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Praxishandbuch Legal Operations Management

Verlag	Springer-Verlag
Erscheinungsjahr	2017
Seitenanzahl	820 Seiten
ISBN	9783662505069
Format	PDF
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	179,99 EUR

Dieses Praxishandbuch basiert auf dem Erfahrungsschatz von über 40 Persönlichkeiten aus Universitäten, der Öffentlichen Verwaltung und der Privatwirtschaft. Mit seinem Querschnitt durch wichtige praxisrelevante Aspekte von Legal Operations Management richtet sich das Werk nicht nur an Legal und General Counsels, sondern auch an Aufsichtsräte, CEOs, CFOs und weitere Führungskräfte von KMU, Großunternehmen und multinationaler Konzerne sowie an Behörden und Anwaltskanzleien. Es richtet sich an diejenigen Personen, die sich bei ihrer Arbeit vertieft mit der Funktion des Rechts, dem Aufbau, der Organisation von Rechtsabteilungen und deren Optimierung auseinandersetzen wollen. Es stellt eine wichtige Inspirationsquelle für eigenständige Lösungen des Managements von Recht in Unternehmen und Behörden dar.

Roman P. Falta, lic.iur.HSG - Professional Services Management Leader QUADRAGON MANAGEMENT LLC, Zürich

Studierte Wirtschafts- und Rechtswissenschaften an der Universität St.Gallen HSG. Daneben hält er Weiterbildungsdiplome der Harvard University, des MIT und der UC Berkeley in Sozioanthropologie und Psychologie. Seine Berufskarriere begann er in einer führenden Strategieberatung, welcher Berufsstationen bei Gericht, in der Finanzverwaltung und einer namhaften Anwaltskanzlei folgten. Anschließend war er für diverse Bereiche in Corporate Legal und in der Compliance eines Global Fortune 500-Unternehmens verantwortlich. Als Professional Services Management Leader verantwortet er heute unter anderem den Bereich Legal Operations Optimization bei QUADRAGON MANAGEMENT. Er gilt als einer der renommiertesten Experten für Professional Services Optimization und Elite Performance Development im deutschsprachigen Raum.

Christian Dueblin, lic. iur., Executive MBA Universität St.Gallen (HSG) - Partner QUADRAGON MANAGEMENT LLC, Basel

Studierte Rechtswissenschaften an den Universitäten Fribourg/Basel und bildete sich anschließend betriebswirtschaftlich mit einem Executive MBA-Lehrgang in General Management an der Universität St.Gallen (HSG) weiter. Er hat mehrere Jahre als nebenamtlicher Bezirksrichter gearbeitet, Rechtsabteilungen bekannter international tätiger Mittelstandsbetriebe aufgebaut und als General Counsel geleitet. Als Partner von QUADRAGON MANAGEMENT verantwortet er die Bereiche Interim Legal Counseling und Legal Education. Christian Dueblin ist langjähriger Experte und Fachdozent für Recht von procure.ch. Er ist zudem Gründer und Betreiber des Kultur- und Management-Netzwerkes Xecutives.net.

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Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 1: Christian Dueblin	5
Vorwort 2: Prof. Dr. Heinz Riesenhuber MdB	7
Vorwort 3: Dr. Peter Kurer	10
Vorwort 4: Dr. Hans Bollmann	12
Vorwort 5: Roman P. Falta	16
Inhaltsverzeichnis	19
Abkürzungsverzeichnis	23
Teil I Einführung in das Legal Operations Management (LOM)	24
1 Definition Legal Operations Management (LOM)	25
1.1Rechtliche Realität in Wirtschaft und Öffentlicher Verwaltung	25
1.2Definitionen	26
1.3Grundüberlegungen	27
1.4Die Ausgestaltung des Legal Operations Managements	28
1.4.1Fundamentale LOM-Betrachtungsebene	28
1.4.2Strukturelle LOM-Betrachtungsebene	30
1.4.3Operative LOM-Betrachtungsebene	31
2 Sinn und Unsinn einer Rechtsabteilung	33
2.1Legal Operations Management – der Allrounder und Nichtspezialist	33
2.2Aufbau einer eigenen Rechtsabteilung im Unternehmen?	34
2.3Legal Operations: Interne oder externe Lösung?	35
2.4Das Minenfeld „Nichtspezialist“ in kleineren und mittleren Unternehmen	39
2.5Die Rechtsabteilung – ein wichtiger Teil des Ganzen	39
Teil II Aktuelle Herausforderungen von Legal Operations	45
3 Übersicht über aktuelle Herausforderungen von Legal Operations	46
3.1Die Herausforderungen für Legal Operations steigen	46
3.2Aktuelle Trends erkennen und in das Management von Legal Operations umsetzen	47
3.3Herausforderungen in Privatwirtschaft, Behörden und einer globalisierten Welt	48
Literatur	49
4 Herausforderungen der Legal Operations in der Privatwirtschaft	50
4.1Veränderung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwelt	50
4.2Die Regulierung	51
4.3Die rechtlichen Unterstützungsprozesse in einer Unternehmung	53
4.4Strategische Überlegungen zur Positionsausgestaltung von Unternehmensjuristen	54
4.5Der Wandel im Recht	56
4.6Die juristische Ausbildung	57
4.7Berufschancen von Unternehmensjuristen	60
Literatur	61
5 Herausforderungen der Legal Operations in Behörden und Verwaltung	62
5.1Einleitung	62
5.2„Die“ Verwaltung gibt es nicht	63
5.2.1Rechtsabteilungen in der öffentlichen Verwaltung	63
5.2.2Rechtliche Unterstützung der öffentlichen Verwaltung	64
5.2.3Verwaltungsnahe Institutionen und ausgelagerte Verwaltungsabteilungen	65
5.3Besonderheiten der Rechtsabteilungen in der öffentlichen Verwaltung	65
5.3.1Verwaltungsrecht und Verwaltungstätigkeit	67
5.3.2Verhältnis der Verwaltung zu Legislative und Justiz	67
5.4Aufgaben der Rechtsabteilungen in der öffentlichen Verwaltung	68
5.5Rechtliche Tätigkeiten im politisch-gesellschaftlichen Umfeld	68
