Rahmen von eher bereichsübergreifenden oder organisationsweiten Veränderungsprozessen mit einem breiten thematischen Spektrum. Der historisch jüngste Ansatz der Partizipation sind Großgruppenkonferenzen, die – wie der Name schon sagt – eine Einbeziehung möglichst vieler bzw. aller Mitarbeiter zum Ziel haben. Hierbei geht es vor allem um solche Themen, deren Bedeutung den damit verbundenen Aufwand rechtfertigt. Die getrennte Darstellung der einzelnen Konzepte darf nicht so verstanden werden, dass diese „unabhängig" voneinander sind. Bei umfassenden Veränderungsansätzen können alle drei hier akzentuierend abgegrenzten Konzepte zum Einsatz kommen.

2.1 Beteiligung an Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen

Die Beteiligung der Mitarbeiter der ausführenden Ebene an betrieblichen Problemlösungen hat unterschiedliche Quellen – und fallweise auch Intentionen. So hatte das japanische „Quality (Control) Circle"-Konzept die Idee der kontinuierlichen Verbesserung im Fokus, während der skandinavische Ansatz stärker das Thema „Mitsprache" in den Vordergrund stellte. Die deutsche Lernstatt bezog sich zunächst eher auf die Vermittlung von Sprachkompetenz und näherte sich dann später den Quality Circles an. Auch die KVP-Gruppen im Rahmen Ganzheitlicher Produktionssysteme haben diesen Ursprung.

