1 Problemstellung und Vorgehen (S. 71-72)

Teil des Operations Management1 (Vgl. zum Begriff beispielsweise Buffa/Sarin (1987), S. 6/7, 214/215, 469/470, Evans et al. (1990), S. 4, 10, Hansmann (1998), S. 87/88, Davis/Heineke (2005), S. 4, Krajewski/Ritzman (2005), S. 10), das sowohl das strategische Management als auch das operative Management (Vgl. Hansmann (2006), S. 24, 35, 241) umfasst, ist die Festlegung der Erstellung und Verwendung betrieblicher Innenleistungen, das heißt von Leistungen eines Akteurs, die für einen anderen Akteur innerhalb des Unternehmens erbracht werden. In einem multinational tätigen Unternehmen, das in der Regel als Konzern organisiert ist, werden funktionell gleichartige Innenleistungen in mehreren, prinzipiell allen, Konzerneinheiten benötigt. Die Bereitstellung von Innenleistungen im multinational tätigen Konzern kann grundsätzlich zwischen den gedanklichen Extrema der vollständigen Zentralisation einerseits und der vollständigen Dezentralisation unter Einbeziehung des Fremdbezugs andererseits variieren.

Bei der Auswahl der Bereitstellungsalternative spielt im Konzern die Art und Weise, wie (Stichworte ‚kurze Leine’, ‚lange Leine’) das Konzernmutterunternehmen die einheitliche Leitung umsetzt, eine heraus ragende Rolle, weil sie bestimmt, inwieweit der Austausch zwischen den Erbringern und den Empfängern der Innenleistungen durch Marktvorgänge oder Instrumente der Hierarchie koordiniert wird. Wenn funktionell gleichartige Innenleistungen nach konzerneinheitlichen Grundsätzen gestaltet werden, kann in erster Annäherung von Shared Services gesprochen werden (Zur Definition vgl. Abschnitt 2.1), sie können sowohl konzernintern als auch -extern erstellt werden, und sie können sich ihrerseits aus mehreren Komponenten zusammensetzen.

So entsteht in aller Regel eine sehr große Zahl von Alternativen, die bei der Koordination von Erbringern und Empfängern zu erfassen sind. Die Vielzahl der Alternativen macht es notwendig, das Management der Shared Services zu delegieren und so weit wie möglich Marktvorgänge zur Koordination des Austauschs von Shared Services einzusetzen. Ganz auf Marktvorgängen baut die Tätigkeit des Maklers (Zur Definition vgl. Abschnitt 2.3) als Spezialist für die Abstimmung von Angebot und Nachfrage auf.

Es ist daher zu prüfen, inwieweit unter dem Postulat der einheitlichen Führung im Konzern Erfolgspotenziale durch den Maklereinsatz geschaffen werden können. Die theoretische Fundierung hierzu erfordert die Anwendung von Ansätzen der Informationsökonomie, vor allem den Transaktionskostenansatz, den Verfügungsrechteansatz und den Auftraggeber-Auftragnehmer-Ansatz. Die Analyse zeigt, dass sowohl aus dem Transaktionskostenansatz (Vgl. von Glahn (2007), S. 379) als auch dem Verfügungsrechteansatz (Vgl. von Glahn (2007), S. 386) als auch dem Auftraggeber- Auftragnehmer-Ansatz (Vgl. von Glahn (2007), S. 400) Erfolgspotenziale für den Einsatz eines Maklers abgeleitet werden können. Auf Grund der Erfolgspotenziale ist im Detail zu prüfen, wie der Maklereinsatz beim Management von Shared Services zu gestalten ist.

Hierzu sind die funktionale Ausgestaltung des Maklereinsatzes, die Konstituierung des konzerninternen Marktes unter der Voraussetzung des Maklereinsatzes und seine Einbindung in die einheitliche Leitung zu diskutieren. In einem ersten Schritt der Analyse ist zunächst die funktionale Ausgestaltung des Maklereinsatzes zu erörtern (Vgl. Abschnitt 3), da es sich bei den Shared Services nicht von vornherein um fungible Leistungen handelt. Der Makler agiert auf einem konzerninternen Markt, der je nach der Art und Weise der einheitlichen Leitung durch das Konzernmutterunternehmen auf dem Kontinuum zwischen Hierarchie und Markt anzusiedeln ist, es ist daher zu analysieren, wie der konzerninterne Markt organisiert wird (Vgl. Abschnitt 4).