5.5.1Politische Rahmenbedingungen	69
5.5.2Politische Vorgesetzte	69
5.5.3Rolle der Öffentlichkeit und der Medien	70
5.5.3.1 Öffentlichkeitsarbeit ist Chefsache	70
5.5.3.2 Informationspreisgabe an Medien	71
5.6Anforderungen an Juristen in der öffentlichen Verwaltung	71
5.6.1Generelle Anforderungen	71
5.6.2Auswahl- und Anstellungsverfahren	72
5.6.3Besondere Eigenschaften	73
5.7Was ist in der Zusammenarbeit besonders zu beachten?	73
Literatur	80
6 Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit den USA	81
6.1Einführung	81
6.2Das US-amerikanische Rechtssystem	81
6.3Common Law im Vergleich zum Zivilrecht	83
6.4Produkthaftung und Rechtsstreit	84
6.5Kulturelle Aspekte bei Geschäften in den USA	88
6.6Quantitative Aspekte bei Geschäften in den USA	89
7 Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit China	91
7.1Einleitende Überlegungen	91
7.2Chinesische (Rechts-)Kultur	92
7.3Umgang mit chinesischen Entscheidungsträgern	94
7.3.1Chinesische Beamte	94
7.3.2Chinesische Anwälte	97
7.3.3Chinesische Geschäftsleute und Manager	97
7.4Ausgewählte Aspekte chinesischer Sonderheiten	98
7.4.1Staatliche Mitwirkung in Form von Bewilligungs- und Registrierungspflichten	98
7.4.2Die chinesische Sprache	99
7.4.3Company Chops	100
7.5Schieds- und staatliche Gerichtsverfahren in China	100
7.5.1Gerichtsverfahren vor staatlichen Gerichten	101
7.5.2Schiedsgerichtsverfahren in China	102
7.5.3Ausländische Gerichtsstände und Schiedsinstitutionen	103
7.6Der praktische Umgang mit chinesischem Recht	104
8 Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit Nahost	105
8.1Einführung	105
8.2Geschäftskultur in der arabischen Welt	106
8.2.1Umgang mit lokalen Geschäftskontakten	106
8.2.2Umgang mit Behörden	108
8.2.3Umgang mit lokalen Gerichten	109
8.2.4Umgang mit lokalen Rechtsanwälten	111
8.3Rechtssystem und Rechtskultur der Staaten in der MENA-Region	112
8.4Rechtliche Besonderheiten	113
8.4.1Einfluss des islamischen Rechts	114
8.4.1.1 Zinsen	115
8.4.1.2 Haftungsbegrenzung	116
8.4.1.3 Indirekte Schäden und Folgeschäden	116
8.4.1.4 Abtretung von Ansprüchen	117
8.4.2Gesellschaftsrecht	118
8.4.2.1 Beteiligungsverhältnisse	118
8.4.2.1.1 Asymmetrische Verteilung von Gesellschaftsanteilen und wirtschaftlicher Beteiligung	119
8.4.2.1.2 Verteilung der Stimmrechte	120
8.4.2.1.3 Einsetzung der Geschäftsführung	120
8.4.2.2 Freizonen	121
8.4.3Handelsvertreter- und Vertragshändlerrecht	121
8.4.4Arbeitsrecht	122
8.4.5Projektverträge	123
8.4.6Gewerblicher Rechtsschutz	124
8.4.7Strafrechtliche Besonderheiten	125
8.5Streitbeilegung	125
8.5.1Schiedsverfahren	126
8.5.2Anerkennung von Schiedsurteilen und ausländischen Gerichtsurteilen	127
Literatur	128
Teil III Praxis zur Identität von Legal Operations	131
9 Einführende Übersicht Identität in Legal Operations	132
9.1Die Identität von Legal Operations	132
9.2Identität – ein besonders schwieriges Konstrukt	132
9.3Corporate Identity vs. Operations Identity	134
9.4Was wir hinsichtlich Identität von Google lernen können	135
9.5Vorteile von Identität in Legal Operations	136
9.6Die drei Pfeiler der Legal Operations-Identität	137
9.7Die Toolbox für die Identitätsveränderung in Legal Operations	139
Literatur	140
10 Vision und Guidelines in Legal Operations	142
10.1Einleitende Überlegungen	142
10.1.1Sinnhaftigkeit, Identität und Wertvorstellungen in der Arbeitswelt	142
10.1.2Der Visionsbegriff	144
10.1.3Die Vorteile einer Vision	144
10.2Die Vision in den Legal Operations	144
10.2.1Die Anforderungen an eine Legal Operations Vision	145
10.2.2Eine Legal Operations Vision selbst entwickeln	146
10.2.2.1 Vorbereitungen	146
10.2.2.2 Profunde Visionsanalyse	146
10.2.2.3 Einbezug interner Interaktionspartner	148
10.2.2.4 Erstellung der finalen Legal Operations Vision	149
10.3Die Legal Operations Guidelines	149
10.3.1Die Vorteile von Legal Operations Guidelines	149
10.3.2Echten Nutzen stiften nur individuell entwickelte Guidelines	150
10.3.3Eigene Legal Operations Guidelines entwickeln	150
10.3.3.1 Kick-off Meeting und Reflexionszeit	150
10.3.3.2 Dialektische Diskussion potenzieller Guidelines-Inhalte	152
10.3.3.3 Die Legal Operations Guidelines erstellen	152
10.4Implementierung der Legal Operations Vision und der Legal Operations Guidelines	152
Literatur	153
11 Identity Leadership und Identity Controlling in Legal Operations	155
11.1Einführende Überlegungen	155
11.2Identity Leadership	156
11.2.1Identity Leadership Principles	156
11.2.2Vorteile und Wirkungen der Identity Leadership Principles	157
11.3Eigene Identity Leadership Principles entwickeln	158
11.4Modernes Controlling als identitätsunterstützendes Hilfsmittel	161
11.5Der Identity Controlling Cycle für die Legal Operations	162
11.6Der Nutzen von Identity Controlling	165
Literatur	166
12 Identity Marketing und Identity Design in Legal Operations	167
12.1Einleitende Übersicht	167
12.2Marketing als Basis für die Identitätswirkung gegen außen	168
12.3Die Grundlagen des Legal Operations Identity Marketing	169
12.3.1Strategisches Legal Operations Identity Marketing	169
12.3.2Operatives Legal Operations Identity Marketing	172
12.4Identity Design	176
12.5Corporate Identity vs. Legal Operations Identity Design	176
12.6Identity Design in Legal Operations implementieren	177
Literatur	179
13 Identity Symbolism und Identity Happenings in Legal Operations	180
