3 Theoretische Grundlagen: Veränderung des Management-Stils über die Wachstumsphasen (S. 25-26)

„Effective leaders don`t start out wishing to be leaders. The title, the position, the stature, the power, the accoutrements of leadership do not wear well on those who seek them as a primary goal. Truly effective leaders begin with a cause, a purpose, a goal that serves fellow citizens." James Clawson, amerikanischer Professor

Den im Rahmen der Einleitung zu dieser Arbeit aufgestellten Forschungsfragen folgend (siehe Abschnitt 1.2) und auf den im Kapitel 2 dargestellten Grundlagen aufbauend, werden im folgenden Kapitel unterschiedliche Management-Stile und ihre möglichen Veränderungen über den Lebenszyklus von Wachstumsunternehmen hinweg diskutiert. Darüber hinaus wird der Bezug zum Erfolg der Unternehmen dargestellt.

3.1 Management-Stile

Soll im Rahmen dieser Arbeit eine genauere Auseinandersetzung mit der Erfolgswirkung von Veränderung im Management-Stil eines Unternehmers oder Managers an der Spitze eines Wachstumsunternehmens über den Lebenszyklus hinweg erfolgen, bedarf es zuallerst einer Referenz zur Beschreibung verschiedener Management-Stile. Dazu bieten sich zum einen allgemeine Klassifikationen unterschiedlicher Management- Stile, zum anderen Entrepreneurship-spezifische Konzepte an.

Da sich in der Literatur nur wenige umfassende Entrepreneurship-spezifische Konzepte finden lassen, werden, um eine fundierte theroetische Abstützung der weiteren Arbeit zu ermöglichen, wesentliche etablierte Leadership-Typologien dargestellt und, in Anlehnung an BURTON/ OBEL/HUNTER, dem Konzept der „Präferenz für Microinvolvement" folgend in einen gemeinsamen Zusammenhang gesetzt. Der Arbeit von MANSTEDTEN folgend wird darüber hinaus mit den Management- Stilen nach ROBERTS ein Entrepreneurship-spezifisches Konzept dargestellt und in einen Forschungskontext gesetzt. Abschließend werden die Kernaussagen der Management-Stile nach ROBERTS dem von BURTON/OBEL/HUNTER entwickelten Konzept der „Präferenz für Microinvolvement" gegenübergestellt, um einen wissenschaftlich fundierten theoretischen Rahmen für diese Arbeit wählen zu können.

3.1.1 Allgemeine Leadership-Typologien

Im folgenden Abschnitt werden einige etablierte, in Anlehnung an BURTON/ LAURISEN/OBEL ausgewählte Leadership-Typologien vorgestellt, um die Grundlage für eine weitere analytische Auseinandersetzung mit Führungsstilen zu legen. Dabei wird hier aus Gründen der Vereinfachung einheitlich von Typologien gesprochen und auf die im streng wissenschaftlichen Sinne vorzunehmende Unterscheidung zwischen Typologien und Taxonomien verzichtet. Als Typologien werden analytische und als Taxonomien empirische Ergebnisse einer Typenbildung bezeichnet.156

3.1.1.1 Theory X / Theory Y

Die von MCGREGOR (1969) vorgestellten

Theorien X und Y sind eine klassische Form der Kategorisierung von Leadership-Typologien, die auf unterschiedlichen Grundannahmen zu den Eigenschaften der zu führenden Organisationsmitglieder beruht. 158 Neben den überaus zahlreichen Studien und Artikeln, die sich mit MCGREGORS Theorien X und Y beschäftigen159, würdigte die amerikanische Zeitschrift „Workforce" anlässlich ihres 80-jährigen Bestehens in einem Sonderartikel unter anderem MCGREGORS Buch „The Human Side of Enterprise", in dem er seine Theorien vorstellt, als eines der wesentlichen Personalwirtschafts-Bücher der letzten 80 Jahre. Der Artikel unterstreicht, dass MCGREGORS „Theorie Y" noch bis heute die Personalpolitik, Leistungsbeurteilungen und Entlohnungssysteme von Unternehmen prägt und als Wegbereiter für die Idee, Mitarbeiter als Kapital zu betrachten, gilt.