2.1.1 Quality (Control) Circles

Der historische Ursprung der Beteiligung von Mitarbeitern der ausführenden Ebene an der Analyse und Lösung betrieblicher Probleme geht auf die Zeit kurz nach dem Zweiten Weltkrieg zurück, als auf Initiative der „Union of Japanese Scientists and Engineers" (JUSE) (vgl. QC Circle Headquarters, JUSE, 1980, iii) in Verbindung mit General McArthur amerikanische Experten (z. B. Deming und Juran) das Gedankengut der systematischen Qualitätskontrolle nach Japan brachten. Mitte der 50er-Jahre begannen nationale Aufklärungs- und Trainingsmaßnahmen mit dem Ziel landesweiter Anstrengungen zur Verbesserung der Produktqualität. Ein besonderes Charakteristikum dieser Maßnahmen war, dass die Konzepte der Statistischen Qualitätskontrolle sehr früh durch eine Qualitätsförderung ergänzt wurden, die sich unter Einbeziehung der Mitarbeiter der ausführenden Ebene neben der Fehlerbeseitigung auch auf die Identifikation und Analyse potenzieller Fehlerursachen konzentrierte (vgl. auch Swain, 1972, S. 119 f.).
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Dank10
Inhalt12
1 Beteiligung als Voraussetzung für den erfolgreichenWandel18
1.1 Der Partizipationsbegriff20
1.2 Partizipation im organisationalen Kontext20
1.2.1 Partizipation und stakeholderorientierte Unternehmensführung22
1.2.2 Partizipation und Personalentwicklung23
1.2.3 Partizipation als Treiber der kontinuierlichen Verbesserung(?)24
1.2.4 Partizipation zur Erhöhung der Akzeptanz und Verbesserung der Qualität bei organisatorischen Veränderungen26
1.2.5 Partizipation und „Organisationale Identität“ imKontext von Strategieentwicklung28
2 Anlässe und Ansätze der Partizipation30
2.1 Beteiligung an Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen31
2.1.1 Quality (Control) Circles31
2.1.2 Skandinavische Konzepte zur Mitarbeiterbeteiligung an kontinuierlichen Verbesserungsprozessen32
2.1.3 Lernstatt33
2.1.4 Zusammenfassende Bewertung39
2.2 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement40
2.2.1 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement bei der Einführung neuer Technologien44
2.2.2 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement bei der Restrukturierung von Prozessen49
2.2.3 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement bei gleichzeitiger Produkt- und Prozessinnovation52
2.2.4 Zusammenfassende Bewertung53
2.3 Beteiligung von Mitarbeitern an tief greifenden Veränderungsprozessen durch Großgruppenkonzepte55
2.3.1 Historische Quellen von Großgruppenkonzepten57
2.3.2 Formen von Großgruppenkonferenzen59
2.3.3 Zusammenfassende Bewertung71
2.4 Partizipative Strategieentwicklung78
2.5 Integration der einzelnen Konzepte in ein „ Partizipationsportfolio“82
3 Grundlegende Gestaltungselemente für partizipative Verbesserungs- und Veränderungsprozesse86
3.1 Voraussetzungen der Beteiligung86
3.2 Größe der unterschiedlichen Gruppen87
3.3 Verantwortung für den gesamten Prozess88
3.4 Freie Themenwahl und Themenvorgabe89
3.5 Entscheidungskompetenzen90
3.6 Zusammensetzung der Gruppe(n)91
3.7 Qualifikation als Voraussetzung für Partizipation92
3.8 Moderation als Voraussetzung der Ergebnissicherung93
3.9 Zeitpunkt, Dauer und Häufigkeit der Veranstaltungen94
3.10 Ergebnispräsentation und Anerkennung95
3.11 Sicherung der Kontinuität96
4 Organisatorische Verankerung98
4.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess98
4.1.1 Steuergruppe (Lenkungsgruppe oder Steuerungsgremium)100
4.1.2 Koordinator(en)102
4.1.3 Promotoren105
4.1.4 Teamleiter (Moderatoren)105
4.1.5 KVP-Gruppen107
4.1.6 Erweiterung der Grundstruktur durch Ergebnisgespräche und Moderatorenerfahrungsaustausch108
4.2 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement112
4.3 Großgruppenkonzepte117
4.3.1 Planungsgruppe117
4.3.2 Moderator120
4.3.3 Berichterstatter122
4.3.4 Management (Konferenzkomitee, Leitungsteam, Auftraggeber)122
4.3.5 Gruppen im Rahmen der Großgruppenkonferenzen123
4.3.6 Externe124
4.3.7 Logistikteam124
4.3.8 Umsetzungsgruppen125
5 Qualifizierung aller Beteiligten128
5.1 Ausbildung der beteiligten Personengruppen für kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten128
5.1.1 Ausbildung der Gruppenmitglieder129
5.1.2 Ausbildung der Moderatoren134
5.1.3 Ausbildung der Koordinatoren138
5.1.4 Ausbildung weiterer Zielgruppen139
5.2 Ausbildung für ein Beteiligungsorientiertes Projektmanagement139
5.3 Ausbildung für Großgruppenkonferenzen143
6 Prozess der Beteiligung146
6.1 Kontinuierliche Verbesserungsprozesse146
6.1.1 Problemidentifikation146
6.1.2 Problemauswahl151
6.1.3 Problembearbeitung159
6.1.4 Lösungseinführung und Erfolgsüberwachung173
6.1.5 Ergebnispräsentation und Anerkennung174
6.1.6 Dokumentation177