13.1Einleitende Übersicht	180
13.2Identity Symbolism	181
13.2.1Sprache als Grundträger von Symbolik	182
13.2.2Spezifische Ausprägungen der Abteilungssprache	183
13.2.3Der Nutzen einer gemeinsamen Abteilungssymbolik	184
13.3Identity Happenings	185
13.3.1Ausgestaltung von Identity Happenings-Maßnahmen	186
13.3.2Die Planung von Identity Happenings in Legal Operations	188
Literatur	189
Teil IV Praxis zur Positionierung von Legal Operations	191
14 Einführende Übersicht Positionierung in Legal Operations	192
14.1Die Positionierung von Legal Operations	192
14.2Die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Positionierung	192
14.2.1Umweltsphären- & Interaktionspartner-Management	193
14.2.2Leistungsmanagement in Legal Operations	195
14.2.3Wertschöpfungsmanagement	195
14.3Kapitelübersicht – Positionierung von Legal Operations	197
Literatur	199
15 Innenpositionierung zum Aufsichts-Verwaltungsrat	200
15.1Die Aufgaben des Verwaltungsrats	200
15.2Die Aufgaben des General Counsel	201
15.3Die Erwartungen des Verwaltungsrats an einen modernen General Counsel	202
15.4Erfolgsfaktoren für eine optimale Positionierung	204
15.5Persönliches Verhältnis zu Verwaltungsrat und Geschäftsleitung	206
15.6Interessenkonflikte zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung	207
15.7Doppelfunktion von General Counsel und Verwaltungsratssekretär	208
16 Innenpositionierung zur Geschäftsleitung	210
16.1Ausgangslage und Vorüberlegungen	210
16.2Aufgabenportfolio der Rechtsabteilung	212
16.3Erwartungen der Unternehmensleitung an die Rechtsabteilung	213
16.3.1Pragmatismus – der gemeinsame Weg zum Unternehmenserfolg	213
16.3.2Psychologisches Feingefühl für Spannungssituationen	214
16.3.3Verantwortung für gefällte Entscheidungen	215
16.4Absolute No-Gos aus Sicht der Rechtsabteilung	215
16.5Inhouse-Rechtsabteilung versus Outsourcing an externe Anwälte	216
17 Innenpositionierung zu anderen Fachabteilungen	217
17.1Richtlinie Recht – Grundlage des Schnittstellenmanagements	217
17.1.1Aufgabengebiete zwischen Fachabteilungen klären	218
17.1.2Zuständigkeit zwischen Fachabteilungen klären	218
17.1.3Gestaltungsformen des Schnittstellenmanagements	219
17.1.4Inhaltliche Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements	220
17.1.4.1 Zentralisierte versus dezentralisierte Richtlinienkompetenz	220
17.1.4.2 Materielle Koordination von Kompetenzen	221
17.1.4.3 Vorbehaltene Aufgaben der Rechtsabteilung	221
17.1.4.4 Kompetenzwahrnehmung und Zuständigkeitskonflikt	221
17.1.4.5 Weitere Gesichtspunkte in der Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements	222
17.1.5Umsetzung: Berichte, Kontrollen und Eskalation	222
17.1.5.1 Legal Reporting	222
17.1.5.2 Legal Controlling	223
17.1.5.3 Eskalation von Schnittstellenkonflikten	223
17.2Praktische Schnittstellenorganisation durch Schnittstellen- & Leistungsabreden (SLA)	224
17.2.1Ziele der Schnittstellen- & Leistungsabreden	224
17.2.1.1 Zusammenarbeit optimieren, Konflikte minimieren	224
17.2.1.2 Risikoorientierter Einsatz der Kapazitäten	224
17.2.1.3 Praktische Umsetzung	225
17.2.2Begrifflichkeit und Regelungsgehalt der Schnittstellen- & Leistungsabreden	226
17.2.2.1 Inhaltliche Dimension von Schnittstellen- & Leistungsabreden	226
17.2.2.2 Leistungsverrechnung	227
17.2.2.3 Management-Sicht auf Schnittstellen- & Leistungsabreden	227
17.2.3Grundüberlegungen und Vorteile von Schnittstellen- & Leistungsabreden	227
17.2.4Gestaltung von Schnittstellen- & Leistungsabreden	229
17.2.4.1 Legen Sie fest, was Ihnen und Ihren Kunden wichtig ist	229
17.2.4.2 Schaffen Voraussetzungen für Akzeptanz und Umsetzung	230
17.2.4.3 Ein Individuelles Vorgehen sichert den Erfolg	230
17.2.5Vorgehen: Workshops zur Umsetzung	231
17.2.6Dezentrale Ansprechpartner: First Level Support	231
17.2.7Einbindung des Managements	232
18 Innenpositionierung zum Betriebsrat (in Deutschland)	233
18.1Der Betriebsrat und seine rechtlichen Hintergründe	233
18.1.1Rechte und Pflichten des Betriebsrats	234
18.1.2Betriebsratstätigkeit als Wahlamt	235
18.2Positionierung der Arbeitsrechtskompetenz im Unternehmen	235
18.3Positionierung zu anderen arbeitsrechtlichen Interaktionspartnern	236
18.3.1Externe Rechtsanwälte und HR-Spezialisten	236
18.3.2Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften	236
18.3.3Interne Fachabteilungen	237
18.4Praktische Formen der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat	237
18.4.1Ausschussarbeit	237
18.4.2Jour-fixe-Termine	238
18.4.3Monatsgespräche	238
18.4.4Gemeinsame Projektgruppen	238
18.5Verhalten im Rahmen der Zusammenarbeit	239
19 Außenpositionierung zu beratenden Rechtsanwälten	241
19.1Einleitende Betrachtungen	241
19.2Entwicklungen im Management externer Anwälte	242
19.3Ziele des Managements externer Anwälte	243
19.4Make-or-Buy-Entscheid	244
19.5Kostenplanung	245
19.6Einkauf von Rechtsberatungsleistungen	245
19.6.1Rahmenverträge	246
19.6.2Ad-hoc-Einkauf	247
19.6.3Auswahlkriterien	247
19.6.4Honorierungsmodelle	248
19.7Umgang mit Interessenkonflikten	250
19.7.1Rechtliche Rahmenbedingungen	250
19.7.2Policy betreffend die externe anwaltliche Zusammenarbeit	250
Literatur	257
20 Außenpositionierung zu prozessierenden Rechtsanwälten	259
20.1Bis der externe Rechtsanwalt in die Thematik eingeführt ist, hat der Legal Counsel die Angelegenheit auch selbst erledigt	259
