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E-Book

Prozessorientierte Reorganisation

Reengineering-Projekte professionell gestalten und umsetzen

AutorGünther Schuh, Michael Kurr, Thomas Friedli
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl206 Seiten
ISBN9783446410817
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis27,99 EUR

Prozessorientierung ist eine unbestrittene Notwendigkeit. Doch die bisherigen Methoden hierfür sind unzureichend. Die Autoren stellen einen neuen Weg zu einem prozessorientierten Unternehmen vor. Er setzt auf den Stärken des radikalen Reengineerings auf, ohne den Faktor Mensch und damit die Umsetzbarkeit der Ergebnisse unberücksichtigt zu lassen. Der von den Autoren entwickelte Leitfaden liefert von der ersten Entscheidung bis zur Umsetzung eine praxisbewährte, methodische Begleitung. Alle Schritte zu einer prozessorientierten Organisation werden direkt in die Praxis umsetzbar dargestellt! Die konkrete Anwendung der Methode wird an den Unternehmen Schiesser, Alu Menziken und Lista illustriert. Zahlreiche Beispiele veranschaulichen die wichtigsten Tools des Prozessmanagements.

Die Autoren, allesamt ausgewiesene Experten der Prozessgestaltung, stellen einen neuen Weg zu einem prozessorientierten Unternehmen vor. Sie verbinden dabei die Stärken des radikalen Reengineerings mit dem Faktor Mensch und gewährleisten damit die Umsetzung der Ergebnisse! Von der ersten Entscheidung bis zur Umsetzung liefert Ihnen dieser Leitfaden eine praxisbewährte, methodische Begleitung. Die konkrete Anwendung der Methode wird an den Unternehmen Schiesser, Alu Menziken und Lista illustriert. Highlights - Neue Methode zur prozessorientierten Reorganisation - Schritt-für-Schritt-Anleitung - Zahlreiche Praxisbeispiele namhafter Unternehmen

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Leseprobe

"2 Partizipativ zur Prozessorganisation ( S.11)

Von Thomas Friedli, Günther Schuh
„If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail.""

Abraham Maslow, amerikanischer Philosoph und Psychologe, 1908 – 1970
In diesem Kapitel wird nach einer kurzen Einführung der von uns entwickelte Ansatz zur prozessorientierten Reorganisation beschrieben. Sämtliche Bausteine werden in den folgenden Kapiteln weiter vorgestellt. Kapitel 3 widmet sich dabei der detaillierten Beschreibung der zentralen Bausteine, die darauf folgenden Kapitel bieten eine Vertiefung anhand von ausgewählten Praxisbeispielen. Der hier beschriebene Ansatz wurde in zahlreichen Anwendungen detailliert und weiterentwickelt (seine Ursprünge gehen dabei auf das EUProjekt ESPRIT 8446 MOTION – Model for Transforming, Identifying and Optimizing Core Processes – Mitte der 90er Jahre zurück).

Der Ansatz verbindet die Stärken verschiedener Reorganisations- respektive Verbesserungsansätze und gewährleistet durch die Integration partizipativoperativer und strategisch-hierarchischer Elemente eine ganzheitliche Sicht. Aufgrund der Durchgängigkeit des Konzeptes, das von der Strategieentwicklung bis zur praktischen Umsetzung und zum Umsetzungscontrolling aufeinander abgestimmte Methodenbausteine vorsieht, werden Probleme bei der Umsetzung strategischer Zielsetzungen in operative Gestaltungsmaßnahmen vermieden. Insbesondere werden diejenigen in der Organisation, die von der prozessorientierten Reorganisation betroffen sein werden, von Anfang an in die Erarbeitung der neuen Strukturen und Abläufe mit einbezogen.

An erster Stelle steht dabei immer das eigentliche Schaffen eines „Problembewusstseins"" bzw. einer nachvollziehbaren Verbesserungsmöglichkeit, ohne die eine Veränderung immer nur gegen Widerstand durchgesetzt werden kann. Fehlt die Einsicht in eine Veränderungschance oder wird der Kommunikation zum Schaffen eines gemeinsamen Bildes dieser Veränderung nicht genügend Raum eingeräumt, werden die Effekte der Reorganisation, wenn überhaupt, nur kurz sichtbar sein und danach verpuffen oder in ihr Gegenteil umgekehrt werden.

Als Illustration der Bedeutung der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses innerhalb einer Organisation mag der Blick auf die Art der Führung der englischen und der kontinentalamerikanischen Truppen im nischen Unabhängigkeitskrieg 1776 dienen. Die höher eingeschätzten englischen Truppen wurden top-down streng hierarchisch geführt: „The British commanders were highly skilled professionals who affected the amateur style of country gentlemen. They banded with one another as old boys but were exquisitely sensitive to rank and privilege. Cornwallis (britischer General, Anm. d. Verf.) arrogated the major decisions entirely to himself and rejected contrary advice from his officers"" (Hacket Fischer, 2004).

Washington, der Oberbefehlshaber der amerikanischen Truppen hingegen, verfolgte einen ganz anderen Ansatz: „The Americans improvised a different system of command. It was forced upon them by the diversity of cultures in the country, by the pluralism of elites, by a more open polity, by a less stratified society, and especially by expanding ideas of liberty and freedom. The man at the centre was George Washington. From much hard won experience in American politics and war he had learned to work closely with his subordinates. . . . Later he worked more skillfully by the construction of consensus. In that way he created a community of open discourse and a spirit of mutual forbearance"" (Hacket Fischer, 2004).