6.1.7 Zusammenfassung des Problemlösungsprozesses179
6.2 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement181
6.2.1 Konzeptphase184
6.2.2 Definitionsphase190
6.2.3 Entwicklungsphase193
6.2.4 Auswahl einer Alternative195
6.2.5 Prototyp- bzw. Pilotphase197
6.2.6 Umsetzungsphase/Nutzungsphase198
6.3 Großgruppenkonferenzen199
6.3.1 Planung der Konferenz199
6.3.2 Durchführung der Großgruppenkonferenz206
6.3.3 Nachbereitung der Konferenz und Vorbereitung für die Umsetzungsgruppen208
6.3.4 Information derMitarbeiter, die nicht teilgenommen haben210
6.3.5 Arbeiten in Umsetzungsgruppen211
6.3.6 Folgeveranstaltung212
6.4 Prozess der partizipativen Strategieentwicklung ( Beispiel)214
6.5 Kombination unterschiedlicher Gruppenkonzepte216
7 Einführungsstrategien bei Veränderungs- und Verbesserungsprozessen218
7.1 Stufenplan der Einführung eines KVP-Konzepts219
7.2 Exkurs: Auswahl von Pilotbereichen bei KVP- Gruppen223
7.3 Exkurs: KVP als Teil eines Ganzheitlichen Produktionssystems225
7.3.1 Problemstellung und Hintergrund225
7.3.2 KVP-Entwicklung227
7.3.3 Zusammenfassende Bewertung232
7.4 Gestaltungshinweise für die Einführung eines Beteiligungsorientierten Projektmanagements*233
7.5 Management Commitment als kritischer Erfolgsfaktor von Großgruppenkonferenzen239
7.6 Allgemeine Gestaltungsempfehlungen zur Umsetzung partizipativer Veränderungsvorhaben241
8 Beispielhafte Konzepte und Fallstudien zur Beteiligung von Mitarbeitern an Verbesserungs- und Veränderungsprozessen244
8.1 Förderung von Arbeitssicherheit durch Mitarbeiterbeteiligung245
8.1.1 Problemstellung und Ziele245
8.1.2 Mitarbeiterbeteiligung bei Fragen der Arbeitssicherheit beteiligte Personen und Gruppen245
8.1.3 Einführung von Beteiligungskonzepten im Bereich Arbeitssicherheit250
8.1.4 Zusammenfassende Bewertung255
8.2 KVP und Gesundheit: Der Gesundheitszirkel256
8.2.1 Problemstellung256
8.2.2 Mitwirkung in einem Gesundheitszirkel257
8.2.3 Exkurs: Zwei unterschiedliche Wege zum Ziel: Das Berliner und das Düsseldorfer Modell des Gesundheitszirkels262
8.2.4 Die Evaluation von Gesundheitszirkeln264
8.3 Fallbeispiel„Beteiligungsorientiertes Projektmanagement bei der Einführung neuer Technologien“265
8.3.1 Ausgangssituation266
8.3.2 Beteiligungsorientierte Projektorganisation266
8.3.3 Erfahrungen und Ergebnisse274
8.4 Fallbeispiel„Mitarbeiterbeteiligung bei der Vorbereitung der Einführung eines Vorgangs- Bearbeitungs- Systems in der Kommunalverwaltung“275
8.4.1 Problemstellung275
8.4.2 Projektdurchführung: Beteiligung auf unterschiedlichen Ebenen277
8.4.3 Bewertung der Mitwirkung von Mitarbeitern und Führungskräften282
8.5 Fallbeispiel„Kleingruppenorientierte Prozess- Verbesserungs- Teams“283
8.5.1 Problemstellung284
8.5.2 Ziele des Projekts „Prozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung“284
8.5.3 Neugestaltung von Schlüsselprozessen in Prozess- Verbesserungs- Teams285
8.5.4 Neugestaltung von Schlüsselprozessen am Beispiel der Bürgerdienste287
8.5.5 Zusammenfassende Bewertung295
8.6 Fallbeispiel„Prozess-Verbesserungs-Teams im Krankenhaus“296
8.6.1 Ausgangssituation/Problemstellung296
8.6.2 Klinische Behandlungspfade297
8.6.3 Positive Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen zur Einführung Klinischer Behandlungspfade298
8.6.4 Möglichkeiten der Partizipation bei der Entwicklung Klinischer Behandlungspfade300
8.6.5 Zusammenfassende Bewertung304
8.7 Fallbeispiel „Beteiligungsorientierte Produktund Prozessinnovation unter besonderer Berücksichtigung der längerfristigen Stabilisierung der Mitarbeitereinbindung durch KVP- Gruppen“304
8.7.1 Differenziertes Kleingruppenkonzept der XY AG305
8.7.2 Evaluationskonzept307
8.7.3 Verlauf des Projekts und erzielte Ergebnisse308
8.7.4 Ergebnisse im Hinblick auf die Stabilisierung der Gruppenarbeit312
8.7.5 Bewertung der Ergebnisse316
8.8 Fallbeispiel„Real Time Strategic Change“318
8.8.1 Auseinandersetzung mit Strategie, Führungsprinzipien und Beteiligungsmodell imRahmen einer Großgruppenkonferenz319
8.8.2 Bewertung der Veranstaltung imKontext des spezifischen Großgruppenkonzepts325
8.9 Fallbeispiel„Partizipative Strategieentwicklung“327
8.9.1 Problemstellung327
8.9.2 Strategieentwicklung nach dem Grassroots-Ansatz328
8.9.3 Zusammenfassende Bewertung des Grassroots-Ansatzes331
9 Widerstände gegen eine stärkere Beteiligung derMitarbeiter bei Verbesserungs- und Veränderungsprozessen332
9.1 Psychologische Barrieren gegen eine stärkere Beteiligung derMitarbeiter332
9.2 „Sachlogische“ Widerstände gegen eine Partizipation derMitarbeiter334
9.3 Überwinden derWiderstände durch Partizipation?337
10 Zusammenfassende Bewertung und Perspektiven342
Glossar346
Abkürzungen352
Literatur354
Stichwörter368

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