20.2Der externe Rechtsanwalt reißt die Arbeit an sich und führt das Mandat nach eigenem Gutdünken	262
20.3Es gibt keine Alternativen zu traditionellen Mandaten, in denen der externe Rechtsanwalt einen Fall umfassend betreut	266
20.4Der externe Rechtsanwalt tritt gerne nach außen auf, delegiert dann aber die Arbeiten an günstige, aber unerfahrene junge Mitarbeiter	268
20.5Der externe Rechtsanwalt arbeitet unselbstständig und will sich ständig absichern	269
20.6Der externe Rechtsanwalt ist vorwiegend daran interessiert, möglichst viel Honorar zu generieren	270
21 Außenpositionierung zu (Schweizer) Notaren	272
21.1Einleitende Überlegungen	272
21.2Öffentliche Beurkundung	273
21.2.1Begriff der öffentlichen Beurkundung	273
21.2.2Zweck der öffentlichen Beurkundung	273
21.2.3Verfahren der öffentlichen Beurkundung	274
21.2.4Kosten öffentlicher Beurkundung	275
21.2.5Zulässigkeit von Beurkundungen durch ausländische Notare	276
21.2.5.1 Funktionsentsprechende Notariatsausübung	277
21.2.5.2 Gleichwertiges Beurkundungsverfahren	278
21.2.6Fazit	278
21.3Beurkundungsbegehren durch Dritte	278
21.3.1Glaubhaftigkeit der Vertretungsbefugnis und des Beurkundungswillens	279
21.3.2Haftung für den Entschädigungsanspruch des Notars	279
21.4Gewillkürte Stellvertretung	280
21.4.1Zulässigkeit der gewillkürten Stellvertretung	280
21.4.2Grundsätzliches Verbot des Selbstkontrahierens und der Doppelvertretung	280
21.4.3Identität, Urteils- und Handlungsfähigkeit sowie Vertretungsmacht	281
21.4.3.1 Prüfung von Identität sowie Urteils- und Handlungsfähigkeit	281
21.4.3.2 Prüfung der Vertretungsmacht gewillkürter Stellvertreter	281
21.4.3.3 Anforderungen an die Vollmacht	282
21.4.3.3.1 Insbesondere Vertreter juristischer Personen	283
21.4.3.3.2 Bei Dringlichkeit	284
21.4.3.3.3 Fazit	285
21.5Unterschriftsbeglaubigung	286
21.5.1Einleitende Erläuterungen zur Unterschriftsbeglaubigung	286
21.5.2Fernbeglaubigung	286
21.5.3Unterschriftsbeglaubigung auf privaten Akten	287
Literatur	288
22 Außenpositionierung zu Verbänden	290
22.1Verbände und Legal Operations	290
22.2Der Verbandsnutzen für General und Legal Counsel	292
22.2.1Rechtliche und rechtsnahe Beratungsleistungen	292
22.2.2Aktuelle Informationen und Weiterbildung	293
22.2.3Der Verband als Türöffner bei Behörden und Amtsstellen	294
22.2.4Politische Verbandsarbeit	294
22.2.5Verbände als Netzwerk für den Erfahrungsaustausch	295
22.2.6Unterstützung bei der Auslandstätigkeit	296
22.3Strategische Positionierung in Verbänden	296
Literatur	297
23 Außenpositionierung zu Presse und Medien	299
23.1Die Öffentlichkeitsarbeit	299
23.2Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Public Relations und Rechtsdienst	300
23.2.1Tue Gutes und sprich darüber	301
23.2.2Loyalität und kritische Distanz	301
23.2.3Sprache als Werkzeug	302
23.2.4Die Herausforderungen der Globalisierung	302
23.3Die digitale Kommunikation	303
23.3.1Virtuelle Gruppen statt analoger Gemeinschaften	303
23.3.2Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse und Zusammenarbeit	303
23.4Ausgewählte Kommunikationsfunktionen	304
23.4.1Die Unternehmenspublizität	304
23.4.2Die interne Kommunikation	305
23.4.3Führungskommunikation und interne Vernetzung	305
23.4.4Die Investor Relations	306
23.4.5Wichtige Fragen im Zusammenhang mit der Medienarbeit	307
23.4.6Indiskretionen und Whistleblowing	308
23.4.7Die Medien als Richter	308
23.5Krisenmanagement und Krisenkommunikation	309
23.5.1Krisenprävention	309
23.5.2Nichts als die Wahrheit	310
23.5.3Worte und Taten	310
23.6Public Relations durch Kampagnen	311
23.7Die Marke lebt über Kommunikation	312
Literatur	312
24 Außenpositionierung zur Öffentlichen Verwaltung	314
24.1Einleitende Überlegungen	314
24.2Begrifflichkeit: Beamte, Behörden und Verwaltung	315
24.3Bewilligungswesen	316
24.4Praktische Empfehlungen zum Kontakt mit Behörden im Bewilligungswesen	317
24.5Vergabe von öffentlichen Aufträgen	318
24.6Praktische Empfehlungen zum Kontakt mit Behörden im Submissionsverfahren	320
24.7Korruptionsprävention in der Öffentlichen Verwaltung	321
24.8Praktische Empfehlungen zum anti-korruptionsadäquaten Umgang mit Behörden	324
25 Außenpositionierung zu Strafverfolgungsbehörden	326
Teil V Praxis zum Leadership in Legal Operations	332
26 Einführende Übersicht Leadership in Legal Operations	333
26.1Leadership in Legal Operations	333
26.2Die Elemente und Inhalte des Legal Operations-Leadership	334
26.3Kapitelübersicht – Leadership in Legal Operations	335
27 Self Management für Unternehmensjuristen	338
27.1Einleitende Überlegungen	338
27.2Zwei Modellbeispiele für Self Management	340
27.2.1Ein Beispiel für negatives Self Management	340
27.2.2Ein Beispiel für positives Self Management	344
27.2.3Was wir aus den Beispielen lernen können	350
27.3Ideen für Ihr eigenes Self Management-Entwicklungsprogramm	352
27.3.1Die eigenen Zielsetzungen überdenken	353
27.3.2Elemente eines Self Management-Entwicklungsprogramms	354
Literatur	356
28 Team Management für Unternehmensjuristen	358
28.1Einführende Übersicht	358
28.2Herausforderungen in der Führung von Juristen	358
28.2.1Mangelnde Emotionalität und Empathie	359
28.2.2Mangelndes Vertrauen und Enthusiasmus für Teamwork	360
28.2.3Stetiger Skeptizismus und berufsbedingte Paranoia	360
28.3Der General Counsel als Team Leader	361
28.3.1Die Hauptaufgaben des General Counsel als Team Leader	362
