•  Kundensegmente fassen Kundengruppen mit homogenen Bedürfnissen zusammen. Kriterien für die Segmentierung werden vom Unternehmen ermittelt, meist sind aber bereits Einteilungen in der Branche vorhanden, die als Anhaltspunkt genutzt werden können. Bekanntlich werden Kundensegmente identifiziert, man kann sie nur erkennen, nicht aufstellen. Stärker als im B2C-Markt kommt man im B2B-Markt nicht an der eigenen Definition der Kundensegmente mit eigens ausgewählten Kriterien vorbei, während die Vorgehensweise im B2C-Markt eher standardisiert ist.

•  Zentral im Geschäftsmodell von Osterwalder & Pigneur ist das Nutzenversprechen (» Value Proposition«) als eine Beschreibung, welchen außergewöhnlichen Kundenwert das Marktangebot für das spezifische Kundensegment anbietet. Es ist auch Ausgangspunkt der Betrachtung, welche Leistungen dem Kundensegment angeboten werden sollen, um sich optimal zu positionieren und sich von den Wettbewerbern abzugrenzen. Folgerichtig stehen die »Value Propositions« als die Vorteile einer spezifischen Problemlösung im Mittelpunkt der Darstellung.6

•  Die Vertriebswege zeigen auf, über welche Wege die Kunden erreicht werden. Die Betonung liegt auf der Regelmäßigkeit und der Nachhaltigkeit, einmalige Gelegenheiten sind davon ausgeschlossen. Wichtig dabei ist es herauszufinden, auf welchem Weg der Kunde angesprochen werden soll (direkt oder indirekt) und welche Vertriebswege am besten und am kostengünstigsten funktionieren.

•  Die Kundenbeziehungen werden nicht nur zwischen Unternehmen und Kunden aufgebaut, sondern auch in jedem einzelnen Kundensegment gepflegt. Dabei kann die Beziehung von persönlich, über eine »Community«, bis hin zu einer automatisierten Kundenbeziehung sein. Das Unternehmen muss folglich ermitteln, welche Kundengruppen welche Art von Beziehung bevorzugen und wie diese im Unternehmen integriert werden können.7

•  Die Schlüsselaktivitäten sind die primären Handlungsfelder einer Organisation, um das Geschäftsmodell aufrecht zu erhalten. Abhängig von der Situation des Unternehmens, stehen hier oft die Erstellung des Marktangebots und der Eintritt in Märkte im Vordergrund. Fertigt das Unternehmen selbst, können hier noch Komponenten aus dieser Funktion des Unternehmens dazu kommen.

•  Schlüsselressourcen sind die dazu dringend notwendigen Ressourcen. Diese können physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Natur sein. Die Schlüsselressourcen sind mit Schlüsselaktivitäten verbunden, nur beide zusammen können ihre Wirkung entfalten, etwa in der Fertigung, der besonderen Problemlösung, in den Vertriebswegen, in den Kundenbeziehungen etc. Innerhalb des eigenen Unternehmens müssen die Schlüsselressourcen vorhanden sein, um diese außergewöhnlichen »Value Propositions« bereitzustellen.

•  Vollständige Leistungen benötigen meist Kooperationen mit Schlüsselpartnern, ohne die das Geschäftsmodell nicht umsetzbar wäre. Die Schlüsselpartner stellen dringend benötigte komplementäre Leistungen zur Verfügung, die das eigene Unternehmen selbst nicht leisten kann oder aufgrund seiner Schwerpunktbildung nicht leisten will. Partner und Lieferanten zählen damit zu den Schlüsselpartnern, die ein Geschäftsmodell erfolgreich machen.

•  Der Umsatzstrom resultiert aus den überzeugenden »Value Propositions« und der Effektivität der »Brücke«, die auf die jeweiligen Kundensegmente treffen. Unter Umsatzstrom versteht man in der Regel mehrere Ertragsquellen. Deren Qualität ist später für die Risikobetrachtung des Ertragsmodells aufschlussreich: Welche Einnahmen wird das Unternehmen aus welchen unterschiedlichen Quellen erhalten? Die eigentliche Frage beim Umsatzstrom ist jedoch, wie der Strom erweitert werden kann, d. h. welche weiteren Umsatzquellen angefügt werden können?

•  Die Kostenstruktur zeigt alle Fixkosten und variablen Kosten auf, die im Unternehmen anfallen und die von zentraler...