Bezug nehmend auf den erfolgreicheren Führungsstil von George Washington stellt das Down-up-Prinzip im Sinne einer Integration strategischer Ziele der Unternehmensleitung (top-down) und der Erarbeitung operativer Prozessverbesserungen durch die betroffenen Mitarbeiter (bottom-up) die Grundlage für das im Weiteren beschriebene Vorgehen dar."

Inhaltsverzeichnis
Danksagung6
Inhalt8
1 Einführung – Prozessorientierung als Erfolgsfaktor oder warum funktionale Organisationen heute nicht mehr genügen!12
1.1 Die Situation der produzierenden Industrie in Westeuropa15
1.2 Prozessorientierung als Chance16
2 Partizipativ zur Prozessorganisation22
2.1 Der Prozessmanagement-Navigator – Durchgängige, aufeinander aufbauende Methodenbausteine24
2.2 Die Strategieklärung – Schaffen einer gemeinsamen Ausgangslage auf der Managementebene25
2.3 Prozessarchitektur27
2.4 Prozessanalyse – Mit Mitarbeitereinbezug zum Erfolg28
2.5 Schwachstellen-/Potenzialworkshops29
3 Tools des Prozessmanagements34
3.1 Die Strategieklärung34
3.2 Prozessmodellierungstools und Prozesspläne42
3.2.1 Prozessmodellierungstools42
3.2.2 Anforderungen an Prozessmodellierungstools43
3.2.3 Umgang mit dem Prozessmodellierungstool46
3.2.4 Prozesspläne53
3.3 Prozessportfolios62
3.4 Schwachstellen-/Potenzialworkshops64
3.5 Das Controlling prozessorientierter Reorganisationen66
3.5.1 Projektcontrolling67
3.5.2 Prozesscontrolling68
3.5.3 Besonderheiten und Erfahrungswerte69
3.6 Prozesshandbücher72
3.7 Evaluation und Einführung von ERP-Systemen75
3.7.1 Herausforderungen bei der Systemauswahl75
3.7.2 Gängige Ansätze für die Softwareauswahl77
3.7.3 Das 3PhasenKonzept80
3.7.4 Unterstützung der Implementierung87
4 Der Fall Schiesser – Von der Neupositionierung zum ERP-System92
4.1 Das Unternehmen92
4.2 Das Umfeld92
4.3 Die Ausgangssituation97
4.3.1 Schiesser97
4.3.2 Die Projektorganisation101
4.4 Das Wandelprojekt101
4.4.1 Die Strategieklärung101
4.4.2 Prozessanalysen und -optimierungen108
4.4.3 Prozess und Organisation115
4.4.4 Auswahl und Einführung des ERP-Systems116
4.5 Zusammenfassung122
5 Der Fall Alu Menziken Extrusion – Eine Vision in der Sanierung124
5.1 Ausgangssituation124
5.1.1 Ausgangssituation124
5.1.2 Ziele des Projekts125
5.1.3 Rahmenbedingungen und Annahmen126
5.2 Projektorganisation126
5.3 Vorgehen127
5.3.1 Projektablauf und Terminplanung127
5.3.2 Konkretisierung des Betrachtungsobjekts127
5.3.3 Umfeldanalyse (PARTS)129
5.3.4 Strategische Erfolgspositionen (SEPs) und Ableitung der Defizite129
5.3.5 Ableiten und Bewerten von Strategievarianten130
5.3.6 Prozessarchitektur130
5.3.7 Funktionale Strategien132
5.3.8 Umsetzungsplan132
5.4 Ergebnisse133
5.4.1 Analyse der strategischen Ausgangslage (Ist-Situation)133
5.4.2 Segmentierung134
5.4.3 Identifikation der relevanten Betrachtungsobjekte135
5.4.4 Umfeldanalyse (PARTS) pro Betrachtungsobjekt138
5.4.5 Strategische Erfolgspositionen (SEPs) pro Betrachtungsobjekt140
5.4.6 Bestehende und notwendige Fähigkeiten (Gap)143
5.4.7 Ableitung und Bewertung der Strategievarianten143
5.4.8 Strategiekonkretisierung150
5.4.9 Prozessarchitektur153
5.4.10 Funktionale Strategien162
5.4.11 Maßnahmen162
5.5 Erste Erfahrungen mit der definierten Strategie172
5.6 Zusammenfassung173
6 Der Fall Lista – Proaktives Prozessmanagement178
6.1 Angaben zur Unternehmung178
6.1.1 Kurzüberblick über die Unternehmung Lista178
6.1.2 Markt179
6.1.3 Distribution179
6.1.4 Produkte und Dienstleistungen180
6.2 Der Absatzmarkt für Büromöbel180
6.2.1 Marktstrukturen in Europa180
6.2.2 Marktentwicklung in der Vergangenheit181
6.2.3 Aktuelle Marktentwicklung181
6.2.4 Vertriebswege183
6.2.5 Konzentration der Zulieferer183
6.3 Das Reorganisationsprojekt184
6.3.1 Die strategische Klärung184
6.3.2 Prozessarchitektur und Prozessportfolio185
6.3.3 Prozessoptimierung186
6.4 Zusammenfassung189
7 Zusammenfassung und Lessons Learned190
Abbildungen196
Literatur200
Autoren204

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