28.3.2Die Merkmale eines General Counsel als Team Leader	363
28.3.3Sich vom General Counsel zum Team Leader entwickeln	365
28.4Die einzelnen Legal Operations Mitarbeitenden führen	367
28.4.1Der General Counsel als Coach	367
28.4.2Der General Counsel als Leistungsmesser (Performance Management)	369
28.5Das gesamte Legal Operations Team führen	371
28.5.1Das Hochleistungsteam-Ideal als Zielvorgabe für das Legal Operations Team	372
28.5.2Die Grundbausteine von Spitzenleistung und Teamerfolg	373
28.5.2.1 Der blaue TEP-Bereich: Team-Semantics	374
28.5.2.2 Der rote TEP-Bereich: Team-Energetics	374
28.5.2.3 Der gelbe TEP-Bereich: Team-Dynamics	375
28.5.2.4 Der grüne TEP-Bereich: Team-Hypostatics	375
28.5.3Erstellung eines individuellen Teamentwicklungsprogramms	375
28.5.4Vor- und Nachteile verschiedener Teamentwicklungsmöglichkeiten	377
Literatur	379
29 Legal Department Management – der Umgang mit Komplexität	380
29.1Das Anforderungsdilemma – oder „die massive Zunahme an Komplexität innerhalb von Rechtsabteilungen“	381
29.2Die Funktionen innerhalb der Funktion	382
29.3Das Viable System Model in Anwendung auf Rechtsabteilungen	385
29.3.1System 1: „Operative Ebene“	385
29.3.2System 2: „Koordination“	386
29.3.3System 3: „Operative Gesamtleitung“, „Inside and Now“	386
29.3.4System 4: „Strategisches Management“, „Outside and Then“	387
29.3.5System 5: „Normatives Management“, „Policy Function“	389
29.4Lebensfähigkeit in einer unberechenbaren Umwelt	389
Literatur	392
30 Strategieentwicklung für General Counsels	395
30.1Strategisches Legal Operations Management	395
30.2Die Strategieanalyse-Phase im strategischen Legal Operations Management	396
30.2.1Die Umweltsphären- und Umfeld-Analytik	396
30.2.2Die Gesamtorganisations- und Legal Operations-Analytik	400
30.2.3Die integrierende Analyseauswertung	403
30.2.4Definition der detaillierten Soll-Ziele	404
30.3Die Strategieplanungs-Phase im strategischen Legal Operations Management	405
30.3.1Strategieplanung vorbereiten	405
30.3.2Strategieplanung durchführen	405
30.4Die Strategieumsetzungs-Phase im strategischen Legal Operations Management	408
30.5Strategieperformance-Messung im strategischen Legal Operations Management	409
30.5.1Kontrolldimensionen der Strategieperformance-Messung	409
30.5.2Prüfindikatoren der Strategieperformance-Messung	410
Literatur	417
31 Kommunikation für Unternehmensjuristen	418
31.1Einführende Überlegungen	418
31.2Wahrnehmung, Denken und Handeln	420
31.2.1Das menschliche Repräsentationssystem	421
31.2.2Die menschlichen Wahrnehmungsfilter und Realitätsabbilder	422
31.2.3Interpretation der eigenen Realität und derjenigen des Gesprächspartners	423
31.3Wahrnehmungsprobleme	425
31.3.1Wahrnehmungsproblem: False Consensus Effect und Naïve Realism	425
31.3.2Wahrnehmungsproblem: Confirmation Bias	426
31.3.3Wahrnehmungsproblem: Confirmation Bias	427
31.3.4Wahrnehmungsproblem: Fehleinschätzungen	428
31.4Grundsätze einer positiven Kommunikationsgestaltung	430
31.5Beziehungsaufbau und Kommunikationsdurchführung	432
31.5.1Den Gesprächspartner nach Rat fragen	433
31.5.2Vertrauensbildende Maßnahmen anwenden	434
31.5.3Umgang mit Täuschung und Lügen	435
31.5.4Gespräche gekonnt beenden	438
Literatur	439
32 Verhandlungstechnik und -führung für Unternehmensjuristen	440
32.1Einleitung: Das Bild des Juristen in der Öffentlichkeit	440
32.2Verhandlungen und Verhandlungen sind zweierlei	441
32.3Systematischer Aufbau einer Verhandlung entlang einzelner Phasen	442
32.3.1Verhandeln verunsichert jeden – besonders aber Juristen	442
32.3.1.1 Prospektives Verhandeln liegt dem „typischen“ Juristen nicht	443
32.3.1.2 Eine Verhandlungssituation wird gar nicht als solche erkannt	444
32.3.2Die systematische Vorbereitung einer Verhandlung	445
32.3.2.1 Man versucht zu kontrollieren, was sich nicht kontrollieren lässt	446
32.3.2.2 Es verhandelt der Falsche	446
32.3.2.3 Die Vorbereitung ist unzureichend	447
32.3.3Vier Beschreibungsebenen: Interessen, Strategie, Taktik und Methodik	447
32.3.4Typische Verhandlungstaktiken	448
32.3.5Die Begrüßungs- und Eröffnungsphase	449
32.3.5.1 Verhandlungstechnik wird nicht beherrscht	450
32.3.5.2 Der Kommunikationsstil ist kontraproduktiv	451
32.3.6Die Analyse- und Explorationsphase	452
32.3.7Angebote und Vorschläge	457
32.3.8Das Spannungsfeld zwischen Direktheit und Diplomatie	459
32.3.9Diskussion und Lösungssuche	460
32.3.10Vereinbarung und Abschluss	461
Literatur	462
33 Konfliktmanagement für Unternehmensjuristen	463
33.1Einleitung, Begriffe und Definitionen	463
33.1.1Was ist ein Konflikt?	464
33.1.2Betriebsinterne Ressourcenbindung und Kosten aufgrund von Konflikten	464
33.1.3Konflikte und ihre Auswirkungen	465
33.1.4Ursachen von Konflikten	465
33.1.5Konfliktarten	466
33.2Persönliche Anforderungen an Unternehmensjuristen, mögliche Konfliktkonstellationen und Lösungsansätze	467
33.3Konflikteskalationsphasen und -stufen	467
33.4Konfliktsouveränität	470
33.5Konflikte durch Verhalten steuern	471
33.6Das Harvard-Konzept für Konfliktmanagement	472
Literatur	473
34 Vom General Counsel zum Business Partner und Leader	474
34.1Einführende Überlegungen	474
34.2Barrieren der Entwicklung zum Business Partner und Leader	476
34.3Empfehlungen zur Entwicklung als Business Partner und Leader	477
34.3.1Entwicklungsaspekt „Fachwissen“	477
34.3.2Entwicklungsaspekt „Beziehungsmanagement“	480
34.3.3Entwicklungsaspekt „Strategische Positionierung“	481
34.3.4Entwicklungsaspekt „Organisatorische Ausgestaltung“	482
34.4Implementierung	483
35 Vom General Counsel ins Linienmanagement	484
35.1Einleitende Überlegungen	484
35.2Herausfordernde Fragen zum anvisierten Positionswechsel	485
35.3Die Positionierung zur Führungsspitze	488
35.4Self Marketing bedeutet in erster Linie: Aus der Masse herausragen	492
Teil VI Praxis zu Strukturen von Legal Operations	496
36 Einführende Übersicht Strukturen von Legal Operations	497
36.1Die Strukturen von Legal Operations	497
36.2Die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Strukturen	498
36.3Kapitelübersicht – Strukturen in Legal Operations	499
37 Formelle und informelle Außenstrukturen	501
37.1Einführende Übersicht	501
37.2Außenstrukturen bei einem Legal Operations-Neuaufbau	502
37.3Außenstrukturen bei einer Legal Operations-Neuausrichtung	505
37.3.1Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung werden	505
37.3.2Mitglied der obersten Geschäftsleitung werden	506
Literatur	515
38 Formelle und informelle Innenstrukturen	516
38.1Einführende Überlegungen	516
38.2Die Organisationsfaktoren für Legal Operations-Strukturen	517
38.3Die Organisationsausgestaltung von Legal Operations-Strukturen	520
38.3.1Grundbausteine der Legal Operation-Organisation	520
38.3.2Makrofunktionale Ausgestaltung der Legal Operations durch Primärstrukturen	522
38.3.2.1 Primärstrukturen nach der Aufgabengliederung	522
38.3.2.2 Primärstrukturen nach der Struktursystem-Gliederung	527
38.3.3Makrofunktionale Ausgestaltung der Legal Operations durch Sekundärstrukturen	532
38.3.3.1 Sekundärstrukturen nach Projektgesichtspunkten	532
38.3.3.2 Sekundärstrukturen nach Sonderfunktionsgesichtspunkten	534
38.3.4Makrofunktionale Ausgestaltung der Legal Operations durch (De-)Zentralisierung	535
38.3.5Mikrofunktionale Ausgestaltung der Legal Operations	535
38.4Neue Organisationskonzepte für Legal Operations	538
38.5Reorganisationsdurchführung in Legal Operations	542
Literatur	545
Teil VII Praxis zu Ressourcen von Legal Operations	547
39 Einführende Übersicht Ressourcen von Legal Operations	548
39.1Die Ressourcen von Legal Operations	548
39.2Die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Ressourcen	548
39.2.1Die Finanzdimension in Legal Operations	549
39.2.2Die Mitarbeiterdimension in Legal Operations	550
39.2.3Die Arbeitsplatz-, Sachmittel- und IT-Infrastrukturdimension in Legal Operations	550
39.2.4Die Informationsdimension in Legal Operations	551
39.2.5Die Zeitdimension in Legal Operations	552
39.3Kapitelübersicht – Ressourcen in Legal Operations	552
40 Finanzen in Legal Operations	555
40.1Einleitende Übersicht	555
40.2Optimale Einbindung der Legal Operations in die Unternehmensorganisation	556
40.3Management, Controlling und Legal Operations	556
40.4Einfluss von Legal Operations auf die Strategieumsetzung	558
40.5Systeme zur Messung des Unternehmenswerts	558
40.5.1Einflussfaktoren auf den Unternehmenswert (Werttreiber)	559
40.5.2Strategisches Performance Management	560
40.6Die Balanced Scorecard	561
40.7Strategische Ziele für die Legal Operations	562
40.7.1Strategisches Ziel: Legal Education hinsichtlich Thema „Verträge“ verstärken	562
40.7.2Strategisches Ziel: Einführung eines zweckmäßigen Document-Management-Systems	563
40.7.3Strategisches Ziel: Optimierung der operativen Kosten	564
40.7.4Strategisches Ziel: Reduktion der Kapitalkosten	567
40.7.5Strategisches Ziel: Kontinuierliche Ergebnisentwicklung	569
40.8Key Performance Indicators für Legal Operations	570
40.9Der General Counsel im Mittelpunkt von Unternehmenszielen und -strategien	572
Literatur	572
41 Legal Counsel im Unternehmen: Definieren, suchen, integrieren	574
41.1Definieren – Weshalb einen Legal Counsel im Unternehmen und mit welchen Fähigkeiten	574
41.1.1Legal Counsel – eine Tätigkeit über alle Geschäftsbereiche und Hierarchien hinweg	574
41.1.2Weshalb einen eigenen Legal Counsel im Unternehmen	575
41.1.3Der typische Legal Counsel ist kein klassischer Kanzleianwalt	576
41.1.4Muss ein Legal Counsel auch Rechtsanwalt sein	578
41.1.5Im Zweifelsfall zuerst einen berufserfahrenen Interim-Legal Counsel	578
41.1.6Die Unternehmensstrategie beeinflusst das Anforderungsprofil eines Legal Counsels	579
41.1.7Ein ausformuliertes Anforderungsprofil verhindert Missverständnisse	580
41.2Suchen – Wie findet ein Unternehmen den fachlich geeigneten Legal Counsel	580
41.2.1Direkte Suche von Kandidaten durch das Unternehmen	580
41.2.2Empfehlung von Kandidaten durch Mitarbeitende oder die Hauskanzlei	581
41.2.3Kandidatensuche über Personalberater ohne klare Spezialisierung auf Juristen	582
41.2.4Kandidatensuche über Personalberater mit ausdrücklicher Spezialisierung auf Juristen	583
41.3Integrieren – Wie findet der erste Legal Counsel im Unternehmen rasch Akzeptanz	584
41.3.1Wichtiger Integrationsfaktor – die Vorarbeit von Human Resources und der Geschäftsleitung	584
41.3.2Die Einführung des Legal Counsels an Meetings der Geschäftsbereiche	586
41.3.3Der wichtigste Sparringpartner des Legal Counsels – sein Vorgesetzter	586
41.3.4Ein Einführungsplan, begleitetes Vorstellen und ein vorbereiteter Arbeitsplatz	587
41.3.5Der eigene Legal Counsel im Unternehmen – ein Mehrwert	587
42 Legal Counsel im Unternehmen: Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere	588
42.1Einleitende Überlegungen	588
42.2Zur Relevanz nicht-juristischer Fähigkeiten für Juristen	589
42.3Der traditionelle Weg der juristischen Weiterbildung	590
42.4Weiterbildung in Betriebs- und Volkswirtschaft und Verbesserung der Soft Skills	591
42.5Unternehmensinterne Entwicklungsmöglichkeiten	592
42.5.1Übersicht über interne Entwicklungsmöglichkeiten	592
42.5.2Karriere im Rechtsbereich	595
42.5.3Tätigkeit in einer der Rechtsabteilung nahen Funktion	597
42.5.4Tätigkeit in einer der Rechtsabteilung ferneren Funktion	597
42.5.5Wechsel in einen Geschäftsbereich (die „Linie“)	597
42.6Externe Entwicklungsmöglichkeiten	599
42.7Unterschiede zur Anwaltskanzlei und zur öffentlichen Verwaltung bzw. den Gerichten	600
42.8Abschließende Gedanken zur Karriereplanung für Unternehmensjuristen	601
42.9Unternehmerische Interessen an der Mitarbeiterentwicklung	602
Literatur	603
43 Lean Management am Legal Operations-Arbeitsplatz	604
43.1Einführende Betrachtungen	604
43.1.1Definition Lean Management	604
43.1.2Lean Management und seine Ziele	605
43.1.3Lean Management – nur Tools und Methoden?	606
43.2Lean Management-Elemente und die dazugehörigen Tools	608
43.2.1Kundenorientierung	608
43.2.2Verschwendung eliminieren	609
43.2.3Fehler vermeiden	610
43.2.4Prozessanalyse	610
43.2.5Prozesse standardisieren	610
43.2.6Die 5S-Methode	611
43.2.7Problemlösungsmethoden	611
43.3Beispiele für einzelne Prozessoptimierungen in der Rechtsabteilung	612
43.3.1Tagesstruktur	613
43.3.2Termin- und Fristenmanagement	614
43.3.3Vertragsmanagement	615
43.3.4IT-Infrastruktur	616
43.3.5Sonstige Ressourcenoptimierung	616
Literatur	616
44 Knowledge Management in Legal Operations	618
44.1Zur Bedeutung von Wissensmanagement in Legal Operations	618
44.1.1Ad hoc abrufbares komplexes Wissen	619
44.1.2Interdisziplinärer Nutzen	619
44.1.3Der Charme der Standardisierung	620
44.1.4Gesetzliche Motivation zum Wissensmanagement in Legal Operations	621
44.2Mögliche Organisationsmodelle	621
44.2.1Wissen: Definition und Arten	622
44.2.2Erfassen und Weitergabe von Wissen	623
44.2.2.1 Die geeignete Plattform für gute Wissenskommunikation	623
44.2.2.2 Ordnungsstrukturen	624
44.2.2.3 Externe juristische Wissensquellen – Hinweise und Tipps	625
44.2.2.4 Woran erkennt man das für Rechtsabteilungen geeignete Wissen?	626
44.3Hinderungsgründe für erfolgreiches Wissensmanagements in Rechtsabteilungen	628
44.3.1Psychologie des Wissensmanagements: Wissen ist Macht vs. Wissen teilen	628
44.3.1.1 Die Eule der Minerva	628
44.3.1.2 Paradoxien und Gefangenendilemma	629
44.3.1.3 Der Irrtum mit der Wirklichkeit	629
44.3.2Wie kann man eine Wissenskultur in Legal Operations fördern?	630
44.3.2.1 Anreizsysteme	630
44.3.2.2 Unternehmenskultur, Soft Skills und innere Haltung	630
44.3.2.3 Gelungene Kommunikation ist eine Kernkompetenz im Wissensmanagement	632
44.3.3Woran erkennt man funktionierendes Wissensmanagement?	633
44.4Individuelle Ausgestaltung von Wissensmanagement	634
Literatur	635
45 Time Management in Legal Operations	637
45.1Einleitende Überlegungen	637
45.2Time Management für die Rechtsabteilung	638
45.3Time Management für den Unternehmensjuristen	639
45.4Was, wenn ein gutes Time Management nicht ausreicht?	641
45.5Folgen ständiger Überlastung	641
Teil VIII Praxis zu Prozessen von Legal Operations	642
46 Einführende Übersicht Prozesse von Legal Operations	643
46.1Die Prozesse von Legal Operations	643
46.2Die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Prozesse	643
46.2.1Hauptaufgaben und Hauptprozesse in Legal Operations	644
46.2.2Zusatzaufgaben und Zusatzprozesse in Legal Operations	645
46.2.3Administrativaufgaben und -prozesse in Legal Operations	646
46.3Kapitelübersicht – Prozesse in Legal Operations	647
47 Hauptprozess Legal Risk Management	650
47.1Legal Risk Management	650
47.2Risikoanalyse operativer Aktivitäten	654
47.2.1Beispiel zur statistischen Aktivitätskostenanalyse (SACA-AnsatzBeispiel 1)	656
47.2.1.1 Schritt 1a: Ausarbeitung des SACA-Basismodels	656
47.2.1.2 Schritt 1b: Ausarbeitung aller operativen und rechtlichen Unsicherheiten und Konsequenzen, die in Assoziation mit dem SACA-Basismodels auftreten können	657
47.2.1.3 Schritt 2: Datenanforderungen	661
47.2.1.4 Schritt 3: Analyse und Auswertung	662
47.2.2Schlusswort zum SACA Ansatz	665
47.3Risikoanalyse unter Abhängigkeit von Optionen	666
47.3.1Beispiel zur Risikoanalyse unter Abhängigkeit von Optionen (Beispiel 2)	667
47.3.2Schlusswort zur Risikoanalyse unter Abhängigkeit von Optionen	673
Literatur	674
48 Hauptprozess Legal Counseling	675
48.1Einleitende Überlegungen	675
48.2Die Ziele des Legal Counseling	676
48.3Zielpublikum des Legal Counseling	677
48.4Die relevanten Rechtsgebiete des Legal Counseling	679
48.5Nachhaltiges Legal Counseling	683
Literatur	688
49 Hauptprozess Transaction Management	691
49.1Das Management von Transaktionen	691
49.1.1Transaction Management: Die Königsdisziplin der Legal Operations	692
49.1.2Der frühzeitige Einbezug der Legal Operations	692
49.2Transaktionsspezifisches Contract Management	693
49.2.1Vertragsmuster, Checklisten und Contract Handling	693
49.2.2Die Beraterauswahl	694
49.3M&A-Transaktionen und Due-Diligence-Prüfungen	694
49.3.1Das Management externer Berater	695
49.3.2Das Beraterbriefing	695
49.3.3Typischer Ablauf einer M&A-Transaktion	696
49.3.4Due Diligence-Prüfungen zur Minderung der Haftungsrisiken	697
49.3.5Inhalte und Formen von Due-Diligence-Prüfungen	697
49.3.6Die Gestaltung des M&A-Vertrags	700
49.3.6.1 Der Vertragsentwurf	700
49.3.6.2 Zentrale Vertragsinhalte	700
49.3.6.3 Anteilsübergang und Zahlungsmodalitäten	701
49.3.6.4 Gewährleistung, Garantie, Haftungsumfänge und Sicherheiten	703
49.3.6.5 Rechtswahl und Gerichtsstand	704
49.3.7Die Vertragsverhandlungen	705
49.4Product Stewardship	706
49.4.1Produktentwicklung	707
49.4.2Marktstrategien, Produktmarketing und Kartellrecht	708
50 Hauptprozess Litigation & Arbitration Management	710
50.1Einleitende Überlegungen	710
50.2Vorteile der Schiedsgerichtsbarkeit gegenüber anderen Verfahrensoptionen	711
50.2.1Vorteil: Vertraulichkeit	711
50.2.2Vorteil: Möglichkeit zur Bestimmung des Schiedsgerichts	712
50.2.3Vorteil: Schiedssprache	713
50.2.4Vorteil: Wahl des Schiedsorts	713
50.2.5Vorteil: Individuelle Verfahrensgestaltung	714
50.2.6Vorteil: Beschleunigte Verfahren	714
50.3Die Wahl der Schiedsordnung	715
50.4Kosten der Schiedsgerichtsbarkeit	716
50.5Schiedsklauseln als Anknüpfungspunkt	716
50.6Der Ablauf des Schiedsgerichtsverfahrens	717
50.6.1Einleitung des Verfahrens	717
50.6.2Das eigentliche Verfahren vor dem Schiedsgericht	718
50.6.3Der Weiterzug eines Schiedsurteils	719
50.7Die Vollstreckung eines Schiedsgerichtsurteils	719
Literatur	720
51 Hauptprozess Legal Education	721
51.1Einleitende Überlegungen	721
51.1.1Rechtsabteilung und Legal Education	721
51.1.2Voraussetzungen für Legal Education im Unternehmen	722
51.1.3Seminare – sofortiger Impact im Sinne des Unternehmens	723
51.1.4Das Vermitteln der juristischen Denkweise	724
51.2Legal Education und die eigene Dozententätigkeit	724
51.2.1Erste Schritte im Rahmen der Verbandsarbeit	724
51.2.2Der Typus des „guten“ Dozenten	725
51.2.3Der Typus des „schlechten“ Dozenten	726
51.3Die Organisation eines Inhouse-Seminars	726
51.3.1Bedarfsanalyse und Anbieterauswahl	726
51.3.2Gute Vorbereitung – Branchen-Know-how und Praxisbezug	727
51.3.3Gute Vorbereitung – Verständnis für Nichtwissen im rechtlichen Bereich	729
51.4Konflikte in Seminarsituationen	730
51.4.1Wahrnehmung negativer interner Sachverhalte	730
51.4.2Unternehmen mit ausschließlichem Fokus auf Technik	731
51.4.3Kritik und Vorbehalte gegenüber dem Dozenten	732
51.4.4Mangelndes Verständnis für unternehmerische Zusammenhänge	732
51.5Teilnehmerkreis und Methodik	733
52 Zusatzprozess Document Management	736
52.1Document Management als ganzheitliche Lösung	736
52.2Ausgangslage in der Rechtspraxis	737
52.3Leistungen des DMS als Basisfunktionen für das Vertragsmanagement	738
52.4Was muss ein Vertragsmanagement leisten?	739
52.5Können nur Großunternehmen ein Vertragsmanagement nutzen?	742
52.6Ist Vertragsmanagement auch mit kleinem Budget umsetzbar?	743
52.7Welches DMS ist das Richtige?	744
52.8Empfehlung zur Vorgehensweise bei der Einführung	745
52.9Hemmnisse und Vorteile der Einführung eines Vertragsmanagements	747
52.10Zukünftige Entwicklungen im Document Management	747
53 Zusatzprozess Corporate Secretary Services	750
53.1Herausforderung Corporate Secretary Services	750
53.2Hauptaufgaben eines Corporate Secretary	751
53.2.1Im Dienste der Aufsichtsrats- und Komitee-Sitzungen	751
53.2.2Im Dienste des Aufsichtsratsvorsitzenden	752
53.2.3Im Dienste der Hauptversammlung	753
53.3Corporate Governance-Bericht	753
53.4Abläufe im Aufsichtsrat	754
53.5Mindestanforderungen an das Profil eines Corporate Secretary	754
53.6BeziehungenKontakte	754
53.7Corporate Governance	755
53.8Aufsichtsratsbüro	757
53.9Dynamik zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsleitung	758
53.10Die Doppelrolle von General Counsel und Corporate Secretary	759
53.11Protokollführung in der Aktiengesellschaft	761
53.11.1Nutzen der Protokollführung	761
53.11.2Anforderungen an den Protokollführer	762
53.11.3Drei grundsätzliche Arten von Protokollen	762
53.11.4Anforderungen an ein Protokoll	763
54 Zusatzprozess Compliance Management	765
54.1Weshalb ist Compliance für Juristen so wichtig?	765
54.2Wie sollte Compliance organisiert sein?	767
54.3Das Compliance Management-System	768
54.3.1Compliance-Risikobewertung (Compliance Risk Assessment)	768
54.3.2Implementierung von Compliance-Richtlinien	771
54.3.3Compliance-Trainings	771
54.3.4Compliance-Kommunikation	772
54.4Wie kann man Compliance in die Unternehmensprozesse integrieren?	774
54.4.1Compliance-Integration bei Geschäftspartnerprüfungen	775
54.4.2Compliance-Integration beim Kauf von Unternehmen	778
54.5Frühe Integration von Compliance in die Strategieentwicklung und in internationale Projekte	780
54.6Hinweisgeberportal und Case Management	780
54.7Compliance Reporting	782
54.8Wie viel Compliance ist notwendig?	783
55 Zusatzprozess CSR & Integritätsmanagement	785
55.1Einleitende Überlegungen	785
55.2CSR, Compliance und social compliance	786
55.3Internationale CSR-Standards und CSR-soft law	791
55.3.1CSR Management System-Standards (Rahmenwerke)	791
55.3.2Themenbezogene CSR Management-System-Standards	792
55.3.3Sachlich-themenbezogene materielle Normen (CSR-soft law)	794
55.4Social Compliance Risk Management und Unternehmensintegrität	795
Literatur	798
Stichwortverzeichnis	800

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